CALIDAD SIN LÍMITES

QUALITYPS Nº 45

2012-01-10T11:56:00.001-04:30

AUDITORÍAS INTERNAS DE LA CALIDAD

o Se ha determinado que existe una íntima relación entre la calidad de los productos y el sistema que aplica la Organización para gestionarla. A través de las auditorías internas, se revisa la manera como se pone en práctica la Gestión de la Calidad en cada una de las fases del proceso de realización, desde el desarrollo inicial del Producto o Servicio, hasta su uso por parte del consumidor o usuario final.

o A través de la implementación de un programa de auditorías, se puede desarrollar estos procesos de una manera sistemática y planificada a intervalos fijados, y se promueve la mejora de la Calidad y del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad. En este programa se establece el objetivo y el alcance, las responsabilidades, recursos y procedimientos que se aplicarán para la implementación del programa. Adicionalmente, se establecen los requisitos para el programa y los mecanismos para su seguimiento y medición.

o La realización de Auditorías de manera sistemática, independiente y documentada promueve la implementación de las acciones correctivas necesarias para resolver los problemas y generar mejoras en la Calidad de los productos y servicios que proporciona la Organización.

o La auditoría necesita ser objetiva, con indicadores medibles o información confirmada por más de una fuente. El tiempo de la auditoría depende del tamaño de la entidad auditada.

o Dadas las limitaciones de tiempo y de recursos, en las auditorías no se verifica todo, a menudo se aplican técnicas de muestreo. La confianza en los resultados de la auditoría esta relacionada con el uso apropiado de estas técnicas para la recolección de evidencias, a diferencia de la inspección donde todo se verifica. Por lo tanto, al planificar la auditoría, es bueno programar el tiempo previsto para auditar cada local, sector o proceso.

o La auditoría debe resaltar el realismo de los hechos, más allá del drama de las opiniones. El buen auditor no se limita a la información verbal que proporciona el auditado durante las entrevistas. Esta debe validarse con los documentos y los registros recolectados.

o El propósito de la evaluación de las evidencias de la auditoría es identificar no conformidades por el incumplimiento de los requisitos establecidos en los criterios de la auditoría. Estas no conformidades constituyen oportunidades para la mejora de la calidad.

o Las auditorías internas poseen algunas ventajas en relación con las auditorías externas y por tanto deberían ser consideradas como una herramienta para la gestión. Estas incluyen:

 Los auditores internos poseen un mayor conocimiento sobre la Organización y sus problemas
 Los auditores internos pueden acceder con mayor facilidad a la información requerida
 Los auditores internos disponen de más tiempo para recolectar las evidencias y para realizar las actividades necesarias.

o Los resultados de la auditoría se reflejan en un informe proporcionado por el equipo auditor, tras considerar los objetivos y los hallazgos de la auditoría. Estos hallazgos son producto de la evaluación de las evidencias recogidas frente a los criterios de la auditoría, lo cual puede señalar no conformidades u oportunidades de mejora.

o Los informes de auditorías internas constituyen un elemento de entrada importante para la revisión por la Dirección (ISO 9001:2008, sección 5.6) y permiten a la Alta Dirección obtener información sobre el sistema de gestión de la Calidad y realizar seguimiento a los planes de mejora y a las acciones correctivas que se implementen.

o Un informe bien preparado servirá como una herramienta para la implementación de las acciones correctivas y preventivas, y de las mejoras necesarias. En este informe se registra lo que se vio, tanto conformidades como no conformidades, observaciones o inquietudes encontradas. El auditor también registra aquellas oportunidades de mejora que juzgue pertinente sugerir y las fortalezas observadas durante la auditoría.

o Después de las primeras auditorías, lo usual es resolver los problemas que van surgiendo. Luego, se empieza a mejorar lo que se considera que está bien. Así, aparece la mejora continua y, de esta manera, es posible lograr la excelencia.

o Al recibir el informe, es importante que, además de resolver los problemas detectados, el equipo analice sus causas. Cuando se encuentran las causas subyacentes que provocaron el problema, es posible actuar sobre éstas y prevenir su repetición.

o A medida que la organización lleva a cabo el proceso de auditoría interna, comienza a crecer y mejorar continuamente. Mejora cuando se prepara para recibir la auditoría y luego al resolver los problemas e implementar las oportunidades de mejora identificadas como resultado de su realización.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
FECHA: enero 2012

QUALITYPS Nº 44

2011-12-12T15:36:00.000-04:30

EL PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD Nº 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

o En la sección 0.2 de ISO 9000:2005 LITERAL H) SE AFIRMA: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Esta aseveración describe el principio Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor que forma parte de los ocho principios que constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.

o Toda organización que tenga como norte satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas, debe contar con proveedores confiables que le entreguen suministros capaces de cumplir con las características de calidad que le permitan a su vez a la organización cumplir con los requisitos del producto que se ofrece a los clientes.

o Para las organizaciones que se enfocan a la satisfacción de sus clientes, se hace imperativo asegurar la Calidad no sólo en sus procesos, sino que la gestión de calidad debe contemplar también el aseguramiento de la calidad en sus adquisiciones. Una de las causas más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus proveedores, y esto solo se construye con paciencia y una perspectiva a largo plazo.

o Cualquier comprador que haya adquirido un compromiso con la Calidad, depende de sus proveedores para cumplir este propósito. De allí la importancia que están tomando las relaciones cliente-proveedor bajo una óptica de mutuo entendimiento y cooperación, aún más en el mundo globalizado de nuestros días.

o El establecimiento de políticas y procesos por parte de la organización para asegurar la calidad en sus adquisiciones, no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad de sus suministros. Este debe esforzarse por la mejora continua de sus procesos y productos con el fin de satisfacer las necesidades actuales y futuras de su comprador.

o El comprador, siempre que pueda elegir libremente su fuente de suministro, debería investigar, evaluar y calificar la capacidad técnica y organizativa de los proveedores y subcontratistas que utilizará para sus compras, y basar la selección de los mismos en los resultados obtenidos.

o Cuando la calidad de los bienes y servicios que la Organización adquiere incide en la eficacia de las operaciones y en el cumplimiento de los requisitos del producto final, las relaciones de una organización con sus proveedores deberían establecerse sobre bases muy sólidas, de mutua confianza y comprensión, con la premisa de acuerdos a largo plazo y si es posible con alianzas estratégicas de mutuo beneficio.

o Ninguna organización puede asegurar la Calidad de los productos a sus clientes cuando los suministros que adquiere no se ajustan a los requisitos establecidos en las especificaciones de compra.

o El proveedor no podrá satisfacer plenamente los requisitos de su cliente si éste no se los comunica de manera clara y precisa. Por tanto, es fundamental la comunicación eficaz entre ambos, desde una vinculación algo lejana por un simple contacto telefónico, hasta una tan estrecha como el Desarrollo de Proveedores.

o La Calidad que el proveedor proporciona es muy importante, es un factor clave para la garantía de Calidad que puede ofrecer cualquier empresa a sus clientes, para la ejecución de las actividades y las operaciones, para el aumento de la productividad y para la disminución de los costos.

o Las empresas que invierten montos sustanciales de dinero en ciertas compras tienen derecho a exigir a los proveedores de las mismas los máximos niveles de Calidad. Esta exigencia debería enfocarse principalmente en aquellos bienes y servicios que intervienen directamente en la Calidad del producto final.

o Las exigencias de los consumidores de los productos varían constantemente y, por esta razón, no hay normas ni especificaciones que no puedan y deban mejorarse. En consecuencia, tanto el comprador como el vendedor de los suministros deberían trabajar juntos, revisando continuamente sus especificaciones, siempre en la búsqueda de proporcionar a los consumidores los productos que satisfagan sus necesidades y expectativas cada vez más exigentes.

o La exigencia a los proveedores de la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad por parte de las empresas japonesas, les ha dado a éstas las ventajas competitivas en Calidad, productividad y costos que son reconocidas a nivel mundial.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Diciembre 2011

CALIDAD Y CALIDAD DE VIDA

2011-11-11T09:54:00.000-04:30

Artículo elaborado con motivo de la celebración del Día Mundial de La Calidad 2011

Desde hace algún tiempo vengo manejando en mis clases en la Universidad el tema de la Calidad de Vida. Siendo especialista en Gestión de Calidad con más de 20 años de experiencia, me ha llamado la atención la íntima relación entre el concepto de Calidad que se maneja en las empresas, a menudo definido en las políticas de la calidad, y el concepto de Calidad de Vida de las personas desde el punto de vista individual y colectivo.

Para entender esta vinculación, deberíamos comenzar por definir el concepto de Calidad de Vida: La Calidad de vida puede definirse como el nivel de satisfacción de las necesidades que tienen los individuos, tanto desde el punto de vista individual como colectivo. Es esencial para la autoestima de las personas ya que determina su bienestar, su eficiencia, sus actitudes y su comportamiento para alcanzar una vida digna, con las mismas oportunidades y beneficios que tienen las demás personas con las que ellos conviven.

La calidad de vida también está muy relacionada con la búsqueda del sentido que tiene la vida para cada uno de nosotros, ya que depende de los valores, la pertenencia a una comunidad y la claridad de las metas que se quieren lograr entre otros aspectos.

La calidad de vida suele ser una percepción subjetiva y es el individuo en primer lugar quien debería asumir el rol principal en la búsqueda de una mejor calidad de vida para sí mismo y para su entorno.

“Por otra parte, aunque hay indicadores internacionales que establecen la "Calidad de Vida", sugiero que reflexionemos si la Calidad de Vida es una meta, un indicador o un proceso, el cual puede ser evaluado constantemente, pero que varía en su definición cotidiana según la percepción de cada quien” (José Valls)

Al igual que el concepto de Calidad al que estamos acostumbrados manejar, la Calidad de Vida trata de la satisfacción de las necesidades de los individuos. La valoración de la Calidad de Vida no debe restringirse solamente a indicadores de tipo económico. Si bien es cierto que los bienes materiales proporcionan seguridad, satisfacción y abundancia, no deben asumirse como indicadores absolutos en cuanto a la calidad de vida.

Proporcionar bienes y servicios de calidad es apenas una parte de lo que significa Calidad de Vida. También son importantes las necesidades sociales, intelectuales y espirituales. Por lo tanto, los individuos deberían alcanzar un equilibrio entre todas las actividades que realiza, no solo la producción de bienes y servicios que satisfagan sus necesidades materiales. El bienestar y felicidad de cada individuo dependerá de que se sienta satisfecho en cada una de sus áreas vitales.

“Solo con la intención de acercar el concepto a aspectos que parecieran que se están olvidando en nuestra sociedad, incluiría la "gestión o actitud del ciudadano" como un pivote en la búsqueda de la calidad de vida colectiva, ya que un accionar cooperativo, ético y responsable de nuestra participación en la solución de los cuellos de botellas sociales, con el cumplimiento de cánones aceptados y compartidos, generan la satisfacción por el sistema y la corresponsabilidad con los resultados de la sociedad.” (José Valls)

Generalmente, la calidad de vida se logra mediante la interacción armónica entre los individuos de un hábitat determinado, y el medio ambiente que les rodea.

“…asumo que tengo una excelente calidad de vida cuando puedo disfrutar con mi hijo un feliz fin de semana, pescando en el río Hudson, pero eso si, luego desecho los peces por que están contaminados, y seguirán así por algunos 50 años, por que la majestuosa General Electric contaminó este fabuloso río desde hace más de 50 años, vertiendo el aceite de transformadores y otras cositas más por el bien de la sociedad, el desarrollo y una excelente calidad de vida del pueblo americano”. (José Valls)

En un esfuerzo por determinar y cuantificar el nivel de calidad de vida, se han tratado de establecer ciertos estándares a fin de diseñar e implementar políticas, estrategias y planes orientados a aumentar la calidad de vida de los individuos. La satisfacción individual y colectiva se puede alcanzar mediante modelos de desarrollo sostenibles, que posean condiciones tangibles e intangibles con la participación ecológica, armónica, activa y responsable de todos los individuos en la resolución de los principales problemas sociales, comunitarios, económicos y políticos.

Gracias a
José Valls, de Puerto Ordaz, Estado Bolívar, cuyas reflexiones hechas en nuestro foro Calidad Primero me sirvieron de base para elaborar este artículo.

Felicitaciones a todos esos profesionales y personas que están comprometidas y trabajan por una mejor calidad en todos los ámbitos.

QUALITYPS Nº 43

2011-11-07T18:21:00.000-04:30

Qualityps nº 43

LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS

o En el área de la gestión de calidad, la revisión es una actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.

o La revisión del proceso, en conjunto con la caracterización, permite un adecuado control del proceso y, si es necesario, determinar las acciones correctivas y de mejora que se deben emprender.

o La finalidad de la revisión de los procesos es asegurar de una manera continua y permanente la satisfacción de los requisitos de los clientes de tales procesos. Cuando se lleva a cabo la revisión del proceso, se debería identificar las no conformidades conforme a los requisitos especificados, y a partir de ahí, tomar las acciones correctivas y de mejora necesarias para subsanarlas.

o Para ISO 9001 la Revisión efectuada por la Dirección es un requisito del SGC, sin embargo, la revisión de los procesos claves también lo es, aunque no esté explícitamente establecido.

o Además de los resultados obtenidos, los resultados de las revisiones anteriores y de las auditorías internas también deberían ser entradas para la revisión de los procesos.

o Los participantes en la revisión del proceso deberían ser los actores representativos del proceso que se encuentra bajo revisión, así como también los responsables de aquellos procesos con los cuales interactúa el proceso bajo revisión. Ellos deberían poseer el conocimiento necesario y suficiente para determinar, junto con el Líder del proceso, las acciones a tomar.

o La mejora continua puede lograrse a través de la revisión de aquellos procesos que ofrecen un mayor potencial para la mejora. Es responsabilidad del Líder del proceso proponer los planes de mejora, proceder a su evaluación y a su posterior implementación.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Noviembre 2011

QUALITYPS Nº 42

2011-10-20T09:46:00.000-04:30

El principio de Gestión de la Calidad Nº 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

o Hoy en día, las decisiones que se toman en las organizaciones se basan en los datos que generan los procesos. La dirección de algunas empresas se han apoyado en su intuición y sus corazonadas para tomar sus decisiones. Cuando éstas son acertadas, se ufanan de ello, pero cuando se equivocan, siempre encuentran a quien culpar.

o Las mediciones son la base para recoger los datos necesarios, ya que medir es obtener conocimientos y el conocimiento otorga poder a quien lo posee.

o La recopilación y uso de los datos provenientes del proceso es la única forma de garantizar que el trabajo realizado no es producto de razonamientos sin base o del azar.

o Las técnicas que permiten identificar las oportunidades de mejora para los procesos deberían basarse en el manejo de los datos reales y no en apreciaciones subjetivas.,

o Los procesos generan un gran volumen de datos, pero sólo unos cuantos de ellos tienen significado para la toma de decisiones. A este conjunto de datos se les denomina Información.

o La información basada en los datos tomados directamente de los procesos son útiles para determinar su desempeño y el desempeño de los sistemas, para guiar las mejoras y para prevenir los problemas futuros.

o Al proporcionar información a los responsables de cada proceso, se les da la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño., ya que ellos deberían utilizarla para planificar, controlar y mejorar dichos procesos.

o La mayoría de las organizaciones desarrollan sistemas de medición y de información con el propósito de generar los datos y proporcionar la información que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y sus resultados. Sin embargo, no podrán obtener la información necesaria para la toma de decisiones si los datos no son los correctos ni están basados en hechos.

o La información será valiosa para la Organización en la medida que esta sea suministrada de manera clara, adecuada, veraz y oportuna para la toma de decisiones.

o Las decisiones relativas a la calidad no deberían basarse en opiniones sino en hechos, ya que a menudo, ambos difieren.

o El éxito en la aplicación de las técnicas y herramientas estadísticas depende en alto grado del manejo de datos reales obtenidos del proceso y no en criterios u opiniones, muchos de ellos arraigados en las mentes de gerentes y supervisores.

o Las personas que conocen mejor el trabajo son quienes lo realizan; por lo tanto están en una mejor posición para recolectar y suministrar los datos reales e importantes provenientes del proceso.

o Es conveniente el uso de gráficos para la presentación de los resultados, lo cual facilita la comprensión de los hechos por la gerencia y por los empleados.

o La participación del personal y la comunicación son esenciales para lograr que la información cumpla a cabalidad con su finalidad. La Alta Dirección debería implementar mecanismos que favorezcan la incorporación del personal a los procesos de recolectar, procesar y analizar los datos, así como también, en el suministro de la información pertinente para que la Dirección pueda tomar sus decisiones.

o Solo a partir de una información clara, veraz, adecuada y oportuna, basada en datos confiables y reunidos de manera cuidadosa y exacta, la Dirección tendrá bases suficientes para tomar las decisiones requeridas que aseguren la eficacia y la eficiencia de los procesos, y por ende del Sistema de gestión de Calidad.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Octubre 2011

QUALITYPS Nº 41

2011-09-19T11:23:00.000-04:30

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

o El desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgándose por su eficacia y su eficiencia en el logro de sus objetivos. Es aplicable para personas, máquinas, materiales y productos, pero también para procesos, sistemas de gestión y organizaciones.

o Mediante la calidad del diseño del producto se define su aptitud para el uso previsto, mediante la calidad de concordancia se determina que el producto cumple con los requisitos, pero es a través de la calidad de desempeño cómo se obtiene la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

o El desempeño del producto se puede determinar en la organización mediante pruebas de duración y funcionamiento pero, en definitiva, es el cliente quien realiza la evaluación final del desempeño de los productos y servicios que adquiere.

o La evaluación del desempeño del personal es la garantía de que la empresa marchará por buen camino, pero para que esta evaluación tenga un impacto positivo en el desempeño global de la organización, la misma debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los objetivos de la organización, sino también los objetivos personales y profesionales de aquel que esté siendo evaluado. .

o Evaluar el desempeño de los procesos permite una mejor comprensión del impacto de cada proceso en los resultados. Los indicadores de desempeño que miden la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de dichos procesos, permiten evaluar su impacto, jerarquizar los problemas y actuar en pro de la mejora.

o Podría considerarse que el desempeño global de una organización depende en buena medida del desempeño de sus sistemas de gestión y de sus procesos. Este desempeño puede medirse mediante un sistema de indicadores claves, derivados de los objetivos de la Organización.

o Toda evaluación de desempeño debe generar una retroalimentación y esta, a su vez, debe producir mejoras en el desempeño, ya sea de los productos, de las personas, de los procesos o de los sistemas de gestión e, incluso, de la misma organización en su conjunto.

o La retroalimentación debería proporcionar a los responsables de los procesos una información veraz, adecuada y oportuna como resultado de la evaluación de su desempeño. Ellos deberían utilizar esta información para planificar, controlar y mejorar los procesos y, así darles la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Septiembre 2011

QUALITYPS Nº 40

2011-08-16T11:15:00.000-04:30

TRABAJO EN REDES (networking) y colaboración

o Hay dos tipos principales de redes. Uno trata sobre compartir conocimiento y el otro trata sobre hacer que las cosas sucedan.

o La red abierta se adapta a encontrar oportunidades y soluciones conceptuales. Para que esto trabaje, una red debería ser diversa y dispersa. Debería contener a personas que quizás todavía no sean clientes, personas que quizás todavía no sean socios comerciales y en fin, personas que se mueven en otras áreas y de otras disciplinas.

o Tener mucha gente no crea necesariamente una buena red. Más bien, crear o formar parte de una red más reducida, bien distribuida en varias áreas y disciplinas, o con visiones diferentes, es mejor para conseguir nuevas ideas.

o Lo realmente interesante que estamos aprendiendo es que los contactos indirectos o con “dos grados de separación” producen el conocimiento más valioso. Por ejemplo, se ha demostrado que la gente que está buscando trabajo es más probable que lo encuentre a través de un “amigo de un amigo” que con cualquier otra fuente, como los amigos directos o los avisos de ofertas de empleo.

o La “red abierta” pero privada tiene gran valor cuando se compara a Internet o las conocidas redes sociales. Es su red privada y personal y así las ideas están contenidas y se mantienen restringidas. Usted puede manejar la propiedad intelectual fácilmente cuando usted es el “eje” de este tipo de red privada. Por el contrario, si usted ha navegado en Internet para las soluciones, entonces alguien más tiene esa solución también. De hecho, muchos otros tendrán esa solución.

o La red cerrada esmás fácil de formar. Naturalmente, gravitamos entre personas con respaldos similares. Sin embargo, el conocimiento intercambiado entre tales grupos pequeños de gente familiar está mejor enfocado y es de mayor volumen.

o Las redes cerradas usualmente tienen un muy alto nivel de confianza y colaboración. La colaboración es eventualmente el resultado del trabajo en redes, sin embargo, la colaboración tiene un porcentaje de fallas muy alto, porque construir la confianza es esencial para el éxito.

o La confianza entre los participantes de una red se construye cuando el comportamiento sigue los patrones esperados y los patrones que la otra parte entiende. Por ejemplo, el uso de un vocabulario, tecnologías o herramientas que conozcan o manejen los aliados es esencial para que exista esa cooperación.

o A menudo, una alianza se forma porque cada parte trae un activo, por ejemplo, algún mercado, propiedad intelectual o tecnología. Con certeza,los demás aliados necesitarán de tiempo para conocer, comprender y manejar la nueva información para consolidar esta alianza.

o Para el éxito en la innovación necesitamos la diversidad de experiencia en nuestra red, no obstante, con frecuencia carecemos de diversidad en nuestra red personal ya que a menudo repetimos la práctica establecida en la política de reclutamiento y selección de muchas organizaciones cuando contratan a gente nueva que es similar al personal que tienen en lugar de buscar nuevos talentos, conocimientos y experiencias.

o Las redes son una gran manera de tener acceso a las habilidades y el conocimiento que usted no posee y una gran vía para enviar los mensajes que son importantes. Sus mensajes pueden parecer “públicos” pero cuando se comparan a Internet éstos son muy privados.

o Usted comienza el intercambio proveyendo. Usted necesita dar algo interesante. Puede ser relacionado con el negocio o personal. Será electrónico y así es probable que sea la información que una persona valoraría. Bien puede ser diferente para personas diferentes.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Agosto 2011

QUALITYPS Nº 39

2011-07-15T13:43:00.000-04:30

LA GESTIÓN INTEGRADA

o Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. (ISO 9000:2005)

o Las organizaciones con sistemas de gestión eficaces y eficientes pueden encontrar que su enfoque puede ser expandido para asumir un rol más amplio en otras áreas de la gestión.

o Cualquier sistema de gestión integrado, en otras palabras integrado al Sistema Mayor que es la Organización, está conformado por múltiples interrelaciones, interdependencias e interacciones entre los numerosos procesos que integran la Organización. Por lo tanto, la gestión debería ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Calidad, seguridad, ambiente, Recursos humanos, Finanzas, ventas y mercadeo o algún otro. En un sistema integrado, ninguno de estos sub-sistemas domina, ni se somete, ni se subordina a los demás.

o Muchas organizaciones ya han visto el beneficio de la utilización de múltiples normas de sistemas de gestión y están implementando un enfoque integrado. La integración de los sistemas de gestión permite a las organizaciones evitar la duplicación innecesaria de los sistemas y la auditoría interna superflua.

o Un punto de partida previo para la implementación de un sistema integrado en cualquier organización sería la de mirar a lo que ya se tiene implantado, lo cual apoyaría un enfoque más amplio para la buena gobernanza y la gestión de riesgos. (ISO/PAS 99)

o Una de las cosas importantes al considerar los sistemas integrados de gestión es que ya existen normas auditables sobre varios aspectos de la gestión desarrollados por organismos reconocidos, lo cual permite que la conformidad de los diversos sistemas de gestión de las organizaciones puedan verificarse externamente.

o El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta. (ISO 9000:2005)

o Todo sistema de gestión tiene una dependencia con el medio, ya sea del entorno inmediato, dentro del Sistema Organización, o de éste con el medio externo. Esto ratifica que todo sistema de gestión es un sistema abierto, diríamos absolutamente abierto.; Por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes del sistema y sus relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace.

o La cualidad integradora de un sistema la pone la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, y el trabajo colectivo, el trabajo en equipo, para crear la sinergia necesaria bajo un espíritu de compromiso, cooperación y motivación.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Julio 2011

EL LIDERAZGO POR EL EJEMPLO

2011-06-18T09:32:00.000-04:30

• ¿Surge el ejemplo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?

ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es siempre proporcionado por el ejemplo.

Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.

Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es decir, esto se repite allá en la punta del servicio.

Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo vienen de arriba.

¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se logra que las cosas se hagan.

Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto, algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos ejemplos?

En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen. Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para moldear estos objetos.

¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo. No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.

Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios, un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a través de estos procedimientos.

Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas instituciones no saben dar el ejemplo?

Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.

• TÍTULO ORIGINAL: A Liderança Pelo Exemplo
o Autor: Julio Cesar S. Santos
o Publicado: 02/06/2011

• FUENTE:
• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/lideranca/a_lideranca_pelo_exemplo
• TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 38

2011-06-18T09:23:00.000-04:30

CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD

o En los procesos de producción, siempre se tiene la idea de que los controles y procedimientos generan pérdida de tiempo y nunca son adecuados, pero la calidad en su esencia es el factor predominante para el éxito de esta producción, siguiendo los parámetros muy conocidos, tales como planear, analizar, verificar, y siempre tener la mejora en nuestras manos.

o Unir las acciones en pro de la producción y la calidad es lo más importante, piense que la calidad es el factor de excelencia y la producción es la capacidad para lograr algo, uniéndolas, tendrá la capacidad de hacer algo con excelencia.

o Las organizaciones necesitan ser rentables, porque una organización no rentable puede cerrar. Y ese cierre puede perjudicar no solo a los empleados de la empresa, sino también a las familias de estos empleados. Por no mencionar que también afectan a los clientes y la comunidad que necesita de la organización. Por eso no basta con ofrecer Calidad a los clientes, eso asegura el mercado, el enfoque de calidad no debe dejar de lado el aumento de la rentabilidad del negocio y para ello debe centrarse en la planificación, el aseguramiento y la mejora de la Calidad, además del control que siempre será necesario.

o Existen varias razones para que usted cambie la cultura de su empresa, no pierda su tiempo y piense en aquellas acciones que puedan unir la productividad y la calidad, porque las ganancias serán muchas.

o La productividad se basa en la adecuada ejecución de las actividades planificadas para que se obtengan los resultados deseados, aprovechando al máximo los recursos disponibles. Esto solo se logra si se realizan todas las actividades bien a la primera, reduciendo los desperdicios, evitando la repetición de trabajos y eliminando todas aquellas actividades que no agreguen valor a los resultados y otras medidas similares.

o Una Organización que, para suministrar un producto que cumpla los requisitos del cliente, desperdicie recursos debido por ejemplo, a un alto nivel de productos no conformes, puede que tenga un SGC muy eficaz y en apariencia alcance sus objetivos de calidad, pero está afectando la productividad de la empresa. Por otro lado, si la organización aprovecha al máximo sus recursos pero entrega a sus clientes una pobre calidad, puede ser que la empresa sea muy productiva, pero la insatisfacción de los clientes hará que éstos se alejen y bajen las ventas. Por eso, la Productividad y la Calidad deben ir de la mano si se quiere que la Organización tenga un éxito sostenible.

o Un porcentaje elevado de piezas rechazadas en el proceso de realización del producto, e incluso por el cliente, a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar piezas nuevas que sustituirán a las rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad enfocada en la prevención y no en el control, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos y devoluciones, aumentando la productividad del negocio.

o Cuando se satisfacen los requisitos del SGC y de sus productos, y que además, este objetivo se logra aprovechando al máximo los recursos disponibles, esto redundará en beneficios para todos: Los clientes obtienen los productos que requieren, Los empleados tienen puestos de trabajo estables y mejor remunerados, Los accionistas obtienen mayores beneficios, por ser mas rentable su negocio, y la comunidad puede satisfacer sus necesidades, con un menor impacto por la actividad de la Organización. Todo esto se resume en el planteamiento de un enfoque GANAR-GANAR, porque todos ganan.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Junio 2011

Algo que podemos hacer desde casa con nuestra basura

2011-06-03T16:52:00.000-04:30

Las siguientes recomendaciones son algunas medidas que podemos tomar desde nuestras propias casas y sitios de trabajo para la

REDUCCIÓN DE LA BASURA:

En la actualidad estamos generando demasiada basura. Debemos Tratar desde hoy que el impacto que cause sea el menor posible. Recordemos que más de la mitad de nuestros desperdicios son reciclables o reutilizables, ¿Por qué entonces no los reciclamos o reutilizamos y así AHORRAMOS recursos? Apliquemos la ley de las 3 “erres”: RECICLAR, REDUCIR el consumo innecesario e irresponsable y REUTILIZAR los bienes cuando sea posible. Las medidas a tomar pueden ser:

a. Separa la basura que generes. Debes consultar en tu administración local o en tu unidad residencial si disponen de un sistema de selección de basura. Esto facilita la recolección de basura para el reciclaje y reduce el volumen de residuos sólidos a ser entregados a los rellenos sanitarios. Recuerda que hay empresas dedicadas a la compra de materiales reciclables tales como papel periódico, libros viejos, botellas, etc.;
b. Al no utilizar, reutilizar o recuperar cajas de cartón, bolsas o envases que sean hechos con papel, contribuyes a que se talen menos árboles, encargados de capturar metano y de purificar el aire;
c. Reutiliza lo más posible aquellas cosas que no se puedan reciclar;
d. Elije siempre que puedas envases de VIDRIO en lugar de Plástico, Tetra pack y Aluminio;
e. Prefiere siempre utilizar envases RETORNABLES. Las empresas se encargan de limpiarlos y volverlos a utilizar. Al devolver el envase podemos recibir algo de vuelta, o si no, no importa. Aunque, desde que se inventó el "no retornable", ellos tienen menos gastos, más beneficios y se ha producido más basura;
f. Reduce el consumo de papel. No derroches servilletas, pañuelos, papel higiénico u otra forma de papel. Usa solamente papel higiénico y otros papeles no blanqueados con cloro;
g. Utiliza habitualmente papel reciclado y fomenta el uso de productos hechos a partir de este tipo de papel;
h. Utiliza las hojas de papel por las dos caras y reutiliza los sobres. Haz sólo las fotocopias imprescindibles. Al reutilizar 100 kilogramos de papel se salva la vida de al menos 7 árboles;
i. Las bolsas de supermercado producen mucha basura. Puedes conservarlas y utilizarlas para otras cosas.

ESTE ES EL MOMENTO!

Comienza concienciando a quienes tienes a tu alrededor, dando ejemplo a los niños, educando a los más jóvenes y a todos los que conozcas en el respeto a la naturaleza. Solo así lograremos el éxito en la conservación de nuestro Medio Ambiente para las generaciones futuras.

QUALITYPS Nº 37

2011-05-14T16:51:00.000-04:30

CALIDAD E INTEGRIDAD

o La palabra integridad viene de la raíz latina que significa entero o completo, sin divisiones, y sugiere ver a la persona como un todo, único e indivisible. Una persona de integridad vive correctamente, actúa de la misma forma en circunstancias diferentes. Una persona de integridad es la misma persona, tanto en privado como en público, a nivel personal y a nivel profesional.

o La integridad es la cualidad esencial que determina la actuación de los individuos dentro de una organización y su actitud frente a la Calidad.

o Para que una Organización pueda cumplir de manera continua con los requisitos de calidad de sus clientes, se requiere que los bienes sean producidos y los servicios sean prestados por gente con una elevada calidad personal. La Calidad Personal está íntimamente relacionada con la integridad de los individuos, cuyos esfuerzos son esenciales para alcanzar altos niveles de calidad en los productos y servicios.

o Si cada persona dentro de la Organización actuara con integridad hacia sus valores, realizara cada día su trabajo lo mejor posible, y estuviera profundamente involucrado, el éxito futuro de la Organización estaría asegurado.

o La integridad es una cualidad del carácter de las personas de la cual hablamos a menudo, pero en forma no muy positiva. En nuestros días es difícil encontrarla en los profesionales, en los funcionarios públicos, en los empleados que laboran y prestan servicios en organizaciones, empresas e instituciones de todo tipo. Sin embargo, es una cualidad imprescindible para brindar calidad en los productos y servicios que se suministran.

o Solemos comentar acerca de la pérdida de valores en los individuos y por ende en la Sociedad. Nos preocupa esta situación pero ¿Qué hacemos para que exista integridad en la mayoría de las personas, que sean aún más y esta cualidad se consolide en el mundo de hoy?

o Los profesionales éticos simplemente actúan con integridad, de acuerdo con los valores morales que imperan en la Sociedad a la que pertenecen, proceden bien, sin perjudicar a otros. Pueden dormir tranquilos con la confianza de que su palabra cuenta y que son respetados dondequiera que vayan. Son personas que asumen sus errores, respetan a sus colegas y sus superiores. Además, no dañan a la empresa, valoran su horario de trabajo como un tiempo que la compañía está pagando para eso, y por lo tanto, son conscientes de que éste se debe utilizar para cuestiones profesionales.

o La Calidad Personal es responder eficazmente a las necesidades y expectativas tanto de las demás personas como las de uno mismo, sean tangibles o intangibles. Una Organización, departamento o equipo de trabajo solo podrá tener un desempeño satisfactorio, si cada uno de sus miembros muestra un alto nivel de Calidad Personal en su actuación.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
Mayo 2011

CURSOS A DISTANCIA: El futuro en la formación en Sistemas de Gestión

2011-04-27T18:26:00.000-04:30

LOS CURSOS A DISTANCIA: EL FUTURO EN LA FORMACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN

Desde hace unos años, he estado realizando esfuerzos para ofrecer a profesionales y estudiantes en niveles avanzados de su carrera la oportunidad de acceder a cursos que le brinden la flexibilidad de hacerlos desde su casa o de su trabajo, simplemente teniendo una conexión a Internet. En el camino nos hemos encontrado con dificultades para prestar este servicio, algunas de carácter institucional, otras técnicas y económicas, así como algunas derivadas de la participación. Sin embargo, voy a comenzar hablando de las ventajas que tiene dictar cursos por este sistema, tanto para los instructores o profesores como para los participantes, antes de entrar al tema de los obstáculos, y por último, vamos a explicar cómo los hemos venido solventando, y ofrecer las perspectivas a futuro de los cursos dictados por esta modalidad.
Es necesario aclarar que el enfoque de este artículo se basa en mi experiencia y no en una investigación metódica, aunque por eso no le vamos a reducir el valor a estas consideraciones.

LA INVERSIÓN DEL PARTICIPANTE

Después de más de 20 años dando cursos presenciales y observando como los costos se han ido incrementando, no tanto por los profesionales que dictamos los cursos, como por los otros elementos, tales como reproducción de material, alquiler de salones, refrigerios y otros costos logísticos y administrativos. Nos hemos dado cuenta que nuestros honorarios en centros de estudios e instituciones de adiestramiento altamente reconocidos, se pagan muchas veces con el monto de uno o dos participantes. Esto no lo critico, porque estas instituciones tienen que cubrir los gastos que mencioné antes y además, entre otras cosas, invierten recursos y dinero en el mercadeo de los cursos. Podemos observar entonces que, en el fondo, el participante no está pagando el servicio del instructor (es decir, la fuente de los conocimientos impartidos y el factor clave de cualquier curso), sino en los elementos periféricos del servicio.
Este hecho ha producido que acudir a cursos presenciales se haya vuelto prohibitivo para la mayoría de los profesionales. Además del costo del curso, el participante debe incurrir en gastos adicionales por viáticos y alojamiento, dado que necesitan
Trasladarse en muchas ocasiones de ciudad o también dentro de la misma ciudad. Por lo tanto, tienen que hacer muchos sacrificios si de verdad consideran tomar algún curso en particular como un factor fundamental para su desarrollo profesional. En caso de no hacerlo así, tendrían que esperar a que la organización donde trabajan se los costee, cosa que también cada vez es más difícil.
Los cursos a distancia ofrecen la ventaja de que algunos de los costos inherentes al curso presencial y los gastos del participante desaparecen, pudiendo entonces reducir la inversión necesaria, haciendo la formación más accesible a su bolsillo.

LA DISPONIBILIDAD

Hemos notado que muchos participantes preferirían no tener que trasladarse para tomar un curso, e incluso tener flexibilidad en el horario de dedicación. A los profesionales les cuesta tener disponibilidad de tiempo para tomar cursos presenciales porque les significa tener que abandonar por dos o tres días el sitio de trabajo. Cuando el Profesional se ausenta por este corto tiempo de la empresa, el trabajo se acumula y se genera al volver del curso una presión adicional, por tratar de ponerse al día.

Los cursos a distancia se pueden ofrecer a estos profesionales que están interesados en obtener mayores conocimientos en su área de actividad, una excelente oportunidad para acceder a la ansiada y necesaria formación, aun cuando no dispongan del tiempo necesario, o se encuentren o trabajen en lugares lejanos a los sitios donde usualmente se dan cursos similares de forma presencial. El participante puede acceder al curso a distancia simplemente mediante una computadora con conexión a Internet, desde la empresa donde trabaja, su casa, un Cybercafé o desde cualquier punto del país o del extranjero, sin tener que trasladarse a un aula ni cumplir un horario estricto.

EL MERCADO

Está claro que todo esto hace que los cursos a distancia sean sumamente atractivos para los profesionales que tienen estos obstáculos, y esto ofrece un buen mercado para su venta. No solo es la formación para quienes tienen que desarrollar competencias, tales como profesionales recién graduados o con poca experiencia de trabajo, así como también estudiantes avanzados de carreras técnicas, sino para profesionales de cierta trayectoria que necesitan actualizarse. En este último segmento, se podría pensar también en foros o seminarios virtuales, donde los profesionales pudieran compartir sus experiencias con otros que tienen una amplia trayectoria en el área.

LA ESTRUCTURA DE COSTOS

Dentro de la estructura de costos del curso a distancia está el tiempo del instructor en la preparación y en el seguimiento de los participantes durante el curso; la inversión en la plataforma utilizada para el curso a distancia y, por supuesto, los costos administrativos y de mercadeo
Cuando hablamos del seguimiento del instructor, existen los cursos llamados E-learning que son prácticamente automatizados y requieren una atención mínima por parte de los instructores. En este caso, la inversión del participante es para amortizar la inversión realizada por la institución en el diseño de los cursos y en las plataformas utilizadas para los mismos. Por otro lado, existen páginas en la Web que pueden utilizarse y son gratuitas o a bajo costo, pero que necesitan de un mayor monitoreo por parte del instructor. En este último caso, la inversión del participante va a parar al instructor, el núcleo verdadero del curso.
En definitiva, la idea debería ser que un programa de este tipo se autofinanciara y contara con sus propios recursos. Esto abarataría la inversión y, dado que se pueden atender una gran cantidad de participantes, los beneficios estarían allí como una contribución a los gastos de la institución organizadora, y el instructor pudiera recibir mejores ingresos.

PRINCIPALES INCONVENIENTES

Ya mencionado arriba, he identificado algunos inconvenientes u obstáculos para llevar adelante un programa de formación a distancia. Los he clasificado en cuatro categorías:

a) Institucionales:
Los participantes gustan de tomar cursos que sean certificados y avalados por centros de estudios y organizaciones de adiestramiento reconocidas. Esto es una limitante para cualquier instructor que quiera realizar un programa de cursos a distancia de forma independiente. Desde 2006 he trabajado con dos de estas instituciones y he tenido problemas para llevar adelante los proyectos. Es necesario aclarar que la mayoría de las instituciones de adiestramiento trabajan con cursos presenciales desde hace muchos años, e implementar cursos a distancia es un cambio de paradigma muy grande. Las Universidades han llevado la batuta para sus cursos de pre y post-grado, sin embargo, los cursos de formación y mejoramiento profesional no son prioridades de estos centros de estudios. Ellos tienen plataformas adecuadas para los cursos a distancia pero, incluso en estos casos, implementar un curso puede tomar algo de tiempo. Luego está la consecución de los participantes. Las instituciones con las que trabajé no tienen o no pueden establecer un personal dedicado al mercadeo y la logística de los cursos a distancia, los cuales tiene necesidades muy diferentes a los cursos presenciales en cuanto a la promoción y al seguimiento de los participantes potenciales. Yo recomendé en este caso contratar a una persona para esta labor (inicialmente no se necesita más), pero a pesar de nuestra recomendación, trataron de seguir adelante con el mismo personal, el cual estaba recargado con otras actividades. Así, no es posible tener éxito en un programa que se inicia y que hay que darle particular atención en esa fase de su desarrollo.
En el caso de las organizaciones de adiestramiento, éstas están acostumbradas a trabajar de cierta manera desde el punto de vista académico y administrativo, pero algunas de sus actividades no funcionan bien en la atención a un curso a distancia. Adicionalmente, las instituciones tienen sus reglas, como por ejemplo, un número mínimo de participantes. Esto constituye una limitante para arrancar nuevos cursos, especialmente si es una nueva modalidad que es necesario introducir en el mercado.

b) Aspectos técnicos
A pesar de la gran popularidad de Internet, hay muchos profesionales que les cuesta interactuar con la red, en particular con las plataformas existentes. Este caso es más grave con los instructores que con los participantes. Son muy pocos los instructores que poseyendo el alto nivel de conocimientos que se requiere, realmente estén en capacidad para dictar un curso a distancia, haciendo difícil tener un programa de cursos novedoso y atractivo. Las Universidades que poseen programas de este tipo le dan una amplia formación a su personal docente, pero en el ámbito de otro tipo de instituciones que no cuentan con esos recursos, se les dificulta mucho este proceso y buscan instructores que ya estén familiarizados con el sistema. En mi caso particular, he invertido muchas horas de trabajo para diseñar una metodología adecuada y eficaz, así como lograr el dominio de las herramientas Web utilizadas para los proyectos en los cuales trabajé. Horas parcialmente perdidas ya que en ambos casos los proyectos se quedaron en el camino, sin embargo, me quedó la experiencia que es el mayor beneficio de haber participado en los mismos.
Un inconveniente adicional es la limitación de la participación de posibles estudiantes por no dominar o conocer las herramientas, no tener acceso fácil a Internet, no tener los equipos necesarios. Sin embargo, esto es cada vez menos importante gracias a que existen equipos portátiles de uso cada vez más común, los cuales facilitan el uso de estas herramientas. En los últimos cursos que he dado, he podido observar que los participantes han tenido inconvenientes menores al principio, pero una vez que se acostumbran, todo va muy bien. Otros participan con sus propias limitaciones, buscando el mejor aprovechamiento del curso dentro de las mismas.

c) Económicas
Uno de los obstáculos más importantes es la determinación de la inversión. Las instituciones con las cuales trabajé, buscaban aumentar sus ingresos para que éstos contribuyeran, por ejemplo, a pagar la nómina o los gastos generales. Nuevamente, no critico estas decisiones, pero pienso que esto le dio un golpe mortal a los proyectos. Tal como afirmé antes, la idea debería ser que este tipo de proyectos se sostuviera con sus propios recursos y ser manejado como una inversión independiente.
En cuanto a mi caso particular, en los proyectos anteriores invertí mucho tiempo no remunerado que, al ser abortados los proyectos, quedé sin la compensación económica que se hubiera logrado si se hubieran comenzado a dar los cursos. Esto me ha hecho reflexionar sobre mi participación sin remuneración en este tipo de proyectos ya que, mientras que otros participantes del proyecto, junto con quienes eran responsables por las decisiones, recibían un sueldo por el trabajo realizado ya que formaban parte de la plantilla de las instituciones, su grado de compromiso y necesidad era menor que el mío. Nuevamente deseo recalcar que no fue tiempo y esfuerzo perdido porque me ha servido para adquirir los conocimientos y la experiencia necesarios para lanzar hacia futuro el programa que actualmente llevamos a cabo.

d) La participación
Dado lo novedoso de este sistema, muchos participantes potenciales tienen temor y dudas acerca del aprendizaje que puedan obtener por este sistema. En los cursos que he podido dar por esta modalidad a distancia, he podido notar la satisfacción de los participantes por los conocimientos adquiridos. Bajo la metodología que hemos utilizado, y que requiere la atención constante de un instructor durante su ejecución, ha sido necesario que los participantes lleven el ritmo dentro de la flexibilidad que ofrece el sistema. Por eso, el curso tiene un tiempo limitado, y sobre todo, las actividades prácticas y de evaluación deben ser realizadas en los plazos previstos. A algunos participantes les resulta difícil seguir el ritmo. Las personas que toman estos cursos usualmente deben compartir su tiempo con otras actividades y le dedican un tiempo extra a su curso. Sin contar que a veces los compromisos se intensifican en algunos días, surgen viajes de trabajo, diligencias personales, etc. En mi experiencia hasta ahora, aproximadamente entre el 60% al 75% de los inscritos han podido llevar el ritmo, aunque con algunos retrasos. Por supuesto que los instructores no pueden estar por tiempo indefinido esperando entregas de evaluaciones o trabajos de los participantes, y por eso, se trata de exigirle al participante el cumplimiento de unos plazos para asegurar que culmine con éxito el curso. La flexibilidad, una de las premisas en este tipo de cursos, está en permitir estos retrasos, siempre y cuando el participante mantenga su compromiso de cumplir con las actividades previstas.
Según mi experiencia, los participantes que desde el comienzo no pueden llevar el ritmo se les dificulta cada vez más, abandonando el curso por la mitad. Por eso es importante informar estas cosas al participante que se está inscribiendo y que, por lo menos al principio, él cumpla el cronograma y así será más fácil la culminación del curso.
Comentario aparte son los grupos de empresas. La experiencia no ha sido muy buena en este sentido. Si a los participantes que tienen motivación personal a veces se les hace difícil cumplir, en los grupos de empresa ha sido aún mayor esta dificultad. De los grupos empresariales que he tenido, solo uno ha culminado con éxito, y eso fue porque era un In Company y se hacían las actividades en la misma empresa, muchas veces reunidos y compartiendo información.

POSIBLES SOLUCIONES Y PERSPECTIVAS A FUTURO

Dada toda esta experiencia, me decidí a lanzar un programa de formación a distancia en Gestión de calidad, identificando las fortalezas y debilidades de esta iniciativa, así como las oportunidades y amenazas. Para esto solicité la colaboración de dos colegas de gran trayectoria y capacidad profesional en el área de la gestión de calidad para que me acompañaran. Ellas son Rosalinda Lozano y Keyla Soteldo. , y así surgió lo que denominamos Programa de Formación a distancia en Sistemas de gestión de calidad.

RESPALDO O AVAL DEL PROGRAMA

Quienes nos asociamos en esta idea somos profesionales con gran experiencia y trayectoria, no solo desde el punto de vista profesional, sino también como docentes. Una de las primeras debilidades que identificamos y que ha sido un obstáculo a superar, es el no contar con el aval de alguna institución. Arriba señalamos los problemas de trabajar con las instituciones reconocidas, además de los fracasos conseguidos. No las estoy culpando por esto, ellas tienen sus políticas y forma de trabajo. Nuestro mejor aval es nuestra trayectoria profesional, y eso es lo que tratamos de vender. Esto puede significar un cambio de paradigma en el sector de la formación y el mejoramiento profesional.

BAJO COSTO

Otro paradigma a vencer es que los cursos a bajo costo son “deficientes” o “piratas”, o bajo otro enfoque, que pensemos que estamos “regalando el curso”. Los ingresos obtenidos hasta ahora como instructor están algo por encima de los que hubiéramos obtenido en los proyectos anteriores, pero sí ha representado algo más de trabajo en lo que se refiere a promoción e inscripciones. Lo que hemos estado cobrando es la cuarta o quinta parte de lo que las instituciones querían cobrar por los cursos. Estoy convencido de que el costo ha abierto muchas puertas a participantes, aunque creo que es casi imposible que podamos mantener estos precios. No obstante, éstos siempre estarán muy por debajo de los precios del mercado, ya que la estructura de costos así nos lo permite.

LA PLATAFORMA

Hemos podido utilizar la plataforma de Grupos Yahoo para dar los cursos. No es la ideal, pero es gratuita y nos proporciona hasta ahora, las herramientas suficientes. Si queremos ofrecer otras herramientas como videos o evaluaciones automatizadas, habrá que crear una plataforma lo cual incrementaría los costos para los participantes. Solo un estudio de mercado nos podría dar una idea de lo que los participantes estarían dispuestos a pagar si les ofrecemos herramientas adicionales como videos, cursos automatizados con duración indefinida, etc.
En cierto sentido, los grupos Yahoo, u otras plataformas de este tipo manejadas por suscripción son de fácil manejo y muy utilizadas, reduciendo el impacto de los factores técnicos mencionados arriba.

LOS INSTRUCTORES

El tema de los instructores sigue siendo una limitante. Los instructores que hasta ahora hemos venido trabajando, conocemos y manejamos la metodología y las herramientas, pero no muchos pueden decir esto. Hemos desarrollado los instructivos necesarios para el apoyo de los participantes, y han sido pocas las limitaciones que hemos observado en ellos. Requerimos pues de otros profesionales que quieran arriesgarse en esta empresa para ampliar nuestra oferta de cursos.

CONCLUSIÓN

Hay mucha necesidad de formación en nuestro país sobre el área de la gestión de calidad, poca la oferta y, si la hay es muy costosa para quienes quieran emprenderla a título personal. Este programa definitivamente es para personas y, como tal, debería ofrecerse a costos accesibles. El hecho de que seamos los mismos instructores quienes organicemos este programa y lo manejemos nos permite dar un trato personalizado al participante, desde que solicita la información para inscribirse. Estas son fortalezas que debemos aprovechar y divulgar. Es cierto, no tenemos el apoyo de instituciones de gran renombre, pero damos una formación de calidad, con el respaldo de una amplia trayectoria profesional y sobretodo, estamos abriendo una puerta al futuro. Existen organizaciones en el exterior que ofrecen este tipo de cursos con las mejores herramientas disponibles, pero son costosos y se pagan en dólares. También están “automatizados” y son casi impersonales. Esa es nuestra meta, proporcionar una formación accesible, de alta calidad, flexible y con una atención personalizada a cada participante y, si es posible, una relación de largo plazo cuando este culmine con su programa. Estas son, a mi modo de ver, las claves del éxito de nuestro Programa de Formación a Distancia en Sistemas de Gestión de Calidad.

Si quieres participar en esta experiencia puedes contactarnos por:

cursosgc@yahoo.com.ve
cursosgcd@gmail.com

Ing. José Manuel Sarmiento M.
Tlf: (0416) 612.09.17
Twiter: @jmscalidad

QUALITYPS Nº 36

2011-04-23T22:33:00.000-04:30

LAS NORMAS DE PRODUCTO

o La Alta Dirección de algunas organizaciones y ciertos profesionales que se están iniciando en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y, en particular en la familia de normas ISO 9000, tienden a confundir las normas de calidad del producto y/o servicio con las normas de los sistemas de gestión de la calidad.

o El cumplimiento de normas de producto y/o servicio junto con la conformidad de las normas de sistemas de gestión de la calidad, tales como ISO 9001, complementados con un enfoque de mejora de la calidad, constituyen medios eficaces para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la competitividad de la empresa.

o Para la norma ISO 9001:2008, el término "producto" se aplica únicamente a:

a. el producto destinado a un cliente o solicitado por él, y
b. cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.

Esta es una aplicación restringida a lo especificado en ISO 9000:2005 que define a “producto” como el resultado de un proceso.

o La norma ISO 9001:2008 establece como un requisito para los productos del Sistema de Gestión de la Calidad la determinación de:
a. los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b. los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c. los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d. cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.

Los requisitos pueden estar por escrito en un documento denominado Especificación, emitido por la organización y divulgado entre sus unidades para el conocimiento de los involucrados y en las ofertas a los clientes.

o El cliente puede presentar sus requisitos (ISO 9001:2008, 7.2.1, literal a) sin que necesariamente deban coincidir con los requisitos incluidos en las especificaciones del proveedor. Corresponde a este último determinar si la Organización está en capacidad de satisfacer esos requisitos, y comunicarlo oportunamente al cliente.

o Una norma de producto ESPECIFICA básicamente los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos a fin de establecer su aptitud para el uso, entendida esta última como su capacidad para servir a un propósito definido de acuerdo con condiciones específicas (Guía 2 ISO). Una norma de producto puede incluir, además de su nivel de conformidad, directamente o por referencia, aspectos tales como terminología, muestreo, ensayos, rotulación y embalaje y, algunas veces, requisitos del proceso.

o Una norma de producto es un documento que establece las características y propiedades de bienes y/o servicios para un uso previsto. Una característica de calidad de un producto es un rasgo diferenciador que es inherente a éste, y que está relacionado a un requisito. Inherente significa que existe en algo especialmente como una característica permanente.

o Para que una especificación que contenga los requisitos para un producto y/o servicio sea considerado como una norma debe ser:
a. aprobada por el consenso de todos los involucrados;
b. emitida por un organismo reconocido por las partes.

Conforme a estas premisas, el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de productos sólo son de obligatorio cumplimiento para las partes involucradas.

o En el caso de las relaciones cliente-proveedor, las normas de producto pueden aplicarse para acordar los requisitos señalados en la sección 7.2.1 (literales a, b y c), o también, cuando sea aplicable, los requisitos legales y reglamentarios usualmente establecidos en normas nacionales e internacionales.

o Las normas de producto, sea cual fuere su fuente, pueden ser útiles como referencia para cualquier sector donde puedan aplicarse, siempre y cuando estén accesibles. En este sentido, pueden consultarse y utilizarse para el establecimiento de requisitos contractuales o legales en otros contextos y negocios diferentes a aquellos para los cuales inicialmente fueron desarrolladas.

? RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
? Abril 2011

QUALITYPS Nº 35

2011-03-12T08:12:00.000-04:30

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA CALIDAD

o Uno de los objetivos primordiales de cualquier tipo de organización, es captar y mantener clientes satisfechos. Es entonces necesario, establecer políticas, objetivos y metas, para determinar las estrategias a seguir con el fin de alcanzar ESTE OBJETIVO.

o La gestión estratégica consiste en las acciones y decisiones usualmente corporativas y de largo plazo, destinadas a establecer y llevar adelante la estrategia de la organización. Estas acciones y decisiones son llevadas a cabo por la Alta Dirección según lo establecido en la planificación estratégica.

o Está claro que se debe considerar la calidad del producto o servicio dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que a largo plazo es primordial para obtener, no sólo la satisfacción del cliente actual, si no su lealtad por largo tiempo, así como también, para atraer nuevos clientes.

o La fijación de los objetivos a largo mediano y corto plazo, debe estar hecho en función de quienes somos (nuestra misión) y quienes queremos ser ó a donde queremos llegar (Nuestra visión). A partir de este punto, se fija el camino a seguir (estrategias), el cual debe estar basado en el conocimiento de nuestro comportamiento interno (fortalezas y debilidades) y el del entorno (oportunidades y amenazas). La forma CÓMO se realice este proceso, puede determinar a largo plazo, el éxito fracaso de la organización.

o En la planificación estratégica se deberían formular los propósitos de la Organización a corto, mediano y largo plazo. A menudo, éstos se establecen por quienes dirigen la organización, a través de las declaraciones denominadas misión y visión. De esta manera, se proporciona una unidad de propósito y una orientación clara a la Organización.

o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal acepte y apoye la visión y la misión de la Organización y así, pueda involucrarse totalmente en el logro de sus objetivos de acuerdo a la estrategia y a las políticas establecidas.

o Básicamente, la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización. Tener una estrategia permite a todos beneficiarse del entendimiento de las intenciones de la organización. Esto establece, junto con la Visión y la Misión, la brújula de la organización.

o El término estrategia se asocia con el lenguaje militar. Es quizás por esta razón que tendemos a ver el mercado como una batalla contra la competencia, sin embargo, en el transcurso de esa lucha, existe el peligro de dejar a un lado el factor más importante para el éxito, que es el cliente.

o Eliminar y aplastar a la competencia no significa necesariamente que los clientes estarán satisfechos con los productos y/o servicios. Por lo tanto, la única y verdadera batalla a seguir por las organizaciones debería ser a favor de la calidad y la Mejora continua, y, por ende, en contra de la mediocridad de los productos y/o servicios QUE SE OFRECEN.

o En el arte de la guerra se dice que ninguna guerra se gana sin un plan. Por eso, antes de formular metas que al final se vuelvan inalcanzables, es necesario establecer planes y procedimientos claros para lograr esos objetivos. Esa es la estrategia.

o la Gestión es siempre la herramienta más importante para cualquier negocio donde, si es bien implementada y mantenida en términos de los resultados, con seguridad se obtendrán óptimos indicadores como retorno. La Gestión de Calidad es en realidad la gestión de la organización, ya que la eficacia de esta última se relaciona con el conjunto de métodos, procedimientos y prácticas que rigen la gestión de calidad.

Con la colaboración de: Rosalinda Lozano

Delegando tareas

2011-03-07T21:01:00.000-04:30

Una definición de delegar: es el proceso de transmitir determinadas tareas y obligaciones de una persona a otra, por lo general de un superior a un colaborador. Quien recibe el poder delegado tiene la autoridad suficiente para terminar el trabajo, pero quien delega se queda con la responsabilidad total de su éxito o fracaso.

Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.

La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.

A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.

Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".

Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.

A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.

Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.

Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.

Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.

 "El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).

o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”

• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas

• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 33

2011-02-20T15:13:00.000-04:30

VERIFICCACIÓN, VALIDACIÓN Y CALIFICACIÓN

o Usualmente el término Validación suele confundirse con otros tales como verificación o calificación. En el contexto de las normas ISO 9000, el término “Verificación” se define como “Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados”, mientras que el término “validación” se define como la “confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista”. Como puede observarse, el alcance de la validación va más allá de la verificación.

o La validación es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando éstos le den la utilización o aplicación prevista. En la norma ISO 9001:2008, la validación aparece como un requisito para el diseño y desarrollo (apartado 7.3.6), y para los procesos de realización del producto (apartado 7.5.2).

o Las condiciones para la validación pueden ser reales o simuladas. En el segundo caso, el producto o servicio es validado de esta forma para evaluar el desempeño en condiciones extremas que tal vez nunca se presenten durante la utilización o aplicación del producto o servicio, pero aún así, se requiere determinar los riesgos asociados a estas condiciones. Por ejemplo, no necesariamente se debe probar un avión en condiciones de una tormenta eléctrica volando a baja altura para determinar si el avión resiste esas condiciones y cual es el porcentaje de riesgo de que se estrelle. Preferible es determinar este riesgo mediante una simulación, en lugar de someterlo a una prueba real que pudiera destruirlo o dañarlo.

o La validación usualmente se realiza mediante pruebas de funcionamiento o de desempeño de prototipos de procesos o productos, a fin de determinar si cumple con los requisitos para una utilización o aplicación previstas. Es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador a fin de que este pueda realizar los ajustes al diseño. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.

o Es un requisito de ISO 9001:2008 que la Organización valide aquellos procesos de producción y de prestación del servicio cuando los productos y/o servicios resultantes no puedan verificarse inmediatamente mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. En estos casos, la validación permite demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.

o La validación es muy útil y hasta necesaria cuando se van a realizar cambios en los procesos, (en particular si se van a automatizar de forma total o parcial), o se van a implementar nuevos procesos. La Organización debería asegurarse que los resultados de estos nuevos procesos cumplan los requisitos especificados, ya sea para mantener los resultados actuales o mejorarlos. En el caso de procesos críticos, éstos no deberían ser sustituidos hasta que la validación confirme plenamente que el proceso está en capacidad de cumplir los requisitos especificados y alcanzar los resultados planificados de forma eficaz.

o El ejemplo más claro del significado de la validación la tenemos cuando se incorporan nuevos software para realizar algunos procesos. A menudo, con los software se busca mejorar la eficiencia de los procesos pero, antes de implantarlos, se requiere validarlos para confirmar que son adecuados para la utilización o aplicación prevista. Quienes programan estos software a menudo no dan a conocer los pasos que sigue el proceso automatizado, mientras que la Organización, en la mayoría de los casos, sólo se enfoca en comprobar que los resultados que estos programas generan están conformes a lo planificado.

o La validación también es aplicable en algunos procesos y productos o servicios asociados en los que:

? No están disponibles inmediatamente los resultados de las mediciones que confirman que el producto o el servicio cumple los requisitos del cliente.
? Las mediciones no pueden llevarse a cabo ya que el producto o servicio quedaría inservible o no apto en el proceso.

Estos tipos de procesos han de tenerse en cuenta e identificarse durante la etapa de planificación.

o Antes de su puesta en práctica, para los procesos validados se debería establecer:
a. Los criterios de revisión y aprobación;
b. la aprobación de equipos y la calificación del personal;
c. el uso de métodos y procedimientos específicos y a menudo rigurosos,
d. los registros que comprueben la validación realizada, y,
e. El proceso de revalidación.

o Según la norma ISO 9000:2005, la Calificación es un proceso que se aplica para demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos especificados. Esta calificación puede aplicarse a personas, productos, procesos y sistemas.

o La calificación de un proceso implica la evaluación de las numerosas actividades que puede contemplar dicho proceso, para determinar si el proceso puede funcionar al nivel apropiado a fin de satisfacer los requisitos del cliente y otras partes interesadas. Su aplicación sistemática contribuye con la evolución del proceso en la búsqueda de la excelencia, incrementando su eficacia y asegurando el desempeño eficaz del producto que se suministra.

o A los procesos calificados se le exigen pruebas de que sean capaces de generar el producto que el cliente espera, en términos de Calidad, disponibilidad y servicio. También se exige que se mida la eficacia y la eficiencia del proceso, así como la confiabilidad en el desempeño del producto que suministre, sin aceptar variaciones.

o La calificación de los procesos de realización del producto asegura que se proporcionará a los clientes productos aceptables y conformes al diseño, y protegerá a la organización contra el riesgo de procesos deficientes que puedan afectar la satisfacción del cliente, así como la reputación y hasta la supervivencia de la propia Organización.

o De acuerdo a las necesidades de la Organización es muy útil diseñar un Sistema de Calificación de varios niveles que lleven a los procesos hasta un nivel de Clase Mundial. Los procesos de menor nivel son aquellos que apenas existen pero que ni siquiera se tienen bajo control por la Dirección. A medida que los procesos van mejorando, se incrementa su nivel de calificación hasta el nivel requerido según las necesidades de la Organización, sus clientes y otras partes interesadas.

o La organización tiene muchos procesos que debieran mejorarse, sin embargo, es práctico tener la mayoría de estos procesos sólo bajo control para entonces permitir que se dirijan los recursos limitados hacia aquellos procesos más críticos. Por lo general, este tipo de decisiones se basa en los objetivos y prioridades de la organización.

o Una vez que se encuentran bajo control los procesos claves, los equipos de trabajo podrán dirigir sus esfuerzos a llevar los procesos más críticos hasta niveles máximos de calificación.

o La verificación permite confirmar que el producto o el proceso cumple los requisitos especificados, la validación permite comprobar si estos requisitos especificados son adecuados para la utilización o aplicación prevista y la calificación es necesaria para demostrar que el producto y/o el proceso es capaz de cumplir con esos requisitos. Estos tres mecanismos están íntimamente relacionados entre sí y se complementan para brindarle al cliente y otras partes interesadas la confianza que el producto o servicio que adquiere satisfará plenamente sus necesidades, y a la Organización demostrar que aplica los mejores procesos para suministrarle al cliente esos productos.

o La verificación, la validación y la calificación proporcionan a la Organización una excelente oportunidad para evitar que se produzcan las graves pérdidas económicas qu e podrían ocasionarse por no suministrar un producto o un servicio aceptable para el cliente o usuario final

o Recopilado por José Manuel Sarmiento M.
o Enero 2011

QUALITYPS Nº 32

2011-02-20T15:10:00.000-04:30

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RECOMPENSAS

o Ninguna organización funciona sin objetivos claros, ambiciosos y mensurables. Es necesario entonces que la Organización comunique eficazmente sus objetivos empresariales y apoye a sus empleados para que comprendan cómo las responsabilidades de sus cargos contribuyen al logro de estos objetivos.

o Para llegar a la cima, la empresa tiene que ser capaz de lograr la alineación de sus objetivos con los objetivos de sus trabajadores. Revisar constantemente la actuación permite realizar ajustes para asegurar que las responsabilidades y tareas estén alineadas con las metas y los objetivos de la Organización.

o La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual la empresa se asegura que el empleado va por un buen camino, sin embargo, para que tenga el impacto deseado, debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los indicadores de desempeño, sino las condiciones del entorno y los recursos disponibles, ya que pueden estar ocurriendo circunstancias que lleven a la desmotivación o a la injusticia a la hora de realizar la evaluación.

o El establecimiento de estándares de desempeño merece una atención considerable por las implicaciones que tiene la evaluación del desempeño de los recursos humanos. Estos estándares se definen asociando las habilidades del empleado y las exigencias de las actividades que desempeña. Estas exigencias vienen dadas por el nivel requerido por el cargo y por los requisitos de los clientes tanto internos como externos.

o La evaluación del desempeño no debería realizarse de forma aislada. Deberían considerarse los factores que influyen en la capacidad del empleado para tener un buen desempeño tales como la calidad en la supervisión, el ambiente de trabajo, los procedimientos y los recursos materiales con que cuenta. Visto de esta manera, es vital para los sistemas organizacionales la forma cómo se miden los resultados de las actividades pero sobre todo, la capacidad de los recursos disponibles y el entorno de trabajo.

o Estableciendo claramente los tipos de recompensas y vinculándolos a comportamientos específicos, las empresas pueden afectar positivamente el desempeño de su personal. En las empresas con posiciones emprendedoras los gestores deben ser claros acerca del funcionamiento del Sistema de Remuneraciones y explicar con claridad toda la variedad de recompensas disponibles.

o Los sistemas de remuneración por el desempeño deben establecerse de manera tal que midan aquello que se supone debe medirse. Cuando se fije como una norma el trabajo en equipo, deberían crearse medidas del desempeño para evaluar el éxito del equipo, y la contribución individual del empleado.

o Además de implantar sistemas formales de recompensas monetarias por las mejoras en el desempeño, la Organización también debería crear sistemas de recompensas intrínsecas de acuerdo a la cultura imperante en la Organización. En ese sentido es preciso identificar cuáles formas de actuar le dan a los empleados el sentido de pertenencia, algo superior, como rituales o rutinas que tengan impacto positivo en su comportamiento.

o La Organización debe tomar en cuenta en su sistema de recompensas aquellas que sean no monetarias, incluyendo oportunidades de carrera, actividades que desafíen y permitan demostrar las competencias del empleado, actividades sociales y deportivas en horas libres, entre otras. Todo esto contribuirá a un mejor desempeño sin representar grandes erogaciones por la Empresa.

o Cuando existan grandes diferencias en las remuneraciones de un grupo, debe exponerse el motivo de las mismas. Si el desempeño de un empleado no es satisfactorio, debería recibir mayor formación o ser transferido a un área donde sus funciones y responsabilidades se adapten mejor a sus competencias.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Diciembre 2010

QUALITYPS Nº 34

2011-02-18T11:35:00.000-04:30

CALIDAD Y ÉTICA

o -A pesar de los múltiples beneficios que pudiera proporcionar la implementación eficaz del Sistema de gestión de la calidad, existen organizaciones que no alcanzan los resultados esperados. Esto se debe a que las organizaciones no sólo son sistemas con métodos y procedimientos, sino que están manejadas por personas y, por tanto, su existencia y éxito se debe al buen desempeño y al comportamiento ético de sus recursos humanos. .

o En estos tiempos de cambio, el personal de cualquier organización necesita tener no sólo la competencia y las habilidades necesarias para desempeñar bien su trabajo, sino también una buena predisposición frente a las necesidades del cliente y un comportamiento ético que le permitan servirles con integridad y cumplir con sus requisitos.

o Para lograr que nuestras organizaciones ofrezcan una calidad cada vez mejor en sus productos y servicios, además de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz, se requiere de un personal formado y motivado, consciente del impacto de su trabajo y sensible a las necesidades de sus clientes, que le permita acometer los retos que impone la calidad pero sobre todo, con ética en su comportamiento, en sus acciones y decisiones.

o Ser ético es una característica fundamental de cualquier profesional de la Calidad. Cada día son más las organizaciones que buscan profesionales éticos, que tengan entusiasmo, iniciativa, responsabilidad, buen humor, la competencia en lo que deben realizar y también, dispuestos a entablar una buena relación interpersonal en el lugar de trabajo.

o Ser ético es actuar correctamente, proceder bien, sin perjudicar a otros. Este comportamiento puede venir de normas o principios universalmente aceptados, o también de su propia escala de valores, creada y establecida a través de su vida, a partir de la cultura, las tradiciones, la educación recibida y la propia experiencia.

o Cuando escuchamos hablar de Ética, a menudo lo asociamos con un tipo de comportamiento acorde con ciertas pautas existentes, y que podríamos visualizar como lo bueno, lo correcto, lo que es conveniente, en contraposición con lo que es malo, incorrecto o no conveniente. No obstante, la Ética promueve una autorregulación por el mismo individuo, ya que no impone sanciones o castigos. Es como decía Cobey, el cumplimiento de lo “no obligado”.

o Detrás de cualquier decisión, cualquier error o descuido, están seres de carne y hueso. Y son ellos quienes van a vivir las glorias y fracasos de la organización. Errar es humano, pero las faltas a la Ética destruyen carreras y organizaciones. Por eso, cuanto más una organización se destaque en el mercado, más debería preocuparse por la ética en sus relaciones.

o En nuestros días, actuar correctamente no es sólo una cuestión de conciencia. Es uno de los requisitos fundamentales para aquellos que quieran una carrera larga y respetada. El profesional con ética tiene credibilidad y es digno de confianza, es desinteresado y tiene la tranquilidad de conciencia de haber hecho lo correcto al actuar de acuerdo a sus propios valores y a los valores morales de la sociedad donde él se desenvuelve.

o Cualquier acción o decisión de un profesional es ética cuando está respaldada por un conjunto de valores fundamentales. El profesional ético actúa en todo momento de forma consciente y guiado por el sentido común, teniendo cuidado de garantizar la transparencia en las acciones y el respeto por los demás, apreciando no solo la buena convivencia, sino la democracia, la solidaridad, la generosidad y la justicia, buscando mantener un equilibrio dentro de la organización y asumiendo las responsabilidades y las consecuencias derivadas del ejercicio de su función.

o Dentro de las organizaciones se valoran en los individuos actitudes éticas tales como: ser honesto en cualquier situación, tener el coraje para tomar decisiones, ser tolerante y flexible, educado, fiel, humilde y prudente. También, la integridad, la confidencialidad, la discreción, el respeto, la cortesía, y la capacidad de discernir entre las cuestiones profesionales y personales dentro de su trabajo.

o Las particularidades de las personas tales como su personalidad, su carácter, temperamento, sus antecedentes, componen un todo. Es del equilibrio de este ser integral que depende, en última instancia, todo el proceso de calidad. Si queremos más calidad, tenemos que ampliar la capacitación de las personas, ampliar su percepción y/o mejorar los procesos. Específicamente, para cambiar la percepción de una persona, tenemos que considerar: su cultura, sus creencias, sus valores y sus experiencias.

o El profesional ético trabaja con calidad. Hace las cosas bien hechas, realiza sus actividades de manera completa, precisa y con criterio, cumpliendo los estándares de calidad esperados por los clientes y por la Alta Dirección de la organización.

o El profesional ético reconoce que el resultado obtenido depende de la suma de los esfuerzos de todos; por eso, además de valorarlos, contribuye a crear un entorno armonioso para que prevalezca el trabajo en equipo, donde cada uno pueda actuar de forma integrada, interrelacionada e interconectada, aportando sus conocimientos y experiencias, y ejerciendo su función en apoyo de los objetivos a alcanzar, para sí obtener los resultados esperados.

o Los venezolanos no podemos conformarnos con una calidad de tercer mundo, y es la capacidad y la motivación de nuestra gente, acompañado por un alto nivel ético, el factor clave para lograr altos niveles de calidad en nuestros productos y servicios.

Los principios LEAN y los siete desperdicios

2011-02-03T18:18:00.000-04:30

Una forma de reducir costos
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010

¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.

Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.

Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).

A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.

Los Cinco Principios Lean son los siguientes:

Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.

Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.

Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.

Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.

Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.

“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking

Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:

-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.

Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.

Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.

Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?

Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.

Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..

Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.

Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.

Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.

Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.

Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.

http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE

Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.

TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos

FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 31

2010-11-08T22:25:00.000-04:30

ERRORES, DESPERDICIOS, DESECHOS Y LAS PÉRDIDAS POR MALA CALIDAD

o La Gestión de la Calidad comienza con la aceptación de que la Calidad es una fuente de beneficios para la Empresa. Y de esa manera debe ser gestionada. Cada error que no ocurrió, cada actividad que no tuvo que realizarse de nuevo y cada defecto que fue prevenido contribuye por un lado al ahorro de recursos y por ende a la productividad; y por el otro, a la satisfacción del cliente, lo cual trae como consecuencia, el aumento de las ventas, la ampliación de los mercados y la rentabilidad del negocio.

o Las organizaciones que se orientan a detectar los errores invierten muchos recursos en inspeccionar, reparar, repetir el trabajo y generar desperdicios, todo esto para corregir los errores después que han ocurrido y que eventualmente se han podido evitar. ¿Por qué entonces no invertir en la prevención de los errores para evitar que éstos ocurran?

o Cada error que se previene, es un error que no le cuesta dinero a la empresa ni le ha hecho perder el tiempo a nadie, ni al personal de la empresa, ni a los clientes ni a las partes interesadas. Además, aumenta la productividad porque se ahorran recursos que, de ocurrir el error, se hubieran tenido que utilizar para corregir los efectos que éste causó.

o No todos los errores son detectados antes de que el producto llegue al consumidor. Una empresa orientada a detectar los errores estará siempre expuesta a este riesgo con sus clientes. Pero el cliente no tiene por qué correr riesgos si no quiere… éste puede escoger y hacer negocio con aquel proveedor que le entregue un producto que siempre cumpla con sus requisitos.

o El foco de todo profesional debiera estar en hacer sus tareas correctamente la primera vez. Sin reprocesos, pérdidas de tiempo, gastos adicionales y desperdicios. Cada quien teniendo la conciencia de cuan importante es su trabajo dentro de la organización, ahorrando tiempo y dinero, y asegurando así al cliente un producto y/o servicio que cumpla con sus requisitos y en los plazos ofrecidos.

o Los errores nos llevan a los defectos y los defectos nos llevan a incumplimientos, incumplimientos con los clientes externos e internos, con los proveedores, con los accionistas y con todas las partes interesadas. Todo esto genera insatisfacción y desconfianza, poniendo en riesgo la supervivencia del negocio.

o Los errores pueden generar una reacción en cadena. Un error que se cometa en un departamento cualquiera, por más insignificante que parezca, afecta el desempeño de ese departamento, y también el desempeño de los demás departamentos que tienen relación directa o indirecta con éste.

o Cuando un proceso genera un producto no conforme puede ser por un lado un desperdicio de los recursos disponibles, o por el otro un desecho. En el primer caso, los recursos utilizados no generan un producto con valor para la organización, y por lo tanto, éstos se pierden., y, en el segundo caso, los productos no conformes pueden ser dispuestos como basura. Todo va a depender de las acciones que se tomen con este tipo de productos.

o A menudo se tiende a confundir “desperdicio” con “desecho”. “Desperdicio” es todo aquel recurso que no es aprovechado de manera eficiente durante la ejecución de un proceso, mientras que el “desecho” es un subproducto del proceso que no tiene valor para la organización, o su valor es negativo, ya que puede incurrirse en algún gasto adicional para su disposición final.

o La eliminación de los desperdicios puede visualizarse como oportunidades de mejora. Los desperdicios son cantidades de recursos generados a menudo por ineficiencias propias del proceso actual y son subproductos inherentes al mismo proceso. Mediante la implementación de mejoras al proceso, se puede lograr reducciones importantes de los desperdicios y un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles.

o Los productos no conformes no constituyen en sí desperdicios sino pérdidas por mala calidad. Sin embargo, pueden ser retrabajados o reclasificados reduciendo el impacto de estas pérdidas. En caso de no ser recuperados pasan a ser material de desecho.

o Algunos empresarios y gerentes piensan que la calidad se logra con un estricto control de calidad, protegiendo así al consumidor de los productos defectuosos separándolos al final del proceso. Esta manifestación de honestidad y compromiso ético, a todas luces cargada de ingenuidad, perjudica a quienes creen proteger, pues el precio de esta "calidad" se transfiere a quienes compran los productos al aumentar los desperdicios. En cambio, cuando éstos últimos se evitan, silenciosamente se reducen los costos y se aumentan las ganancias.

o También en las organizaciones de servicios encontramos desperdicios. Reducir estos desperdicios se logra con personal mejor calificado y entrenado, con procesos más ágiles, aprovechando al máximo los materiales que se utilicen, ahorrando tiempo en actividades que no agreguen valor, externalizando actividades y tareas que no estén directamente vinculadas con el servicio que se esté prestando, descentralizando la administración y otras medidas similares.

 RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
 Noviembre 2010

CALIDAD ES CUMPLIR CON LOS REQUISITOS

2010-10-21T14:34:00.000-04:30

Atrapados por la competencia y los constantes aumentos de precios, las empresas no consiguen muchos caminos que tomar para aumentar los beneficios y continuar creciendo. Por eso es necesario que se gestione la Calidad de forma eficaz. Adicionalmente,la calidad requiere que se produzca en las personas un cambio de actitud de largo plazo, un verdadero cambio en la forma de pensar y de actuar. En una organización donde este cambio se genera, no se necesitan programas de incentivos para que las personas cumplan con los requisitos; simplemente, formará parte de su rutina diaria.

El compromiso y la comunicación eficaz de este compromiso por la Alta Dirección, junto con el reconocimiento de que la mejora de la calidad es un proceso que nunca termina, son las claves para generar el cambio en una organización. Así tenemos:

Compromiso: El compromiso de la Alta Dirección hacia la Calidad está conformado por varios elementos esenciales:

o Primero, la comprensión de que la calidad está en la conformidad con los requisitos, no solo en el proceso de realización del producto, sino a través de todos los procesos de la Organización. Una no conformidad en cualquier departamento puede contribuir con los defectos en el producto y/o servicio, por lo tanto, cada departamento deberá buscar la forma de prevenir los errores en sus procesos, sobre todo aquellos que cuestan dinero, que producen pérdidas de tiempo y que afectan la satisfacción del cliente.

o El segundo elemento es el reconocimiento que la mayoría de las no conformidades son consecuencia de la actitud de las personas frente a los errores, y esta actitud se debe a su vez a la postura tolerante de la supervisión dejando que estos ocurran sin tomar acciones para prevenirlos .

El Tercer elemento es el reconocimiento de que la mejora de la Calidad no es solo posible sino esencial, ya que la satisfacción del cliente y la rentabilidad del negocio también lo son. Lograr la conformidad con los requisitos es un camino eficaz para incrementar los beneficios y reducir los costos. El mercado es cada vez más competitivo y la Competencia va creciendo y mejorando paulatinamente, por lo tanto, al no mejorar la calidad, la Organización corrre el riesgo de retroceder perdiendo mercados y por ende, reduciendo sus ganancias.

Comunicación: El compromiso de la Alta Dirección solo es eficaz cuando éste se comunica de forma coherente a cada uno de los empleados. Esa comunicación puede tomar todas las formas posibles (incluye las formas verbales y/o escritas, las acciones y decisiones de la Alta Dirección) por cualquier medio que pueda utilizarse para demostrar a los empleados cuál es la postura de la Dirección en lo relativo a la Calidad, de manera de construir y reforzar el cambio de actitud necesario.

La comunicación debe ser honesta y sincera, donde no haya temor a enfrentar los problemas y se incentive a los empleados para que encuentren las soluciones. Por tanto, se establece un diálogo abierto y permanente entre el supervisor y sus subordinados para determinar dónde radican los problemas de no conformidad y cómo pueden resolverse.
en lugar de hacer señalamientos o acusaciones hacia alguna persona. La comunicación debe incluir la implementación de la acción correctiva. Este es el paso final que hace genuina y honesta la comunicación para el empleado.

Cambio de actitud. El liderazgo es vital para lograr el cambio en las actitudes que esconden los errores y disfrazan las no conformidades. Es importante entender entonces los principios en los cuales se basa cualquier proceso de mejora de Calidad para luego enseñarlo a quienes trabajen con nosotros y la importancia que juega la dirección en este proceso.

Un programa de incentivos no puede cambiar las causas de una no conformidad; la Alta Dirección sí puede hacerlo cuando asume un verdadero compromiso y toma los pasos necesarios para comunicarlo. Así comenzará la mejora de la Calidad mediante el cambio de actitud necesario que hará la conformidad con los requisitos una forma de vida organizacional. No obstante,el cambio de actitud en una organización no sucede de un día para otro, toma tiempo. Incluso, si la actitud de la Alta Dirección cambia, asume el compromiso y lo comunica a todos sus empleados, no debe esperarse un cambio inmediato, ya que hacer de la conformidad con los requisitos una forma de vida, toma mucho tiempo. Esto es quizás una de las cosas más difíciles de la Mejora de la Calidad. Por eso, una vez que comienza, no debe ponérsele límite de tiempo. En términos reales, debe continuar y permanecer, y así las mejoras aparecerán poco a poco, pero de forma incesante, sin detenerse, ya que hacer esto último es retroceder.

Las condiciones y las situaciones cambian, las personas entran y salen de la organización, nada se mantiene constante. El éxito de hoy, puede ser el fracaso de mañana, lo que hoy nos proporciona ganancias, mañana puede proporcionarnos pérdidas, a menos que el compromiso se mantenga y se comunique de manera firme y persistente.

La Mejora Continua toma tiempo, pero es un tiempo de provecho. Hacer las cosas bien a la primera y prevenir los errores hará que todo sea más fácil y los empleados serán más productivos; todo es cuestión de comprometerse, comunicar ese compromiso y trabajar día a día por la Mejora Continua.

Calidad, ética e integridad

2010-10-12T21:07:00.000-04:30

Atrapados por la competencia y los constantes aumentos de precios, las empresas no consiguen muchos caminos que tomar para aumentar los beneficios y continuar creciendo. Por eso es necesario que se gestione la Calidad de forma eficaz. Las empresas no sólo son organizaciones con sistemas y procedimientos, están formadas por personas y su existencia y éxito son gracias a ellas. De ahí la importancia del factor humano para la eficacia de la gestión de calidad.

En estos tiempos de cambio, los recursos humanos necesitan tener no sólo un buen conocimiento en la profesión, sino también una buena predisposición frente a las necesidades del cliente y un comportamiento ético que le permitan servirles con integridad y cumplir con sus requisitos. Detrás de cualquier decisión, cualquier error o descuido, están seres de carne y hueso. Y son ellos quienes van a vivir las glorias y fracasos de la organización.

Las organizaciones buscan que el profesional que trabaje en sus filas posea las competencias necesarias, se desarrolle y asuma para sí la responsabilidad de Poseer el nivel de conocimientos necesarios para llevar a cabo de forma eficaz y eficiente sus actividades y mantenerse continuamente actualizado. Además buscan que el profesional pueda dominar los procedimientos, normas y estándares internos de la organización. También se espera del profesional ciertas habilidades y actitudes personales como la responsabilidad, la flexibilidad, la iniciativa, el compromiso, la participación la creatividad y la iniciativa.

En este contexto, todo profesional con aspiraciones se preocupa por conocerse para saber cuales son sus características, para así fortalecer sus virtudes y trabajar sus defectos en el campo profesional, pero nunca deberían dejar de lado la ética.

Ser ético es una característica fundamental de cualquier profesional de la Calidad. Cada día son más las organizaciones que buscan profesionales éticos, que tengan entusiasmo, iniciativa, responsabilidad, buen humor, la competencia en lo que deben realizar y también, lograr una buena relación interpersonal en el lugar de trabajo.

Cualquier acción o decisión de un profesional es ética cuando está respaldada por un conjunto de valores fundamentales. Entre ellos: ser honesto en cualquier situación, tener el coraje para tomar decisiones, ser tolerante y flexible, educado, fiel, humilde y prudente. También, son valoradas dentro de las organizaciones actitudes éticas tales como la integridad, la confidencialidad, la discreción, el respeto, la cortesía, y poder discernir entre las cuestiones profesionales y personales dentro de su trabajo.

Los profesionales éticos simplemente actúan con integridad, de acuerdo con los valores morales que imperan en la Sociedad a la que pertenecen, proceden bien, sin perjudicar a otros. Pueden dormir tranquilos con la confianza de que su palabra cuenta y que son respetados dondequiera que vayan. También asumen sus errores, respetan a sus colegas y sus superiores. Además, no dañan a la empresa, valoran su horario de trabajo como un tiempo que la compañía está pagando para eso, y por lo tanto son conscientes de que se debe utilizar para cuestiones profesionales. Por último, y no menos importante, el profesional ético trabaja con calidad. Hace las cosas bien hechas, realiza sus actividades de manera completa, precisa y con criterio, cumpliendo los estándares de calidad esperados por los clientes y por la Alta Dirección de la organización.

En nuestros días, actuar correctamente no es sólo una cuestión de conciencia. Es uno de los requisitos fundamentales para aquellos que quieran una carrera larga y respetada.
La actitud de cualquier profesional sobre las cuestiones éticas puede ser la diferencia entre su éxito y su fracaso. Quien tenga un expediente limpio, siempre tendrá las puertas abiertas en las mejores organizaciones, mientras que sólo un desliz, un resbalón, y listo. La imagen del profesional se verá manchada por la desconfianza y el precio a pagar es realmente caro.

La Ética genera cuestiones extremadamente delicadas y, en muchos casos, de carácter íntimo. No existe una receta universal, ya lista y plenamente eficaz para resolver estas cuestiones. La decisión siempre varía de persona a persona, de conciencia a conciencia. Actuar éticamente siempre ha sido y será una decisión personal, pero nunca debemos olvidar que esto suele ser un callejón sin salida para bien o para mal.

La integridad es lo que nos lleva a hacer lo correcto, en lugar del facilismo que nos lleva a hacer aquello que sabemos no lo es, con la excusa de que así lo hace la mayoría. Por eso, ser y seguir siendo un profesional ético no es fácil de gestionar. Socialmente aprendemos que mejor es hacer las cosas bien, según los límites impuestos por nuestras creencias y por las leyes de la Sociedad en que vivimos. Sin embargo, todos los días estamos sometidos a fuerzas externas que nos impulsan a que rompamos las reglas para obtener algo que queremos.

Errar es humano, pero siempre hay que tener presente que las faltas a la Ética destruyen carreras y organizaciones. Por esa razón, cuanto más una organización se destaque en el mercado, más debería preocuparse por los valores éticos de su personal.

La integridad es la semilla que asegura la continuidad del éxito porque se sirve al cliente con honestidad y sinceridad. La honestidad es una excelente manera de conducir nuestros negocios y nuestro trabajo. La honestidad debería ser la regla principal de todo negocio, pues es la manera más segura de lograr la prosperidad de forma continua.

Integridad significa que la persona es capaz de poner su alma y corazón en lo que hace. Al hacerlo de esta manera, la gente a nuestro alrededor, clientes, proveedores, jefes y compañeros de trabajo, valoran y premian nuestros esfuerzos. Sin embargo, cuando se pierde la integridad hacia estos valores, actuando con poca conciencia y se hace lo incorrecto a sabiendas, se afecta nuestra credibilidad, y con ello la confianza del mercado.

“Nuestra única esperanza de éxito es la de ganar los corazones y las mentes de aquellos a quiénes servimos. Para ello, es necesario servirles con integridad al ayudarles a mejorar sus vidas”. (Earl Nightingale)

La Calidad, la Ética y la Integridad, forman una triada de singular importancia para el factor humano. Aún teniendo las competencias necesarias, los valores imperantes en la Sociedad y la integridad de las personas hacia esos valores constituyen la base sólida para que los profesionales le presten un servicio valioso a la sociedad y así puedan obtener las recompensas que ofrece un desempeño eficaz y eficiente de la Organización.

 “La integridad es esencial en toda esfera de trabajo. La Integridad es la búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas, de escuchar a quienes nos rodean, y juzgar por nosotros mismos, conscientes de que toda labor siempre se puede mejorar. Esta búsqueda es lo que nos dará la cosecha abundante todos los días de nuestras vidas. La alegría mayor es la que nos viene como resultado de nuestros logros. En ese pequeño terreno que es tu vida, usa tu mente, tus habilidades y talentos inexplorados, y tu tiempo, e inviértelos, úsalos, nunca es tarde para comenzar”. (Earl Nightingale)

QUALITYPS Nº 30

2010-10-07T11:25:00.001-04:30

LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

o Uno de los principales secretos para la satisfacción del cliente es darse cuenta de cuáles son sus expectativas. Cuando usted entrega algo más de lo que el cliente espera, además de satisfacer a su cliente, él quedará encantado y habrá ganado su confianza y lealtad por un buen tiempo.

o Expectativa es aquello que el cliente espera recibir por el dinero que invierte en aquello que compra, aún más allá de satisfacer sus necesidades. Al preparar sus ofertas, usted debería evaluar si es capaz de satisfacer esas expectativas, mantenerlas en un nivel real y, si es posible, superarlas en el momento cuando cierre la venta.

o En el primer momento de la relación comercial, el cliente espera al menos satisfacer sus necesidades pero, a medida que se intensifica el contacto con el proveedor, también se van generando más y más expectativas. En esa misma medida, los competidores buscarán desplazarle y lo harán si usted no cubre esas crecientes expectativas del cliente.

o La expectativa Es un deseo inherente al cliente, no obstante, es a menudo generada y hasta exagerada por el proveedor para mantener al cliente contento. Cuando eso ocurra, asegúrese que pueda cumplir lo ofrecido. si el cliente espera un nivel de atención, calidad y resultados que la organización no pueda cumplir, en vez de la satisfacción deseada, se obtendrá la frustración del cliente y con ella, se pierde su confianza y lealtad, haciendo difícil que la relación llegue muy lejos.

o Una de las condiciones esenciales para establecer confianza en las relaciones entre dos partes que tienen intereses en común y estrechar los lazos comerciales, es cumplir lo que se promete.

o El compromiso es ir más allá de lo que cualquiera realiza o puede realizar., es preocuparse por cada detalle, y rodearse de todos los recursos disponibles a fin de que lo que se había convenido, lo que se prometió se ha cumplido. Es el enfoque en los resultados esperados, es decir, la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de quienes reciben el producto o servicio conforme a lo que habían solicitado.

o Cuando la Organización no esté en condiciones de cumplir los requisitos solicitados por el cliente o alguna parte interesada, asegúrese de que eso quede claro, no cree falsas expectativas. Sencillamente, mencione que no está en capacidad de cumplir, explicando la razón para ello. Es preferible perder un contrato que perder la relación con el cliente.

o Siempre recuerde, sólo prometa lo que pueda cumplir, y cumpla esa promesa. Existen numerosos ejemplos en nuestro día a día de personas que prometen pero no cumplen lo acordado y han pagado las consecuencias de este descuido, perdiendo la confianza y lealtad de sus clientes.

Las personas: Un camino hacia el éxito

2010-09-21T21:59:00.001-04:30

Nunca en la historia de la humanidad, los seres humanos han sido tan ensayados y puestos a prueba. En la era de la globalización y la informatización sólo se tendrá espacio todo aquel que sepa exactamente lo que quiere lograr y utilizar toda su inteligencia e innovación para descubrir nuevos caminos.

Investigue "era del conocimiento" en un sitio de búsqueda y aparecerán más de 9,58 millones de páginas de resultados. Si tuviera que abrir y leer cada uno de ellos, suponiendo que tardase un minuto por página, se necesitarían alrededor de 220 días leyendo 12 horas diarias sin pausa para completar la investigación, incluso si la mitad de las páginas fuesen descartadas, repetidas o dañadas aún serían 110 días sin descanso. Esto demuestra la cantidad de información que tenemos a nuestro alrededor, solo citando un determinado asunto.

Según los especialistas en gestión del conocimiento, cada año una empresa duplica el banco de información y crea el reto de almacenar, indexar y volver accesibles y útiles todos estos datos. Sólo de esta manera la información almacenada puede convertirse en combustible para el conocimiento.

Pero millones de informaciones no tienen valor alguno si no se convierten en conocimiento y eso sólo se puede hacer mediante las personas.

Información y conocimiento son esencialmente creaciones humanas y nunca seremos capaces de administrarlos si no tomamos en consideración que las personas juegan un rol clave en este escenario.

De acuerdo con las definiciones del Diccionario Aurélio da Língua Portuguesa hay gran diferencia entre datos, información y conocimiento. Sin embargo, con explicaciones diversas, cada uno de los términos se señala como sinónimo de los otros.

Como negarlo, el conocimiento es esencial, de acuerdo con Bertrand Russell en “Los problemas de la Filosofía”, ", la principal importancia de los conocimientos es que nos permite ir más allá de los límites de nuestra experiencia privada. A pesar de que no podemos conocer verdades que no sean compuestas exclusivamente por términos que hayamos experimentado por conocimiento directo, aún podemos adquirir conocimiento por la descripción de las cosas que nunca hemos experimentado. Dado el limitado alcance de nuestra experiencia inmediata, este resultado es vital, y si bien no se comprenda, gran parte de nuestro conocimiento debe permanecer misterioso y por lo tanto incierto.

En fin, podemos y debemos aprender de la experiencia de otros y sin embargo a pesar de los avances científicos y tecnológicos nunca nos hemos sentido tan solos y perdidos, la competición ha aumentado a tal punto que compromete las relaciones, el conocimiento se recicla a un ritmo que a menudo nos sentimos sobrepasados, y así vivimos estresados.

Pero no se desespere, en la sociedad del conocimiento, los individuos son esenciales, sin ellos el conocimiento se disipa, ya que es dinámico.

Peter Druker advierte que la moneda de este nuevo conocimiento no es impersonal como el dinero. El conocimiento no reside en un libro, en una base de datos, en un programa de software: éstos contienen información. El conocimiento siempre es incorporado por una persona, es transportado por una persona, se es creado, ampliado y perfeccionado por una persona, es aplicado, enseñado y trasmitido por una persona, y es utilizado bien o mal, por una persona.

Para Druker, la sociedad del conocimiento pone al individuo en el centro, y esto plantea desafíos y preguntas acerca de cómo preparar una persona para que actúe en este nuevo contexto.

Bajo esta nueva perspectiva, las personas dejan de ser solo peones, y pueden volver a recuperar su identidad, el conocimiento se convierte en sabiduría a través de la diversidad que existe dentro de cada uno de nosotros, cada uno procesa y utiliza la información de una manera tal, que se diferencia en la vida.

El conocimiento es acumulativo, y ningún hombre, no importa lo brillante que sea, desarrolla su pensamiento al margen del saber colectivo. Todo salto creativo y original necesariamente viene apalancado, en alguna medida, por el legado histórico del conocimiento humano, acumulativo y en continua expansión.

El diferencial en este milenio es cómo va a utilizar este conocimiento, porque salimos de la era del empleo y entramos en la era del trabajo.

James Rauch economista de la Universidad de California en San Diego, demostró que por cada año adicional de escolaridad aumenta la productividad en un 2,8%.

Sin dudas, las personas son el foco de este milenio, ya que estamos en transición entre la era del conocimiento y la era de la humanización.

Thomas A. Stewart, columnista de la revista Fortune y autor de "Capital Intelectual", dice que el conocimiento es el ingrediente fundamental en todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la que trabajamos.

Ya Ikujiro Nonaka co-autor de "La Creación del Conocimiento en la Empresa" y considerado uno de los seis pioneros de la nueva visión de la empresa basada en el conocimiento, señala que "una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente restante de ventajas competitivas es el conocimiento."

Por otra parte Sigmund Freud sorprendió al mundo al declarar que el hombre no era dueño de su propia conciencia.

El filósofo francés Pierre Levy, uno de los principales estudiosos de la llamada Era de la Información, dice que hoy el conocimiento está en las manos de la gente que aprende, trasmite y produce conocimientos de manera cooperativa en su actividad diaria. Y señala que cuando la información se transmite de una persona a otra, esta no se pierde, y que cuando se utiliza esta información, no se destruye.

De todas formas, no hay nada definitivo cuando se trata de conocimientos y de personas.

El filósofo austriaco Ludwig Wittgenstein considerado uno de los más grandes del siglo XX, dice: "Los límites de mi lenguaje son los límites de mi pensamiento."

Así que su destino está en sus manos. Bienvenido(a) al caótico siglo XXI.

• TÍTULO ORIGINAL: Pessoas o caminho para o sucesso

o Autor: Roberto Recinella
o Publicado: 19/08/2010

• FUENTE: Portal Qualidade Brasil
http://www.qualidadebrasil.com.br
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 29

2010-09-03T12:20:00.000-04:30

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

o La satisfacción del cliente debería ser la meta más importante de cualquier organización. No es por casualidad que el enfoque al cliente es el tema central de ISO 9001, ya que la gestión de calidad existe en función de asegurar que la brújula de la Organización se mantenga enfocada en la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

o El “Enfoque al cliente” es conocer las necesidades reales de los clientes, establecer objetivos para satisfacer esas necesidades, medir la eficacia de esos objetivos y esforzarse por dar un nivel de satisfacción superior a las expectativas que ellos tienen en los productos y/o servicios que requieren.

o Dejando de lado, con todo respeto, a todos los gurús, todas las teorías, al final de cuentas es al consumidor a quien debemos preguntar qué es la calidad. Él es quien determina, a final de cuentas, lo que realmente es Calidad!

o El cliente continúa dictando las reglas de calidad no sólo aquí sino en todo el mundo. No hay forma que una organización pueda sobrevivir en el mercado por mucho tiempo, a menos que escuche al cliente para conocer cuáles son sus necesidades y expectativas, y luego busque nuevas y más creativas maneras de satisfacerlas.

o La frase tan trajinada "el cliente siempre tiene la razón" todavía gobierna la Gestión de la Calidad en muchas empresas, pero sucede que "el cliente siempre tiene la razón” solo cuando el cliente actúa racionalmente… eso sería más correcto.

o El cliente racional es aquel que adquiere beneficios, no sólo productos o servicios. Exige cada vez más la excelencia, buscando las razones por las cuales un determinado producto o servicio cubrirá sus necesidades y expectativas, antes de realizar su compra.

o Aunque en el mundo actual de los negocios el cliente es quien manda, no podemos confundir este poder con los excesos de poder! El consumidor es el rey, pero no puede ser un déspota. Si bien es quien manda, él debe mandar con propiedad y con sabiduría. “Lo quiero porque sí” no es razón suficiente para que el cliente trate de imponer al proveedor la entrega de productos y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas.

o Los clientes desean sentirse satisfechos en cualquier relación comercial y también esperan que su proveedor se empeñe en satisfacer sus requisitos. Sin embargo tener un cliente satisfecho no garantiza su fidelidad. Entonces, ¿qué influye en esa satisfacción? Sin lugar a dudas, la calidad, el precio justo, la credibilidad y la negociación basada en ganar-ganar.

o La calidad de los productos y servicios mejorará siempre y cuando éstos no respondan a las necesidades de alguien (cliente) evidenciada en situaciones tales como el nivel de insatisfacción del mismo cliente, la variedad de opciones que ofrecen los proveedores y los diferentes precios que se puedan conseguir. Sin embargo, éstas no tuvieran un efecto tan inmediato si los clientes no presentaran sus quejas por escrito o de forma verbal expresando su insatisfacción o sus nuevas necesidades y expectativas.

Es fundamental para la supervivencia de la Organización y un desafío para quienes la dirigen tener clientes satisfechos y hacer que regresen para a solicitar nuevos productos y/o servicios.

o Recuerde siempre: “Las personas debemos el progreso a los insatisfechos”. (Aldous Huxley)

QUALITYPS Nº 28

2010-08-05T19:00:00.001-04:30

CALIDAD PERSONAL

o La Calidad Personal es la base de todos los demás tipos de calidad. Es la búsqueda incesante de la excelencia en todos los aspectos de nuestra vida, en todo lo que hacemos. Es responder eficazmente a las necesidades y expectativas, tanto tangibles como intangibles, de las demás personas y las de nosotros mismos.

o La autoestima del individuo es esencial para lograr un alto nivel de Calidad Personal, ya que determina su bienestar, y por tanto la eficacia en sus actitudes y comportamiento. Una persona con un buen grado de autoestima, con una sana alimentación , autorrealizada o en proceso de autorrealización, es decir conciente de lo que es y de lo que quiere, y satisfecha con el camino adoptado para realizarse en la vida, pudiéramos decir que es una persona con alto nivel de calidad personal.

o o La Calidad Personal está influida tanto por lo que cada quien espera de sí mismo, como por lo que los demás exigen de su actuación. Es estar bien consigo mismo y satisfecho o casi satisfecho de las labores realizadas durante el día, tanto en el trabajo como con la familia, no sólo por la necesidad de tener una retribución económica sino también por el servicio prestado.

o La Calidad Personal se manifiesta en la competencia, dedicación y sentido común, así como también en los esfuerzos de las personas durante el desarrollo de sus actividades. Éstos son elementos esenciales para que la Organización pueda cumplir de manera continua y permanente con los requisitos de calidad de sus clientes y otras partes interesadas.

o o Para que una organización alcance altos niveles de Calidad se requiere que los bienes sean producidos y los servicios sean prestados por gente con una elevada calidad personal. Enfocarse en la actuación de los individuos y su actitud ante la Calidad es la mejor vía para comenzar a desarrollar la Calidad en una organización, ya que los esfuerzos y las actuaciones individuales determinan la percepción de los clientes acerca de la Calidad de los productos y servicios que adquieren.

o El factor primordial para una gestión de Calidad eficaz es el factor humano. Las personas son quienes diseñan, gestionan y operan los procesos y los sistemas, funciones todas vitales para la Organización. Aunque todos estos procesos y sistemas sean gestionados e implementados con un soporte tecnológico, su eficacia se basa esencialmente en la acción humana, por lo tanto, están sujetos a las peculiaridades, defectos y virtudes de las personas que integran la Organización.

o La tarea más importante de la Alta Dirección de la Organización es motivar a la gente, el recurso más valioso con que cuenta, para que hagan las cosas lo mejor posible con un alto estándar de Calidad Personal. Una Organización, departamento o equipo de trabajo solo podrá tener un desempeño satisfactorio, si cada uno de sus miembros muestra este nivel de Calidad Personal en su actuación.

o Cuando existen altos niveles de calidad en las personas que integran una organización, se perciben importantes avances positivos, los departamentos producen calidad de acuerdo a los requisitos de los usuarios, la calidad en todas las áreas lleva a construir una cultura organizacional donde las personas que integran la organización mantienen satisfechos a los clientes y a las personas de la comunidad.

o La calidad humana se refleja directamente en la excelencia y calidad profesional de los individuos. Los siguientes atributos le permitirán diferenciar a quienes poseen un alto nivel de Calidad personal.

- Una persona sujeto y objeto de la ética, tiene Calidad.
- Un individuo humano en equilibrio de sus rasgos internos con su medio ambiente, tiene Calidad.
- Una persona consciente de sus habilidades y en ejercicio de ellas, tiene calidad.
- Una persona libre espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condición jerárquica y de su estado civil y social, tiene calidad.
- Una persona satisfecha en su trabajo, tiene calidad.
- Una persona con armonía familiar, suficiente diversión y relaciones sociales satisfactorias, tiene calidad.

Por todo lo anterior, mejorar la calidad personal beneficia tanto al individuo como a la sociedad misma.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
Agosto 2010

Maximizando la calidad

2010-07-03T10:50:00.000-04:30

La calidad humana se refleja directamente en la excelencia y calidad profesional!

No podemos pensar en términos de calidad sin pensar en términos de procesos, sistemas. Y todos ellos, aunque tecnológicamente gestionados y aplicados, se basan en la acción humana, por lo tanto, están sujetos a sus peculiaridades, defectos y virtudes.

Por lo tanto, cualquier enfoque de calidad debe considerar, en primer lugar, el elemento humano, que elabora, desarrolla y/o realiza determinadas funciones, todas vitales dentro de una organización.

La calidad humana se puede tratar en tres aspectos básicos desde la perspectiva del relacionamiento procesal:

o El nivel de calidad alcanzado en las relaciones intrapersonales (o el individuo consigo mismo)
o El nivel de calidad alcanzado en las relaciones interpersonales (el individuo con los demás)
o El nivel de calidad alcanzado en sus relaciones corporativas (el individuo con la empresa en su totalidad)

Hay una especie de triada de las relaciones de calidad, integrada por:

1. Personas
2. Percepciones y
3. Procesos

Calidad es la resultante de la ecuación: Personas Percepciones Procesos

Las particularidades de las personas: su personalidad, su carácter, temperamento, sus antecedentes, componen un todo. Es del equilibrio de este ser integral que depende, en última instancia, todo el proceso de calidad. Si queremos más calidad, tenemos que ampliar la capacitación de las personas, ampliar su percepción y/o mejorar los procesos.

El cambio en una de las variables también determinará un cambio en las demás. Considere lo siguiente:

Para cambiar la percepción de una persona, tenemos que considerar: su cultura, sus creencias, valores y experiencias. Si le proporcionamos una experiencia altamente significativa, esta experiencia (una vez vivida) cambiará las opiniones que tenía a priori (incluyendo los prejuicios) con respecto a una determinada actividad, persona o proceso.

Una cosa es el concepto, otra es la experiencia. Y esto es fundamental!

Es queja común de los gerentes y supervisores que los equipos y/o empleados no hacen exactamente lo que debe hacerse o lo que se esperaba que hicieran. ¿Dónde está el problema?

Concepto presentado no es lo mismo que concepto vivenciado: si no creamos los mecanismos para la internalización de un concepto como parte de la cultura de un individuo, el lo reconocerá, más no lo aplicará!

Al cambiar su percepción, cambia la relación de este profesional con las otras personas que conforman su universo de trabajo, y lo mismo sucede en su relación con los procesos.

Es fácil entender esto: observe las campañas de prevención de accidentes y enfermedades!

Considerar de forma teórica los accidentes de tránsito no reduce significativamente las estadísticas de accidentes. Después de todo, ¿dónde está la experiencia? Cualquiera que haya pasado por un accidente, este sí comprenderá mejor la situación y buscará de manera eficaz evitar que le vuelva a suceder lo mismo. Esa es la experiencia.

Para cambiar las percepciones de una persona y alinearla a la óptica de la calidad es necesario proporcionarle experiencias, ponerla en contacto con hechos y situaciones reales.

Ocurre igual si usted presenta a alguien un nuevo proceso. La tendencia casi siempre será la de mantener el antiguo proceso ya conocido. No genera ansiedad, ni el esfuerzo del nuevo aprendizaje. Entonces, ¿Cuándo nos interesa lo nuevo?

Cuando experimentamos y nos damos cuenta que nos da más placer, que facilita nuestro trabajo, el costo del esfuerzo de un nuevo aprendizaje es mucho menor que los esfuerzos que trae consigo el nuevo proceso.

Si no somos capaces de hacer que el individuo experimente eso, no podremos motivarlo para que lo intente.

La interacción entre las personas no es diferente:

Un gerente, un supervisor debe conocer la función de sus subordinados, hasta el punto de llevarlas a cabo tan bien o mejor que ellos, así tendrá el poder de la experiencia y la fuerza del ejemplo!

Cuanto más una persona expanda sus horizontes, incorpora nuevos conocimientos y trabaje sus conflictos, mejores serán los resultados de su trabajo y sus interacciones. Todo trabajo se puede mejorar.

Trabajar al ser humano de una manera integral es el camino para ampliar los niveles de calidad en todos los ámbitos de la vida.

Aplique:

o La fuerza del argumento (el poder de la verdad)
o El poder del ejemplo (muestre lo que es posible y cómo es posible)
o Transforme conceptos en experiencias (promueva el encuentro entre la teoría y la realidad)
o Ayude a la gente a ser feliz. Colabore con su vida personal.
o Y ellos le responderán con más, mucho más calidad.

• TÍTULO ORIGINAL: Maximizando a Qualidade
Autor: Carlos Hilsdorf
Publicado: 01/06/2010
• FUENTE: Portal Qualidade Brasil
http://www.qualidadebrasil.com.br
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 26

2010-06-09T17:31:00.000-04:30

MOTIVACIÓN

o En el mundo de los negocios, se hace cada vez más necesario establecer la valoración del factor humano como una regla para lograr la satisfacción del cliente. Estudios recientes han demostrado que las personas tienden a esforzarse mas cuando trabajan para una organización que los respeta como individuos, aprecian sus habilidades especiales, toman en cuenta sus necesidades y los incluyen en las acciones y decisiones que afectan su trabajo.

o La Alta Dirección debería transmitir a su personal lo importante que ellos son para el éxito de la organización, y promover en ellos el compromiso y la participación como una manera de lograr su identificación con la visión y la misión de la organización y con el logro de sus objetivos.

o La estrategia motivacional es una de las herramientas más eficaces para que los cambios ocurran. De esta forma crear un entorno propicio a la creatividad de los empleados hace que la empresa alcance metas cada vez mayores, además de trazar un perfil de empleados cada vez más comprometidos e identificados con el trabajo.

o Ha sido una búsqueda constante de los empresarios que tienen una visión audaz, entre otras cosas, mantener a los empleados motivados, ayudarlos cuando sea posible, de manera que los objetivos individuales se satisfagan en paralelo con la organización, ofrecer condiciones para incrementar la productividad y mantener un espíritu saludable de equipo.

o Contar con empleados motivados es, sin duda, el sueño de cualquier empresa sin embargo, Siempre hay un componente subjetivo en la motivación que causa una complicación enorme, convirtiéndola a primera vista en una tarea casi imposible. Por lo tanto, saber cómo hacer esto requiere de especialistas y gerentes capaces de llevarlo adelante.

o Las acciones que pudiera tomar la Alta Dirección para incrementar la motivación del personal incluyen:

1. Evaluar el desempeño del personal, ajustándose a los resultados obtenidos y relacionarla con las evaluaciones de los clientes, las fallas, las quejas, el cumplimiento de los lineamientos y las normas de la Organización y sus clientes)

2. Realizar un estudio del clima organizacional que permita establecer cuales son los elementos que han generado el impacto sobre los resultados de la realización del producto.

3. Establecer los programas de incentivos y de motivación que puedan aplicarse según el tipo y tamaño de la organización, las necesidades de sus trabajadores y empleados y la disponibilidad económica de la organización

o La falta de motivación puede incidir decisivamente en los resultados de cualquier organización. El problema de la desmotivación no es fácil de resolver, ya que la motivación obtenida a través de los salarios, tiende a ser de corta duración, como lo señala la teoría de higiene y de motivación (Herzberg) Esto es porque las personas entienden que el salario es la compensación mínima que reciben por el trabajo realizado, por lo tanto, se consideran como factores de mantenimiento para prevenir la insatisfacción del trabajador.

o Está comprobado que un buen programa de motivación es mucho más eficaz que un programa que incluya compensaciones económicas únicamente. Además, cuando se intenta compensar económicamente a un trabajador para motivarlo esa motivación es eficaz hasta el momento cuando el trabajador siente que el dinero obtenido cubre sus necesidades primordiales. En cambio cubrir las otras necesidades, como pueden ser amigos, conocimientos, nivel educativo, reconocimiento, entre otras, podrían tener efectos más duraderos en las personas y, a menudo no es tan costoso.

o La Alta Dirección debe entender que el ser humano por naturaleza es un ser insaciable y cuando más tiene, más quiere tener, es decir, que satisfecha una de sus necesidades, buscará otra, y luego otra.

Los patos hacen bulla… las Águilas vuelan

2010-06-06T12:20:00.000-04:30

El estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acercó, lo primero que Harvey notó fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer muy bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados. El taxista salió del auto, dio la vuelta y le abrió la puerta trasera del taxi a Harvey.

Le alcanzó un cartón plastificado y le dijo:
-Yo soy Wally, su chofer. Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustaría que lea mi Misión.

Después de sentarse, Harvey leyó la tarjeta: Misión de Wally: "Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera mas rápida, segura y económica posible brindándole un ambiente amigable.

Mi amigo Harvey quedó impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!!

Mientras se acomodaba detrás del volante, Wally le dijo:
-¿Le gustaría un café? Tengo unos termos con café regular y descafeinado.

Mi amigo bromeando le dijo:
- "No, preferiría una soda'.

Wally entonces sonrió y dijo:
_No hay problema! Tengo un conservador con Coca Cola regular y dietética, agua y jugo de naranja.

Casi tartamudeando, Harvey le dijo:
-Tomaré la Coca Cola dietética"

Pasándole su bebida, Wally le dijo:
-Si desea usted algo para leer, tengo el Wall Street Journal, Time, Sport Illustrated y USA Today.

Al comenzar el viaje, Wally le paso a mi amigo otro cartón plastificado y afirmó:
-Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la radio.

Y como si esto fuera poco, Wally le dijo a Harvey que tenia el aire acondicionado prendido y si la temperatura estaba bien para él. Luego le aviso cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del día. También le hizo conocer que estaría contento de conversar con él o, si Harvey lo prefería, lo dejaría solo en sus meditaciones.

-Dime Wally -le pregunto mi asombrado amigo -¿siempre has atendido a tus clientes así?

Wally sonrió a través del espejo retrovisor y replicó.
-No, no siempre. De hecho solamente los últimos dos años. Mis primeros cinco años manejando los gasté la mayor parte del tiempo quejándome igual que el resto de los taxistas. Un día escuché en la radio acerca de Wayne Dyer un "Guru" del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado "Tú lo obtendrás cuando creas en ello". Dyer decía que si tú te levantas en la mañana esperando tener un mal día, seguro que lo tendrás, muy rara vez te frustrarás. El decía: "Para de quejarte, Se diferente de tu competencia. No seas un pato, se un águila. Los patos hacen bulla y se quejan, las águilas se elevan por encima del grupo.

-Esto me llegó aquí, en medio de los ojos -dijo Wally. -Dyer estaba realmente hablando de mí. Yo estaba todo el tiempo haciendo bulla, quejándome, y entonces decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Miré alrededor a los otros taxis y a sus choferes. Los taxis estaban sucios, los choferes no eran amigables, y los clientes no estaban contentos. Entonces decidí hacer algunos cambios. Uno a la vez. cuando mis clientes respondieron bien, hice más cambios.

-Se nota que los cambios se han pagado, le dijo Harvey.

- Sí, seguro que sí - dijo Wally. Mi primer año de águila duplique mis ingresos con respecto al año anterior. Este año posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reserva a través de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos, consigo un amigo taxista confiable para que haga el servicio.

Wally era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal.

Posiblemente haya contado esta historia a más de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugería.

Wally el taxista tomó una alternativa diferente. El decidió dejar de hacer bulla como los patos, y volar por encima del grupo como las águilas.

Los Patos hacen bulla, Las águilas vuelan.

FUENTE: No identificada

QUALITYPS Nº 25

2010-05-07T10:01:00.000-04:30

NEGOCIACIÓN Y CONSENSO

o Todos estamos sometidos a procesos de negociación. En cualquier ámbito donde actuamos desde, por ejemplo, la solicitud de un aumento de sueldo, hasta planificar lo que haremos en pareja este fin de semana.

o Durante cualquier negociación, las partes aspiran alcanzar un objetivo común, sólo que este objetivo es percibido de manera diferente por cada quién. Más aún, las partes poseen también otros objetivos que usualmente son incoherentes u opuestas entre sí.

o Para lograr una negociación exitosa, es importante discriminar entre el contenido y el proceso de la negociación:

- El contenido es lo que se habla: ¿Cuáles son las ideas y las posiciones de las partes? ¿Qué están dispuestos a obtener y qué están dispuestos a entregar,
- El proceso es la dinámica de la negociación, donde entran en juego los estilos de las personas (atacar, defender, avanzar, retraerse), la historia de la relación entre las personas y la inteligencia emocional.

o Los estudios en el área han demostrado que la mayoría de las personas abordan la negociación de una manera rígida, buscando defender o atacar. No obstante:
- mientras más atacamos, más nos aferramos a nuestras posiciones, defendiéndolas y hasta agrediendo a los otros por defenderlas.
- mientras más atacamos, provocamos en la otra parte una defensa más fuerte, levantando entre ambos muros que pueden llegar a ser insalvables.

Como consecuencia, caemos en un círculo vicioso donde no somos capaces de ver los puntos de coincidencia con la otra parte.

o El éxito de una negociación está determinado por la actitud que asumen los negociadores. La negociación es un proceso comunicacional conducido bajo un conjunto de reglas que afectan sus resultados, imbuido en un contexto histórico. Así, se puede entender cuáles son las estrategias de poder, en función de las expectativas antes de la negociación, para analizar entonces el comportamiento de los negociadores.

o La reciprocidad en una relación, tal como la que se establece en una negociación, puede verse bajo dos enfoques:

- Uno positivo, tratando a los demás como uno deseas ser tratado, y
- otro negativo, aplicando la Ley del Talión: “Ojo por ojo, diente por diente”.

o Ganar no significa quitarle algo a la otra parte, sino más bien construir juntos una solución más completa. Por lo tanto, es necesario enfocar los esfuerzos en los puntos de coincidencia. Para lograrlo, se pueden seguir las siguientes recomendaciones:

1) Interésese por comprender los puntos de vista de la otra parte, dejando de lado los prejuicios y las suposiciones;

2) separe la persona del problema en cuestión;

3) enfatice los Intereses comunes, no su propia posición, la cual frecuentemente es una cuestión de forma más que de contenido;

4) enfóquese en buscar opciones de mutuo beneficio para ambas partes;

5) Insista en utilizar criterios objetivos para la evaluación de las posiciones presentadas, y de los resultados posibles;

6) trate la negociación como un problema a resolver entre todos, no una batalla donde unos ganan y otros pierden.

o Un enfoque GANAR-GANAR frente a la negociación amplía las opciones, y proporciona beneficios a todos los involucrados, obteniéndose resultados más creativos y generando un efecto sinérgico.

o La práctica de la negociación bajo un enfoque GANAR-GANAR dará a cada uno de los que participen una actitud positiva donde todos estén en posición de ganar.

Los errores no son inevitables

2010-04-27T17:00:00.000-04:30

“Errar es humano, perdonar es divino”. Este es un proverbio que todos hemos escuchado alguna vez, sin embargo, en el mundo actual de los negocios, las empresas y su personal no pueden darse el lujo de cometer errores, de incumplir con los requisitos de sus clientes.

Una de las actividades más seguras en la actualidad son los viajes por avión. A pesar que impresiona mucho cuando ocurren accidentes, su incidencia es muy baja en término de las estadísticas de fallecidos. Pero, la pregunta es: ¿Viajaría usted en un avión que tuviera alguna probabilidad de caer? O preferiría estar seguro que la línea aérea tomó todas las previsiones para prevenir cualquier falla durante el vuelo. En programas de TV donde vemos el análisis de accidentes aéreos, en casi todos al final se determina que ocurrió por fallas mecánicas. Sin embargo, al profundizar en las causas, encontramos que tras esa falla mecánica, en un gran porcentaje de las veces, hay una falla humana, esencialmente porque no se le prestó la debida atención a algún detalle, un descuido en la supervisión, en definitiva, no se previnieron los errores, fallas en el diseño, fallas de inspección y mantenimiento, y así, actividades que usualmente son llevadas a cabo por las personas. Para los familiares de los fallecidos decirles “Errar es humano”, dudo que sea una excusa admisible. Y menos para nosotros cuando nos montamos en un avión.

La Calidad de los productos y servicios que proporciona cualquier organización depende, en buena medida, de su personal, de su capacidad física y mental para realizar los diferentes procesos que implica la producción y la prestación del servicio. Si las personas de una organización piensan que son seres humanos y los errores que cometen son inevitables, no se preocuparán mucho por prevenir su ocurrencia. Paradójicamente, mientras que en nuestro trabajo aceptamos que los errores son inevitables, y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo, en nuestra vida personal tenemos un estándar muy diferente: no aceptamos los errores en los productos y servicios que adquirimos.

Según Phillip Crosby, la Gestión de la calidad le pide a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad. No basta considerar el potencial de una persona en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia. En lugar de orientar sus esfuerzos a detectar los errores y mantenerlos bajo control, las personas deberían poner énfasis en prevenir los errores y poner atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.

Los errores, según Crosby, ocurren porque la actitud de las personas así lo permite, y ellas dejan que persistan. Incluso, Crosby afirma que más del 85% de los problemas de Calidad se deben a la falta de atención del personal como producto de una supervisión tolerante o ineficaz. Según este gurú de la Calidad, la mayoría de los supervisores, al igual que sus subordinados, piensan que los errores son inevitables y por eso, tampoco se preocupan mucho por prevenirlos.

Además de la supervisión tolerante e ineficaz, Otro factor que conduce a errores en el trabajo es el exceso de confianza. El hábito de no estar atentos conduce al error. La rutina extrema proporciona un margen significativo para que el exceso de confianza aparezca. A menudo escuchamos "Yo lo hago desde hace años!", "Este es mi día a día". Cuando se da cuenta, el error fue cometido, un informe incompleto, un contrato con información no pertinente, en fin, el exceso de confianza le condujo a ser ágil, sin tomar en cuenta los pormenores, las particularidades de cada situación. La respuesta a este problema es estar atento, estar concentrado en aquello que se está haciendo, teniendo cuidado en los detalles, prestar atención al momento presente. Cuando prestamos atención a los detalles y estamos enfocados en la tarea, difícilmente ocurrirán los errores.

Confiar en que si los errores ocurren alguien los detectará antes de que lleguen al cliente es otro factor. La Calidad es el resultado de un trabajo bien realizado y el control debería ser visto como algo necesario para proteger al cliente pero no es lo fundamental. Volviendo al ejemplo del viaje en avión, nadie espera que el avión aterrice para saber si funcionó correctamente o no. Todos esperan que el avión llegue a su destino sin desviaciones el 100% de las veces. Los pilotos tienen todos los equipos para medir el desempeño del proceso “vuelo del avión” y las mediciones de los aparatos (altitud, velocidad, temperatura, etc.). Éstos son elementos que le permitirán llegar a su destino y corregir desviaciones durante el vuelo, pero estos equipos no sirven de nada una vez que el avión llega a tierra. Como decía Crosby, confiar en el control es como cerrar el establo, una vez que el caballo se ha escapado.

Las normas ISO 9000 insisten en la necesidad de determinar acciones preventivas para eliminar las causas de una no conformidad potencial, pero es difícil encontrar una no conformidad cuando esta no ha ocurrido. Esto desalienta muchas veces a la Dirección de la Organización para buscar fórmulas que prevengan las fallas en lugar de pagar el precio de su ocurrencia. Sin embargo, existen herramientas de análisis de riesgo, la experiencia de otras organizaciones similares o actividades que han producido errores para que podamos “poner nuestras “bardas en remojo”.

Generalmente, las personas aprenden más de los fracasos que de los éxitos. Muy pocas veces, cuando tenemos éxito reflexionamos sobre cuales fueron las causas del éxito para repetirlo. En cambio, de los errores sacamos frecuentemente las lecciones que aprendemos. En el caso de los accidentes aéreos, se detectan los errores en el diseño del avión cuando este tiene un accidente muchas veces mortal. Es triste que tengamos que pagar por nuestros errores y por aprender pero eso es una realidad. Cuando buscamos culpables en otras partes, o justificamos el error de alguna manera o simplemente ignoramos el error, estamos desaprovechando una excelente oportunidad para mejorar nuestro desempeño. Los errores debemos prevenirlos pero, si ocurren, aceptarlos, reconocerlos y aprender de ellos. Esta es la mejor actitud que podemos tomar frente a la gestión de la calidad en este mundo tan competitivo ya que, en los mercados altamente competitivos, los clientes no tienen por qué tomar riesgos y jugar a la ruleta rusa con sus proveedores. Si éstos no satisfacen sus requisitos, con seguridad buscarán otros que si lo hagan con un alto grado de confiabilidad.

Por: Ing. José Manuel Sarmiento M:

QUALITYPS Nº 24

2010-04-07T21:46:00.000-04:30

CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR
Las especificaciones de compra

o Las especificaciones deberían fijarse de una manera clara y precisa, para luego comunicárselas a los proveedores, conforme al diseño y a los procesos de la Organización. Estas especificaciones deberían ser el resultado de un análisis riguroso de la Calidad y de dichos procesos, para que los bienes y servicios comprados contribuyan positivamente con la Calidad.

o Sorprende ver que aún hoy en día existen empresas que compran bienes sin señalar las especificaciones adecuadas, o aceptan suministros que no cumplen sus requerimientos. Los efectos de tal descuido se sienten después en el proceso de realización del producto, e incluso en la Calidad del producto final, sin que haya un verdadero conocimiento del impacto que todo esto tiene en los costos.

o Es conveniente que en la revisión de las especificaciones participen tanto las unidades operativas o de producción y si es posible, los representantes de los proveedores. Estos últimos podrán así convertirse en aliados estratégicos de la organización para la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores y usuarios finales.

o Recuerde siempre que no hay normas ni especificaciones perfectas. Las exigencias de los consumidores y usuarios finales varían constantemente y por consiguiente, tanto el comprador como el vendedor deberían trabajar juntos, revisando continuamente las especificaciones, en la búsqueda de proporcionar siempre los productos que satisfagan las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de los consumidores.

Desarrollo de la competencia del personal

2010-04-05T23:03:00.000-04:30

• "En la coyuntura actual del mundo de los negocios, debemos estar continuamente preparados para competir, siempre con competencia, porque el pasado no se va a repetir, y el éxito de ayer no garantiza el éxito de hoy y, ciertamente, no garantiza el éxito de mañana". Peter Drucker.

1. Identificación de las necesidades de competencia
Conforme a los planes de negocio de la Organización, se necesita contar en cada puesto de trabajo con el personal competente y calificado para llevar adelante las actividades necesarias. La Alta Dirección debería identificar cuales son las competencias que se requieren en cada puesto de trabajo, independientemente de las competencias de quienes actualmente ocupan los cargos.

2. Registro de las competencias
La Organización debería conocer cuales son las competencias del personal con que cuenta actualmente. En este sentido, es conveniente llevar un registro de la Educación, los conocimientos previos y adquiridos por el personal, los cursos, talleres u otras actividades de formación y de desarrollo de la competencia que el personal haya llevado a cabo y mantener constancia de éstos en los expedientes del empleado.

3. Determinación de las brechas de la competencia
Con la información previa, la Alta Dirección puede identificar aquellas competencias que es necesario desarrollar en el empleado. La organización necesita que el ocupante de un cargo posea ciertas competencias (sección 1) y determinar aquellas que posee el personal que ocupa cada cargo (sección 2). La diferencia existente entre ambos es lo que se denomina brecha de la competencia. Es necesario que la Alta Dirección lleve adelante un proceso de desarrollo de la competencia que permita cerrar esta brecha. Solo así, la organización estará en capacidad de alcanzar sus objetivos de manera eficaz y eficiente.

4. Proceso de adquisición de la competencia
Solo teniendo claro cuales son las brechas de la competencia, la organización sentirá que vale la pena invertir en planes que le permitan a la organización adquirir estas competencias. Entre las estrategias que se pueden utilizar tenemos:

a) El reclutamiento de personal con las competencias adecuadas para ocupar cada cargo;
b) la contratación de personal externo con las competencias necesarias (outsorcing) o algún tipo de consultoría;
c) un plan de educación y formación en el puesto de trabajo del empleado;
d) complementar el plan de educación y formación mediante cursos y talleres por provedores de formación internos y externos;
e) el acceso a la información requerida para realizar su trabajo, por ejemplo mediante redes de información, Internet, cooperación con colegas,etc.;
f) La instrucción directa al empleado mediante la inducción, la supervisión, el seguimiento de su trabajo, brindándole oportunamente orientaciones y recomendaciones que mejoren su desempeño.

5. Evaluación de la eficacia
Al finalizar cualquier actividad que implique la adquisición de la competencia requerida, se debería analizar y evaluar la eficacia de la formación u otras acciones utilizando los registros de las actividades cumplidas y en qué grado se alcanzaron los objetivos y el impacto de la competencia adquirida sobre la eficacia del negocio. También se actualizan los registros de competencia de la persona. El resultado de esta evaluación se registra y se proporciona como información de retroalimentación a la organización para que puedan iniciarse y llevarse a cabo Las mejoras al proceso de adquisición de la competencia.

6. Conclusión
Todo el dinero que la organización utiliza para el desarrollo de la competencia de su personal debería ser una inversión y no un gasto. Pero, para que esto sea así, la Alta Dirección debe percibir el Retorno de la Inversión (RDI) realizada. Solo orientando sus recursos a cerrar las brechas de la competencia identificadas correctamentey luego evaluando la eficacia de estas acciones, la Dirección podrá percibir los beneficios de esta inversión.

QUALITYPS Nº 23

2010-03-05T16:59:00.000-04:30

LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR

o Las organizaciones empresariales son sistemas donde interactúan numerosos procesos integrados por personal, maquinarias, materiales y métodos. Estos elementos constituyen un proceso global. Bajo los enfoques actuales de calidad, este proceso se amplía para incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la colectividad en general. Este proceso ampliado comienza con la comunicación por parte de los clientes de la Organización de cuáles son sus necesidades y expectativas; mientras que en el otro extremo del proceso ampliado están los proveedores. Estos deben comprender las necesidades de los clientes y colaborar con la Organización para que sea posible alcanzar y sobrepasar los requisitos de los clientes. En definitiva, la calidad se alcanza mediante la mejora continua de este proceso ampliado.

o El principio “Enfoque de sistemas para la gestión” promueve la implementación de un sistema abierto en el cual la Organización sea capaz de interactuar eficazmente en sus interfaces con sus clientes y con sus proveedores, de quienes obtienen los suministros necesarios para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas del consumidor o usuario final.

- Un gran porcentaje de los egresos de las empresas se orienta a la adquisición de los suministros (insumos o materias primas), que se requieren para satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, estos suministros tienen decisivo impacto en la Calidad del producto final. Por consiguiente, es imperativo que las organizaciones aseguren la Calidad no sólo en sus procesos, sino extender el aseguramiento a las adquisiciones que haga la empresa.

- Una de las razones más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus proveedores. Siguiendo este ejemplo, las relaciones cliente - proveedor deben establecerse sobre bases muy sólidas, de mutua confianza y entendimiento, con la búsqueda de acuerdos a largo plazo y, si es posible, con alianzas estratégicas de mutuo beneficio.

- Todo comprador que desee asegurar la Calidad de sus productos debería establecer políticas claras en relación con sus proveedores. Para lograr este propósito, el comprador debe:

- No limitarse a una sola fuente de suministro.

- Mantener estrecho contacto con el proveedor y desarrollar una relación de confianza mutua.

- Examinar y analizar las especificaciones y el comportamiento de los bienes comprados.

- Realizar Auditorías de la Calidad en las instalaciones del proveedor para identificar los problemas que éste presenta y así poderlo asesorar.

- Establecer las condiciones bajo las cuales se suspenden las relaciones cuando el proveedor no cumpla con los requisitos del comprador.

o El establecimiento de políticas de calidad en relación con los proveedores por parte del comprador no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad. Este debe esforzarse por mejorar continuamente sus procesos y productos, a fin de satisfacer plenamente las necesidades actuales y futuras de sus clientes.

o A la hora de comprar, la Organización debería emprender acciones destinadas a asegurar la Calidad de sus suministros. Tales acciones contemplan esencialmente:

a) El establecimiento de los requisitos del producto a adquirir;
b) La evaluación, la calificación y el registro de los proveedores;
c) La verificación del cumplimiento de los requisitos a la recepción de los productos adquiridos;
d) La implementación de programas para el desarrollo de proveedores cada vez más confiables.

o La paciencia y la perspectiva a largo plazo son las claves para alcanzar la Calidad en los productos adquiridos. Lógicamente, la exigencia del aseguramiento de la Calidad a los proveedores debería enfocarse en aquellos bienes y servicios que intervienen directamente en la Calidad del producto final.

o La Calidad de los productos que el proveedor suministra es un factor clave para que cualquier Organización asegure la Calidad que ofrece a sus clientes. También es importante para la verificación de las operaciones y actividades, para el aumento de la productividad y la disminución de los costos.

o Aquellas organizaciones que invierten montos sustanciales de dinero en ciertas adquisiciones, deberían exigir de sus proveedores los máximos niveles de Calidad en sus suministros, más aún, deberían exigir la implementación de sistemas de gestión de calidad eficaces

PRINCIPIOS DE CALIDAD PARA LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR

2010-02-17T17:44:00.000-04:30

Con el fin de promover el aseguramiento de la Calidad EN los proveedores y, DE ESTA MANERA, lograr la plena satisfacción de los clientes, Kauru Ishikawa presentó en 1960 diez principios de Calidad para las relaciones Cliente-proveedor. Estos principios aún hoy en día son igualmente válidos:

1. Tanto el Comprador como el Proveedor son responsables por la aplicación del Control de Calidad (*) con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de Calidad (*).

2. Ambos deben ser mutuamente independientes y respetar esa independencia.

3. El Comprador debe suministrarle al Proveedor información clara y adecuada sobre sus requerimientos.

4. El contrato de Compra - Venta debe establecer condiciones claras en cuanto a calidad, precio, entrega y forma de pago.

5. El Proveedor debe garantizar una Calidad satisfactoria para el Comprador y suministrar los Registros de Calidad cuando éste así lo solicite.

6. El Comprador y el Proveedor deben acordar los métodos de evaluación de los productos o servicios que sean aceptables para ambas partes.

7. Se deben incluir en los contratos, los procedimientos que permitan resolver amistosamente las discrepancias que se presenten.

8. El Comprador y el Proveedor deben intercambiar la información necesaria para mejorar el Aseguramiento de la Calidad.

9. El Cliente y el Proveedor deben controlar adecuadamente las actividades comerciales relacionadas.

10. El Comprador y el Proveedor deben prestarle atención a los intereses del consumidor o usuario final.

(*) El uso de estos términos hay que entenderlos en el contexto de la época cuando fueron desarrollados estos principios.”Control de Calidad” actualmente se refiere a “Gestión de Calidad” y “Sistema de Calidad” a “Sistema de Gestión de Calidad”.

La alineación en los equipos de trabajo

2010-02-10T16:20:00.000-04:30

Según Stephen Cobey, Alineación significa que el estilo de las personas y la estructura de la Organización donde operan y sus sistemas están en armonía, es decir, están alineados. Para que esto sea posible, se requiere la participación de las personas en el desarrollo de los enunciados de misión y en los objetivos de la Organización, de tal manera, que ambos reflejen el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y que estos expresen las necesidades y los objetivos individuales de los involucrados. No existe entonces contradicción entre los valores que se promueven y las decisiones que se toman, así como entre las prácticas que se aplican y los sistemas establecidos. Estos principios generales son también aplicables en los equipos de trabajo que se conformen con propósitos específicos.

La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:

NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo

NIVEL2: Negativo

La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.

NIVEL 3: Resentido

El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.

NIVEL 4: Apático

El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.

NIVEL 5: Responsable

El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.

NIVEL 6: Positivo

El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.

NIVEL 7: Productivo

El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.

NIVEL 8: Defensor

Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.

Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.

Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.

QUALITYPS Nº 22

2010-02-04T09:59:00.001-04:30

EL PROFESIONAL DE CALIDAD

o El factor humano es lo más importante que tiene una organización. Los procesos, y las actividades dentro de dichos procesos, son llevados a cabo por la gente que trabaja en la Organización y, por consiguiente, este factor debería ser el más valorado por la Alta Dirección.

o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización, por consiguiente, toda organización debería contar entre sus miembros con profesionales de Calidad. Un profesional de Calidad:

a) Posee y desarrolla constantemente sus competencias para realizar con eficacia y eficiencia cada una de las actividades y tareas que estén bajo su responsabilidad;
b) Es sensible a las necesidades de los clientes, tanto externos como internos, y es exigente con el cumplimiento de los requisitos de calidad;
c) es consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de los requisitos de los clientes, presta atención a los detalles y realiza seguimiento a todos los compromisos adquiridos;
d) Es una persona motivada y orgullosa del trabajo que realiza y muestra deseos constantes de superación tanto desde el punto de vista profesional como personal;
e) Sabe trabajar en equipo y mantiene excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo;
f) Conoce y aplica las técnicas estadísticas básicas para analizar los datos de los procesos que están bajo su responsabilidad;
g) Al ser consciente de que siempre hay una mejor manera de realizar cualquier proceso o actividad, es capaz de cuestionar constantemente la forma en que éstos se realizan;
h) Participa activamente en todos los procesos de mejora de la calidad y busca siempre mejorar continuamente su desempeño y el de sus colaboradores;
i) Es flexible y adaptable frente a los cambios y es capaz de convertir las fallas y las no conformidades en oportunidades para la mejora de la calidad.

o Todo profesional dentro de una organización tiene una función específica y debería dedicarse a ella, invertir y mejorar, para que sus fortalezas sean aún mayores, y para que pueda desarrollar otras competencias adyacentes que sean útiles dentro de su función particular.

o Todas y cada una de las personas son contratadas por una organización para cubrir una función. De ellas se exige que se esfuercen al máximo para devolver resultados a la empresa. Ésta, a su vez, espera que sean competentes en el rol que han de desempeñar y para el cual fueron contratados o, al menos, tengan interés por desarrollarse, crecer, aprender y volverse competentes.

o Tener el talento necesario no es suficiente para el éxito. Se requiere profundizar en su contenido, estudiar, entrenar con dedicación y afán en busca del resultado que el talento puede proporcionar, ya que desarrollar el talento exige esfuerzo, entrenamiento y determinación.

o Las personas tienen que sacar su talento, ampliarlo, maximizarlo, y esto se hace por el interés, por el compromiso, por la búsqueda implacable de promover el crecimiento personal y profesional.

o Todos quienes estamos involucrados en el tema de la Calidad conocemos e incluso estamos familiarizados con las siete herramientas de la Calidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gente es la octava herramienta de la calidad ya que las siete primeras dependen de las acciones de las personas que las aplican. Esta herramienta denominada USTED está presente tanto en el piso de la fábrica, como en la gestión de cada uno de los sectores claves de la Organización.

o La octava herramienta es el profesional de calidad. Esta se aplica conforme a su capacidad de ejecución, inicialmente en los comienzos y durante la implementación de un proceso y, al final, en la evaluación del mismo proceso. Por lo tanto, al aplicarla en sus actividades cotidianas, se logra que el proceso de mejora continua en la Organización sea aún más eficaz

o La obligación de un profesional de Calidad es perfeccionar aquello que realiza mejor. Por supuesto, siempre podrá tener otras competencias, aprender y desarrollar conocimientos y habilidades nuevas, pero éstas no deberían tomar la mayor parte de su energía, de su esfuerzo y de su tiempo.

o Es en el capital humano donde reside el futuro de la empresa. Si se supiera invertir y concienciar a cada quien sobre su compromiso con su organización, se verá que la misma estará en capacidad de salir de las situaciones más complicadas. Por tanto, las organizaciones deberían desarrollar la motivación de la persona, es decir, darle motivos, y darle la conciencia para expandir su talento en beneficio de ella misma y de la Organización.

EL PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD Nº 5

2010-01-28T15:36:00.003-04:30

EEnfoque de sistemas para la gestión

• Justificación

Toda Organización puede visualizarse como un único proceso que transforma elementos de entrada, tales como las materias primas, los insumos u otros suministros, en productos que entrega a sus clientes agregándoles valor satisfaciendo sus requisitos. A su vez, este proceso global está formado por un conjunto de numerosos procesos, cada uno de ellos proveedor y cliente a la vez de los otros. Algo así como una cadena, donde cada proceso es uno de sus eslabones. Para que cualquier empresa sobreviva en el mercado global actual tan competitivo, se necesita que la organización sea, además de eficaz, eficiente para aprovechar al máximo sus recursos, reduciendo al mínimo los desperdicios, y añadiendo valor en cada actividad y tarea realizada. Por consiguiente, es necesario que la organización gestione la Calidad de una manera sistemática y transparente, mediante un sistema que garantice de forma continua y permanente, el cumplimiento de los requisitos de Calidad exigidos por los clientes y otras partes interesadas.
Las organizaciones deberían entonces desarrollar y mantener sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, ya que Estos sistemas tienen un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización.

• Enfoque de sistemas para la gestión: La visión sistémica

A pesar de lo anterior, aún hoy en día, en la mayoría de las organizaciones encontramos una visión departamentalista. Muchos profesores de negocios se centran en esta visión como una forma mejor y más sencilla de administrar una empresa. Sí, administrar la empresa con una visión sistémica puede ser más complicado, pero definitivamente, los resultados muestran que su aplicación hace que la empresa sea más eficaz y eficiente en su desempeño.
La norma ISO 9000 (apartado 0.2) señala acerca del principio “Enfoque de sistemas para la gestión” que: "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos".

La calidad es un pilar de la tríada “Calidad - Productividad - Rentabilidad", y por eso, los líderes de muchas organizaciones están comenzando a aplicar el enfoque de sistemas para la gestión eficaz de la Calidad en sus organizaciones.

• Definición de Sistema de gestión de Calidad

Según la familia de normas ISO 9000, el éxito de una Organización se puede lograr implementando y manteniendo un Sistema de Gestión de la Calidad, que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de los clientes. Además de estar implementado de manera eficaz, el Sistema de Gestión de Calidad debería estar documentado y debería definir con claridad los requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes.

El sistema de Gestión de la Calidad consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, con un propósito dado. Los elementos que componen dicho sistema, tales como los procesos, las actividades y los recursos, se disponen de manera ordenada en una estructura. Éstos se implementan para establecer la política y los objetivos de la Calidad de la organización y para el logro de dichos objetivos.

Los siguientes cinco elementos son clave para cualquier sistema de gestión y deberían ser parte de la descripción del sistema y ser documentados en el Manual de Calidad:

a) Objeto y alcance
b) Procesos)
c) Recursos y Responsabilidades
d) Medición y seguimiento
e) Análisis y mejora

Las principales características de estos elementos en la práctica son:

a) El Objeto y el Alcance de un sistema incluye:

1. Definir claramente el propósito y los objetivos del sistema
2. Definir el alcance, en otras palabras, los límites que cubre el sistema
3. Indicar los requisitos a cumplir por el sistema.
4. Enumerar los resultados o salidas esperados.

b) Los procesos, que son los elementos básicos de cualquier sistema, con sus respectivos procedimientos (la manera especificada de llevar a cabo el proceso y sus actividades). Aquí se incluye: :

1. Indicar las etapas del (los) proceso(s) que describen lo que hace (n) el (los) proceso(s).
2. Indicar cómo funciona el sistema (red de procesos).
3. Indicar los procedimientos para la realización de las actividades o las tareas requeridas por el(los) proceso(s).

c) Los Recursos y las Responsabilidades donde se establecen:

1. Las funciones, las responsabilidades y los niveles de aprobación del personal de la Organización
2. La estimación de los recursos
3. El nivel de competencia que califica a una persona para realizar cualquier actividad del sistema (perfil)

d) los procesos de Seguimiento y Medición se utilizan para verificar que el sistema esté funcionando tal como fue diseñado y que se estén obteniendo los resultados esperados a través de:

1. La verificación de su desempeño y la ejecución eficaz de sus actividades según los procedimientos;
2. La medición del desempeño frente a los objetivos y resultados esperados.

e) El Análisis y la mejora donde se establece los mecanismos para:

1. La mejora de la eficacia y la eficiencia del sistema basado en el análisis de las desviaciones observadas en la medición y el seguimiento.
2. Realizar Seguimiento a las acciones correctivas y preventivas establecidas, incluidos los plazos y las responsabilidades.

• Visión sistémica y visión de procesos

Relacionando el principio Nº 5: Enfoque de sistemas para la gestión con el principio Nº 4: “Enfoque basado en procesos”, resulta tan importante la visión sistémica (enfoque de sistemas) como la visión de procesos (enfoque basado en procesos. Es mediante un buen liderazgo con una visión sistémica, que se puede mostrar al nivel gerencial la visión de procesos.
Es el liderazgo quien debe desarrollar la visión sistémica de la gestión de calidad, mientras que en los niveles gerenciales se desarrolla el enfoque de procesos. Bajo el enfoque de procesos, cada proceso dentro de la Organización podría comportarse y gestionarse como una empresa independiente, pero eso sí, manteniendo la atención en los objetivos macro de la organización. El responsable de cada proceso debería ser consciente que éste último forma parte de un sistema, y es un eslabón de la cadena. Si los responsables mantienen una visión centrada sólo en su propio negocio, puede haber una distribución equivocada de los esfuerzos. Cada uno estará tirando de la cadena hacia un lado y ese vínculo podría romper esa cadena, el proceso de la Organización.
Implementar el sistema permite que los procesos que componen la Organización trabajen en forma integrada (unidad de propósito); interactúen entre sí (cooperación); y estén interconectados (comunicación).

• ¿Cuáles son los principales beneficios por la aplicación del Principio 5?

La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9000 ha sido en la práctica, una de las mejores aplicaciones de este principio. Cuando la Organización aplica un enfoque de sistemas para la gestión, se obtienen ventajas importantes en la forma en que la Organización desarrolla sus actividades. Entre ellas podríamos mencionar: (

o Se logra la integración y alineación de los procesos que pueden, con su mejora continua, lograr los resultados deseados.

o Se desarrolla la capacidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave.

o Se proporciona confianza a los clientes y a las partes interesadas en el negocio, een la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la organización.

2010-01-28T12:58:00.001-04:30

QUALITYPS Nº 21

2010-01-19T14:02:00.000-04:30

• LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN CALIDAD

o De acuerdo con la norma ISO 10015, la evaluación de la formación debe tener como objetivo verificar si el entrenamiento fue eficaz y eficiente. Es responsablidad de la Alta Dirección de la Organización verificar que las brechas de la competencia del personal están siendo eliminadas y, más aún, es su responsabilidad determinar y analizar el retorno de la inversión que se haga en la formación de su personal.

o Es conveniente que la Dirección de la Organización asegure la realización de una evaluación para verificar el nivel de competencia alcanzado (apartado 4.5.1 de la norma ISO 10015). Dentro de un plazo determinado después de la finalización de la formación,

o La evaluación de la Formación consta de los siguientes aspectos:

a) Evaluación de la reacción del entrenando
b) Evaluación del aprendizaje
c) Evaluación del cambio en el comportamiento
d) Evaluación de los resultados de la formación mediante indicadores.

o La participación activa del personal cuya competencia se está desarrollando como parte fundamental del proceso de formación, puede promover un sentido de co-autoría de este proceso, dándole a este personal una mayor responsabilidad por su éxito.

o Cada día más,los Directores necesitan saber cuál es el retorno de la inversión en formación. Ya muchos empresarios y gerentes llegaron a la conclusión que los recursos humanos de sus empresas son sus activos intangibles más importantes. Sin embargo, son pocas aún las empresas que disponen de herramientas para medir el retorno de la inversión en formación.

o La formación ya no puede ser vista como un "gasto". La formación es una inversión y, como tal, debe tener como objetivo un retorno previsto. Como afirmaban Kaplan y Norton, "medir es importante; porque lo que no se mide, no se gerencia. " Por tanto, se necesita medir el retorno de la inversión en formación y compararse con estándares de desempeño.

o Las organizaciones exitosas, conscientes de la importancia de sus recursos humanos, están implementando diversas herramientas para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de formación y desarrollo de las personas. En tal sentido,para evaluar la formación, definen indicadores que sean evidencia objetiva de los resultados alcanzados.

o En las empresas donde los recursos humanos son estratégicos, es esencial que la Formación sea eficiente y eficaz, y esto se logra midiendo y evaluando los resultados de tales actividades.

o A menudo, determinar los beneficios de la Formación es algo complejo. La gran dificultad consiste en verificar hasta qué punto la formación es responsable de los resultados obtenidos.

o Los responsables por la contratación de los servicios de formación deben ser más exigentes. Es necesario solicitar a los prestadores de servicios de formación que hagan las evaluaciones de aprendizaje, de cambio de comportamiento y de resultados, de acuerdo con la formación que se desarrollará.

o Para mantener los estándares ideales de la calidad, el punto 4.3.5 de la norma ISO 10015 establece: “Se recomienda que cualquier proveedor de formación, interno o externo, sea sometido a un examen crítico antes de ser seleccionado para proporcionar la formación”.

EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y LAS ÁREAS DEL SGC A SER AUDITADAS

2010-01-07T10:17:00.000-04:30

Los procesos de auditoría interna tienen limitaciones de tiempo para su ejecución, por lo tanto es necesario establecer en la planificación aquellos procesos y aquellas áreas donde es necesario poner atención a la hora de planificar la auditoría interna.

• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.

• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.

En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.

QUALITYPS Nº 20

2009-12-29T13:45:00.001-04:30

EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EN CALIDAD

o "Toda empresa debe convertirse en una institución de aprendizaje. Asimismo, debe convertirse en una institución de enseñanza”. Peter Drucker

o El aprendizaje es el proceso de adquisición de conocimientos o habilidades a partir del estudio, la formación o la experiencia. Este proceso puede aplicarse a un individuo o colectivamente a una organización. La organización que aprende se centra en la mejora de sus sistemas para incrementar la capacidad de la organización para poder desempeñarse.

o Se ha evidenciado en muchas empresas que la Educación y la Formación es la piedra angular en el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. Es la base para que las personas sientan la necesidad de hacer mejoras continuas en todas sus actividades.

o Así como es necesario procesos para atraer el talento, las organizaciones necesitan cultivar el talento existente a través de un proceso que proporcione oportunidades de educación y aprendizaje y el cual permita a las personas mantener y mejorar su propia competencia.

o Un proceso de Educación y de Formación debe responder a las necesidades de la empresa y a las necesidades de los empleados, maximizando en éstos su contribución y la satisfacción en el trabajo. La Educación crea en la mente de las personas el deseo de mejorar, mientras que la Formación les da los medios para llevar a cabo esa mejora.

o El apartado 4.2.1 de la norma ISO 10015, acerca de la responsabilidad de la dirección, especifica: “Es conveniente que la Organización defina las competencias necesarias para cada actividad que afecta a la calidad de los productos y servicios, evaluar la competencia del personal para realizar la actividad y elaborar planes para eliminar las brechas de la competencia que puedan existir”.

o La Alta Dirección debería estar comprometida y mejorar continuamente su propia competencia. Entonces, ¿Cómo hacer que los directores y supervisores, incluyendo los de la “Alta Dirección”, bajen de sus pedestales y acepten la necesidad de Educarse y de liderar el proceso de la Educación y la Formación de sus subordinados?:: "Quien no es capaz de desarrollar a sus colaboradores, no es digno de contar con ellos".

o Todo gerente debería educar a sus colaboradores para que éstos a su vez, eduquen a sus subordinados, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo de la organización.

o La forma más eficaz de eliminar las brechas de la competencia que puedan existir dentro de la Organización es a través de vigorosos programas de Educación y Formación. Los requisitos previos para el éxito de un programa de Educación y de Formación en Calidad son:

1. La Educación y la Formación deben estar fuertemente ligadas a los objetivos de la organización y al desarrollo personal de sus empleados
2. La Educación y la Formación deben crear la voluntad hacia la mejora continua
3. En el proceso de Educación y de Formación debe haber un componente de medición para evaluar la eficacia del proceso
4. Deberían dedicarse el número de horas suficientes por cada empleado para proporcionar la Educación y la Formación necesarias.

o Según la norma ISO 10015, en la empresa, la Formación no es responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos. También es responsabilidad y una necesidad de todos. Por lo tanto, es importante que se consideren los siguientes participantes:

a) La Alta Dirección
b) El gerente de RH/TD y su equipo
c) Los gerentes de las distintas áreas de la empresa
d) Los facilitadores
e) Los proveedores de servicios de formación
f) Los entrenantes (aprendices)

LAS OBSERVACIONES DE AUDITORÍA

2009-12-21T18:23:00.000-04:30

Dentro de un proceso de auditoría de certificación, la organización debe estar muy atenta a las observaciones que hayan surgido de la auditoría. Éstas pueden haber sido en gran número, sobretodo en sistemas jóvenes, es decir, en sistemas que se están certificando por primera vez, ya que habrá muchos resquicios de la norma a los cuales no se les da la debida importancia en ese momento, debido a que la auditoría se centra en el cumplimiento de los requisitos ineludibles de la certificación.

A medida que se va haciendo el recorrido, el auditor va obteniendo los hallazgos de auditoría. Éstos pueden generar conformidades, no conformidades, observaciones u oportunidades de mejora. Todos los hallazgos de auditoría deben ser registrados y es fundamental que éstos sean comunicados al auditado, especialmente si se consideran no conformidades, allí mismo donde sean encontrados para que éste las comprenda y reconozca como exacto el hallazgo. El auditor no debería retirarse de un sector donde ha detectado una No conformidad o una Observación sin habérselo explicado a quien ha auditado y asegurarse que ha sido debidamente comprendido.

A menudo se da el caso de que la situación derivada del hallazgo de auditoría no merezca una No Conformidad, sin embargo, ese hallazgo podrá ser catalogado como una Observación por el equipo auditor. Esta observación constituye sólo un llamado de alerta para una situación que tal vez podría subsanarse con relativa facilidad, aunque, de persistir, podría derivar en una falla importante en un requisito de la norma en futuras auditorías.

Mientras que las No Conformidades deben ser analizadas por el auditado, proponer un plan correctivo y fijar un plazo para su levantamiento, las observaciones deben ser también analizadas por la organización, aunque las acciones correctivas de las mismas serán verificadas en la próxima auditoría de mantenimiento.

La organización no puede ignorar lo que ha merecido una observación del equipo auditor. Con frecuencia, el auditado centra su atención en atender las no conformidades por ser decisivas para obtener o mantener la certificación no obstante, también debe analizarlas observaciones luego de la auditoría con la misma minuciosidad con la que se analiza una no conformidad, incluso habiendo obtenido la certificación, de modo de presentar en la próxima auditoría las acciones correctivas que se tomaron al respecto. Una observación no considerada o que no haya podido ser subsanada será seguramente una No Conformidad en la próxima auditoría.

Para concluir, la organización no debería sentirse decepcionada por la presencia de No Conformidades y mucho menos por las observaciones encontradas. Las acciones correctivas que todas ellas generan, son parte de la mejora continua a la cual se ha comprometido la Organización, y ayudan a aceitar el mecanismo del sistema de gestión.

IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

2009-12-16T15:44:00.003-04:30

Los primeros pasos

Estas notas se prepararon especialmente a fin de orientar a las empresas que deseen implementar un sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000.

El primer paso consiste en entender qué son los sistemas de gestión de la calidad y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001. Si está pensando en proceder usted mismo o utilizar un consultor, entonces debería leer estas notas antes de iniciar El trabajo.

La intención de lanorma ISO 9001 no es imponer una forma totalmente nueva de dirigir su empresa. En consecuencia, el próximo ppaso consiste en ver lo que se está haciendo en la actualidad. Esto no significa necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo y qué documentación existe ya. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para adecuar una práctica de rutina para que alcance un nivel que permita cumplir con los requisitos de la norma. Al realizar esta labor, usted deberá ver cuáles son los requisitos de la norma que su empresa ya está cumpliendo y también los que no está cumpliendo.

El tercer paso es recopilar la información necesaria para cumplir con los requisitos del SGC. Ubicar las fuentes de consulta tales como dependencias gubernamentales, organismos técnicos, de Normalización y certificación, clientes, proveedores, páginas Web, otras empresas del ramo, consultores y asesores entre otros. Es importante que le pregunte a sus clientes si tienen requisitos particulares que usted debería considerar para incluirlos en su sistema de gestión de la calidad

Avanzar: Luego de conversar con algunas de estas fuentes, usted debería tener una idea clara de lo que necesita hacerse para implementar un sistema de gestión de la calidad, y qué beneficios pueden esperar su organización y sus clientes. La decisión importante a tomar en este momento es si va a seguir adelante. Si la decisión es positiva, deberá realizarse las siguientes preguntas:

o ¿Qué tanto puedo hacer yo mismo?
o ¿Cuánta asistencia externa se requeriría?
o ¿Cuántos recursos se necesitarán?

Si siente que va a necesitar asistencia, deberá establecer con qué recursos propios de personal y tiempo cuenta, puesto que éstos determinarán cuánta asistencia necesita. Como la mayoría de las empresas no siempre cuentan con los recursos suficientes, es posible que deban considerar el empleo de asistencia externa. Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos de entrenamiento, seminarios, consultoría, paquetes de computador y ayuda financiera.
Al emplear asistencia externa, resulta fundamental que usted reconozca que ésta debe desarrollar el enfoque empresarial y el sistema de gestión de la calidad de su organización. Es necesario ser cauteloso con las soluciones generales que no se puedan ajustar a su empresa, ya sea que las ofrezca un paquete de computador o un consultor.

Cuando se cuenta con algunos recursos, pero éstos no son suficientes para implementar simultáneamente todos los aspectos de un sistema de gestión de la calidad,a menudo se emplea un método paso a paso o por etapas.

Dependiendo de la naturaleza y actividades de su empresa, puede resultar adecuado tomar los requisitos de uno o dos numerales e implementarlos por completo y luego dirigirse a los requisitos de dos o tres numerales posteriores. Aunque usted decide el orden en el cual se seleccionan los numerales para su implementación, el método más eficiente sería poner en primer lugar aquellos que generan el mayor beneficio para la empresa.

TOMADO DEL MANUAL:

ISO 9001 PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. Recomendaciones del comité ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la Calidad.

¿QUÉ ES LA EXCELENCIA?

2009-12-04T09:32:00.002-04:30

Reflexionando EN ESTOS DÍAS sobre lo que es la excelencia, me vinieron a la mente algunas ideas que quisiera compartir con ustedes.
Casi todas las declaraciones de principios en las organizaciones mencionan la Calidad y la excelencia como un objetivo permanente de su desempeño.
La Calidad, bajo el enfoque de la satisfacción de los requisitos del cliente, es un objetivo que se puede lograr simplemente con una Gestión de la calidad eficaz, tal como lo plantea la familia de normas ISO 9000. Sin embargo, la excelencia es otra cosa. Para mi, la excelencia es mucho más que realizar bien nuestro trabajo y mantener satisfechos a los clientes; es una manera de pensar y de actuar, una cultura instaurada que comienza con la actitud de cada persona dentro de la organización, y se refleja en el éxito, en el prestigio y en la imagen de la MISMA.
Sin embargo, lograr esto requiere de un compromiso firme, el liderazgo, la toma de conciencia, la participación y un trabajo sostenido. No es suficiente cumplir con los requisitos ISO 9001. Eso es solo la mitad del camino. No en balde, los premios de Calidad son tan exigentes.
Lo contrario de la excelencia es la mediocridad, no en su significado peyorativo, sino lo que expresa las cinco primeras letras. Hacer todo a medias. Alguien comentaba en relación con el Mundial de fútbol, que se percibe una diferencia en la actitud de los equipos: unos van a ganar y otros se conforman con hacer un buen papel. Estos últimos, con toda seguridad, se quedarán en el camino, mientras los otros llegarán lejos en el campeonato. Vean como se refleja la "mediocridad" en la actitud. Deming lo recalcó muchas veces cuando acuñó la frase: "Piense en GANAR GANAR".
Por consiguiente, uno de los propósitos fundamentales de los promotores de la Calidad debe ser fomentar esa cultura de la Excelencia, bajo el lema de GANAR GANAR. Obtener información solo podrá ser posible si cada uno de nosotros está dispuesto a dar la información que posee, bajo un enfoque GANAR GANAR. Para que nuestra bolsa de conocimientos se pueda llenar con nuevos, es importante que esté vacía. Una bolsa llena no puede recibir más.

CUALIDADES DE UN LÍDER

2009-12-01T13:26:00.001-04:30

1. El líder hace compromisos no promesas.

2. El líder profesa los valores que proclama.

3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.

4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.

5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía hacia las necesidades de los demás.

6. El líder sabe cuanto le falta todavía por aprender, aunque los demás le consideren un experto

7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.

8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus colaboradores

9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.

10. El líder se gana el respeto de todos.

11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral

12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.

13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos

14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.

15. El líder aprende de sus errores.

16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”

17. El líder escucha.

18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.

19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.

20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.

Tomado del libro “Líderes y Piratas” de: María J. Bustamante

EL CICLO PHVA

2009-11-24T14:31:00.001-04:30

Una herramienta para la Mejora Continua

Frente a los desafíos del mundo altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada día más competitivas. En el mercado, ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una Organización puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto, salir al encuentro de la mejora continua se ha vuelto una necesidad.

Tradicionalmente, en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la organización tiene un inicio y un fin, el cual no es otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y de actuar de la Organización.

W. Edward Deming afirmó:”
La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual. Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización. Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”.

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización. Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización.

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:

o Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

o Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

o Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

o Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

Aplicación en la Gestión de Procesos

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.

Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.

José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 19

2009-11-18T22:46:00.002-04:30

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN

 “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” (Principio de gestión de la calidad, ISO 9000:2005).

o Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y SE controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas (ISO 9000:2005, APARTADO 0.2).

o El sistema de Gestión de la Calidad consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, con un propósito dado. Los elementos que componen dicho sistema, tales como los procesos, las actividades y los recursos, usualmente se disponen de manera ordenada en una estructura. Según ISO 9000, Este sistema se implementa para establecer la política y los objetivos de la Calidad de la organización y para el logro de dichos objetivos.

o Las organizaciones desarrollan y mantienen sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad. Esto tiene sin duda un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización.

o Es esencial que la Organización se vea como un ser humano, que además de viva y actuante, trabaje de forma integrada, interactuando e interrelacionándose, de manera que todos los involucrados en realidad lleven a cabo asociaciones, cooperen y colaboren para el logro de sus objetivos.

o El Sistema de Gestión de la Calidad se diseña, se implementa y se documenta de acuerdo a un conjunto de requisitos establecidos por la Alta Dirección. La decisión de cuáles requisitos implementar está determinada por las necesidades y los objetivos particulares de la organización, sus clientes y otras partes interesadas, por los procesos de realización de los productos y por el tipo y tamaño de la Organización.

o El SGC se describe en "una serie de etapas que se desarrollan para asegurar que la Organización alcance sus objetivos. Por lo tanto, deberían definirse con claridad los requisitos del SGC, así como también las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas. Los requisitos del SGC deberían cubrir todas las fases del proceso de realización del producto, desde la identificación de las necesidades de los clientes, hasta la entrega del producto al consumidor final.

o La familia de normas ISO 9000 proporciona un modelo que puede ser utilizado para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad sin embargo, la selección, del Sistema de Gestión de la Calidad, así como su implementación con miras a obtener la Certificación ISO 9001 es una decisión estratégica de la Alta Dirección. Los requisitos especificados en la norma ISO 9001 tienen carácter genérico y son aplicables a organizaciones de cualquier tipo o tamaño, cualquiera sea el tipo de producto que suministre.

o La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9000 ha sido en la práctica, una de las mejores aplicaciones del principio “Enfoque de sistemas para la gestión”. Muchas organizaciones utilizan la norma ISO 9001 sin buscar necesariamente la certificación. En algunos casos, encuentran en su aplicación un modelo conveniente desde el cual desarrollar y mantener un sistema de gestión eficaz. En otros, se utiliza la norma como un mecanismo para lograr la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

o Todo Sistema de Gestión de Calidad debería estar documentado para asegurar la comunicación del propósito y la coherencia en la acción, y por ende, contribuir a su eficacia en el logro de los objetivos. Cada organización determina la extensión de los documentos requeridos y los medios a utilizar para los mismos.

¿Por qué y para qué obtener la certificación ISO 9001?

2009-11-15T12:38:00.003-04:30

La certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 es el punto culminante de la aplicación de la Familia de Normas ISO 9000. Actualmente las organizaciones que están en posición de cumplir con el compromiso que implica la Certificación, poseen ventajas importantes al alcance de la Alta Dirección. Estas normas consolidan años de conocimientos y experiencia en el campo de la Calidad. De allí la importancia que tienen en el mundo de hoy, que va más allá de una moda o de las exigencias a veces caprichosas de los clientes y los organismos oficiales.

Sin embargo, la pregunta que a menudo se hace la Alta Dirección de las empresas Cuando se discute las estrategias en materia de Calidad es: ¿Necesitamos realmente un Certificado de Calidad ISO 9001? Las dudas surgen cuando nos damos cuenta que la mayoría de los beneficios atribuibles a la certificación, sobre todo a lo interno ( tales como un alto nivel de calidad en los productos o un bajo nivel de desperdicios) se obtienen también por la implementación de un SGC eficaz, aún sin estar certificado.

Entonces, ¿Por qué certificar el SGC?

Sabemos que las organizaciones desarrollan y mantienen sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad. Esto tiene sin duda un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización. Este Sistema de Gestión de la calidad se diseña y se implementa de acuerdo a un conjunto de requisitos establecidos por la Alta Dirección, los cuales deberían cubrir todas las fases del proceso de realización del producto, desde la identificación de las necesidades de los clientes y otras partes interesadas, hasta la entrega del producto al consumidor final.
La selección e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica de la Alta Dirección de la organización. Para establecer los requisitos del SGC se deberían considerar :

A. Los requisitos de los clientes y otras partes interesadas.
B. LOS REQUISITOS Y LAS directrices de la alta dirección.
C. Los requisitos de un modelo (por ejemplo, ISO 9000).
D. Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

La decisión de cuáles requisitos implementar está determinada por las necesidades y los objetivos particulares de la organización, sus clientes y otras partes interesadas, por los procesos de realización de los productos y por el tipo y tamaño de la organización.

La familia ISO 9000 proporciona un modelo que puede ser utilizado para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad. En particular, La norma ISO 9001 establece los requisitos para un sistema de gestión de una organización que:
 Necesita demostrar su capacidad para suministrar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables, y
 Aspire aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz de un sistema de Gestión de la Calidad que incluya los procesos para la mejora continua y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

Los requisitos especificados en la norma ISO 9001 tienen carácter genérico y son aplicables a organizaciones de cualquier tipo o tamaño, cualquiera sea el tipo de producto que suministre.

La implementación de un Sistema de gestión de calidad conforme a los requisitos de la norma ISO 9001 con miras a obtener la certificación es una opción de la organización. Algunas razones que tiene la Alta Dirección para decidir la implementación del SGC según el modelo ISO 9000 (y su posterior certificación) pueden ser:

a.- Existen empresas que están sujetas a las exigencias de sus clientes.
b.- Otras se involucran por iniciativa propia.
c.- Otras buscan sacar ventajas de sus competidores.
d.- También se incluyen aquellas que quieren penetrar y permanecer en mercados exigentes.

Muchas organizaciones utilizan la norma ISO 9001, pero no buscan necesariamente la certificación. En algunos casos, se utiliza la norma como un mecanismo para lograr la conformidad con requisitos reglamentarios. Otros, simplemente encuentran un modelo conveniente desde el cual desarrollar y mantener un sistema de gestión disciplinado.

La certificación del Sistema de Gestión de Calidad les proporciona a los clientes de la Organización la confianza en la calidad de los productos que adquiere, a través del respaldo de un ente externo que certifica la conformidad del SGC con los requisitos de la norma ISO 9001. Esta norma tiene la ventaja de que es reconocida a nivel nacional e internacional, más allá de lo que la organización pueda realizar a través de la Gestión de la calidad para brindarle confianza al cliente.

¿Para que obtener la certificación?

La aplicación de los Certificados de Calidad en las relaciones comerciales proporciona ventajas tanto al comprador, como al vendedor. Esto ha contribuido con el uso cada vez más creciente de estos documentos. Para los clientes, algunas de estas ventajas son:

a) Brinda confianza al cliente en sus adquisiciones;
b) Permite contar con el reconocimiento imparcial de un organismo acreditado, ajeno a las partes involucradas;
c) Permite al cliente reducir los costos por inspección a la recepción de sus suministros;
d) Permite al cliente reducir los costos por mala calidad en los suministros a la hora de procesarlos; y,
e) El cliente establece relaciones sobre bases más claras y objetivas, de mutua comprensión y entendimiento con el proveedor.

Desde el punto de vista del proveedor que obtiene el certificado, existen ventajas y beneficios hacia lo externo y hacia lo interno. Si vemos detenidamente los beneficios que ofrece la certificación. Observaremos que la mayoría de los beneficios hacia lo interno son aplicables a cualquier SGC que sea eficaz. Sin embargo, la certificación va más allá. La certificación tiene un gran valor para la Alta Dirección de la organización ya que, mediante la evaluación sistemática de todos los aspectos del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos de trabajo, la Dirección obtiene un panorama de la organización en todas las etapas de la realización del producto y, al encontrar no conformidades, se proporciona a la organización importantes oportunidades para la mejora de su desempeño.

BENEFICIOS

• Hacia lo externo:

A través de la certificación Se logra el reconocimiento de un ente imparcial que certifica que los productos y/o servicios de la Organización tienen y seguirán teniendo calidad, lo cual:

o Permite incrementar el número de clientes que solicitan los productos y/o servicios de la organización, al brindarles mayor confianza en la calidad de los mismos, aumentando por ende los ingresos por ventas;

o Consolida la imagen y presencia de marca en el mercado, al mejorar la imagen de la organización y sus productos

o Al asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes, tanto internos como externos se aumenta el nivel de satisfacción de sus necesidades y expectativas, proporcionando un mayor valor agregado a sus productos;

o Facilita el comercio en el mercado interno y externo, posibilitando penetrar y permanecer en mercados más exigentes y el aumento de las exportaciones

o Contribuye a desarrollar proveedores de mayor confiabilidad para que proporcionen a la organización los suministros que aseguren la plena satisfacción del cliente final.

Todo lo anterior le proporciona a la organización importantes ventajas competitivas a un menor costo, la estabilidad del negocio a largo plazo, la permanencia en el mercado y una mayor rentabilidad por el desarrollo de sus actividades.

• Hacia lo interno:

Al emprender el proceso de certificación, dentro de la organización se crea y se mantiene una cultura centrada en la calidad donde el cliente es lo más importante, se desarrolla una mayor conciencia acerca de la importancia de la Calidad a todo nivel y se mejora el desempeño operativo global lo cual permite:

o Aumentar la eficacia en la gestión de los procesos internos, a través de la normalización;

o Mejorar el desempeño del personal, su comunicación y la eficiencia en sus interacciones;

o Desarrollar las competencias del personal y mejorar la transferencia interna de conocimientos

o Mejorar la comunicación entre las diferentes unidades de la organización, ya que se habla un mismo idioma promoviendo así la claridad en la información que fluye dentro de la organización y hacia afuera;

o Aumentar la productividad al disminuir los costos y los desperdicios de recursos y tiempo como resultado de la mala calidad o la “no conformidad” tales como productos no conformes, reprocesos, devoluciones entre otros).

o generar cambios en los procesos orientados a mejorar continuamente los niveles de Calidad en los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes, así como también en la eficacia y la eficiencia de los procesos;

o Mejora la moral y la motivación del equipo al entender por qué realiza sus actividades y el impacto que éstas tienen en la satisfacción del cliente.

Tal vez existan otras ventajas y beneficios no mencionados aquí. En algunos casos, depende del tipo de empresa acceder a ellos. Solo quisimos aportar esta información a fin de resaltar la importancia de la Certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.

José Manuel Sarmiento M:

Acerca de los auditores de certificación

2009-11-03T16:49:00.002-04:30

Comentando acerca de los auditores de certificación, deberíamos tener claro varios elementos presentes en el proceso de certificación. Por un lado, unas normas de referencia, por ejemplo, ISO 9001, y por el otro, un sistema de gestión de calidad implementado y documentado. Pero, en el medio de ellos estamos nosotros, las personas, unos operando ese sistema tal como está diseñado, implementado y documentado, y por el otro, los auditores de certificación, quienes verifican la conformidad del sistema con respecto a los documentos de referencia. Las personas de ambos lados tienen sus criterios de cómo se aplican los requisitos de la norma, producto de su educación, formación habilidades y experiencias, lo que conocemos como competencias.

Para bien o para mal, esos son los lentes que tenemos las personas para realizar la evaluación del trabajo que se lleva a cabo en la Organización y de cómo se cumplen los requisitos de las normas.

Los auditores cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar su trabajo de manera eficaz. Sus competencias y cualidades personales se desarrollan en la medida que aumenta su experiencia. En primer lugar, existen cursos de formación de auditores, luego, tiene a su disposición más de 30 documentos denominados Buenas prácticas de auditoría desarrollados por el Auditing Practice Group del comité ISO TC 176, mediante los cuales se trata de minimizar el componente subjetivo y dictar pautas acerca de como interpretar en particular la norma ISO 9001. Adicionalmente, muchas de esas orientaciones sirven también para las auditorías de otros sistemas de gestión.

Uno de los aspectos acerca de la experiencia del auditor que me parece fundamental es haber trabajado en la implementación de algún sistema de gestión, es decir, haber estado "del otro lado de la calle", e incluso haber sido parte del ente auditado. Eso le permite tener una visión amplia y mente abierta a la hora de auditar, lo cual es una de las cualidades esenciales de un buen auditor.

Por último, deberíamos estar claros que como auditados estamos sujetos, aunque no lo queramos, a los juicios del auditor. Él es un ser humano como lo somos nosotros, y pueden tener un punto de vista diferente acerca de algún tema puntual de la auditoría, pero es el auditor quien determina la no conformidad, no el auditado, ni tampoco es un debate que se establece hasta llegar a un resultado por consenso. Puede ser que en un momento dado no tenga los criterios claros, pero el debería presentar sus resultados debidamente sustentados y para ello cuenta con las herramientas necesarias que hemos mencionado.

QUALITYPS Nº 18

2009-11-02T10:42:00.003-04:30

ACERCA DE LA CERTIFICACIÓN

o La certificación de calidad es el reconocimiento otorgado por un organismo de certificación externo, que verifica de una manera seria, transparente y detallada la conformidad del sistema de gestión de calidad de la empresa, o también de los productos y/o servicios que ofrece, con respecto a los requisitos de la norma de referencia para tal certificación.

o La implementación de un sistema de gestión de calidad eficaz en una organización demuestra de manera transparente, la preocupación real de la Dirección y de su personal por la mejora continua, la eficiencia, la eficacia y la calidad. Por consiguiente,la empresa que valora la calidad de sus procesos, productos y/o servicios también valorará la certificación de su SGC.

o Para obtener la certificación de su Sistema de gestión de Calidad, la Organización se somete a un proceso de evaluación basado en la realización de auditorías externas por parte de un organismo de certificación, un ente autónomo que proporciona el reconocimiento de la organización ante sus clientes, proveedores, accionistas y la colectividad en general.

o la certificación reconoce que la empresa dispone en la práctica de un sistema de gestión de la calidad eficaz, lo cual proporciona a los clientes y otras partes interesadas un grado adecuado de confianza en la capacidad de la organización para cumplir los requisitos establecidos para los productos y/o servicios de la empresa.

o La gestión de la calidad desarrolla su trabajo manteniendo el foco en el cliente, informándose de cuáles son sus necesidades y expectativas, para luego, lograr la plena satisfacción de sus requisitos y buscar continuamente la mejora de la calidad

o A través de una visión sistémica, la organización se ve y se concibe como un ser vivo, donde todos los departamentos deberían trabajar de forma interconectada, interactuando y relacionándose entre sí , a fin de unir sus fuerzas, conocimientos, capacidades y talentos en pro de la calidad.

o La certificación también es de gran valor para la Alta Dirección de la organización ya que, mediante la evaluación sistemática de todos los aspectos del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos de trabajo, se pueden detectar las desviaciones en todas las etapas de la realización del producto y que, una vez corregidas, aportarán numerosos beneficios a la empresa.

o La práctica de la gestión de la calidad debería ir continuamente en pro de las oportunidades para mejorar el desempeño de la organización y de lograr y mantener la certificación.

o La organización debería preocuparse por el desempeño de los procesos claves, y siempre estar atento a lo que atañe a la evaluación, realizando mediciones, análisis de registros y seguimiento de los indicadores, actuando de manera preventiva y correctiva, siempre premiando la mejora continua de la calidad de sus productos y/o servicios.

o A través del ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o ciclo de Shewhart, la empresa planea, definiendo indicadores, objetivos y métodos para lograr la certificación. También realiza todos sus trabajos de conformidad con las normas técnicas establecidas, verifica, monitorea y controla el desempeño de todos los procesos. El ciclo se cierra al actuar de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación para adecuar la política y los objetivos de calidad a los cambios que se produzcan

o La certificación posee un innegable valor para que la empresa permanezca no solo sólida en el mercado, sino que escale altos "vuelos". Esta visión estratégica no sólo asegura la satisfacción plena del cliente, sino que garantiza la continuidad de sus productos y/o servicios, proporcionando un diferencial, en un mercado de difícil supervivencia, y también es un prerrequisito para la solidez y el crecimiento futuro de la organización

o Las organizaciones que obtienen la certificación de su SGC pueden operar en el mercado diferenciándose de sus competidores y destacándose con un cierto nivel de credibilidad. En consecuencia, se vuelven más competitivas y pueden ganar más y más “cuotas" de mercado.

o Mediante la certificación, la organización adquiere ante sus clientes y otras partes interesadas un sentido de responsabilidad, transparencia y ética en el cumplimiento de sus obligaciones, y con la participación, el compromiso y la dedicación de su personal en el desarrollo de sus actividades la organización podrá alcanzar sus objetivos y conseguir cada vez más fortalecer y expandir sus negocios.

• LA MEDICIÓN, LA CALIBRACIÓN Y LA ACREDITACIÓN

2009-10-14T14:18:00.002-04:30

La medición es el proceso de determinar el valor cuantitativo de algo. Usted puede medir algo intangible, tal como la satisfacción del cliente, o algo tangible, tal como la presión de aire de un neumático de camión, la conductividad de una solución química o el grosor del papel donde este artículo está escrito. Estos son ejemplos de los dos grandes tipos de mediciones efectuadas en los sistemas empresariales de gestión de calidad (SGC): la medición orientada al proceso y la medición física.
La medición orientada al proceso a aparece a través del sistema de gestión de calidad o de gestión de negocios. Algunas de las mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 de la norma ISO 9000 (1), y las condiciones de su uso recaen en su mayoría dentro de la sección 8.2 de ISO 9001 (2).
Muchas herramientas y métodos de medición orientada a los procesos forman parte de los elementos fundamentales de la gestión de la calidad, incluyendo: el control estadístico de procesos, gráficos de proceso y gráficos de control, la capacidad de proceso, calidad de servicio, algunos tipos de evaluación comparativa (Bench-marking), la etapa de verificación del ciclo PHVA(Planificar-hacer-verificar-actuar), medidas financieras, encuestas de satisfacción de clientes, rentabilidad de productos y costos de garantía.
Las mediciones físicas son aquellas en las cuales los equipos de inspección, medición y ensayo (IM & TE) se utilizan para medir parámetros físicos.
IM & TE es la parte de la metrología, la ciencia de la medición. Para toda la historia registrada, un componente esencial del comercio exitoso es un sistema de medición, que incluya un acuerdo entre las personas sobre el significado de las unidades de medida. La Convención del tratado de Metro de 1875 formó lo que hoy es el Sistema Internacional de Unidades (SI) el nivel acordado para todo el comercio internacional (3).
Las Mediciones físicas son el tema de las secciones 7.5, 7.6 y 8.2.4 de la norma ISO 9001.
Hay varias consideraciones importantes para las mediciones físicas. Para ser significativas, las mediciones físicas deberán ser trazables al SI. La trazabilidad requiere un Im&TE calibrado. La calibración verifica la capacidad de IM&TE para realizar las mediciones necesarias cuando se utilice correctamente y se documente la incertidumbre de medición en relación con el valor de SI. La calibración es parte de la gestión del riesgo. Un programa eficaz de calibración no eliminará todo el riesgo, sino que reducirá el riesgo a un nivel conocido y manejable.
Las medidas físicas deberían ser gestionadas para asegurar que se están realizando las medidas correctas y que los IM&TE utilizados son capaces de hacer la medición con precisión. ISO 10012:2003 (4) sirve de guía para la gestión de un sistema de medición.
Las organizaciones que calibran IM & TE pueden ser acreditados según los requisitos de la norma ISO / IEC 17025:2005 (5). La acreditación verifica que el laboratorio de calibración cuenta con un SGC basado en ISO 9001 y verifica también que el laboratorio es competente para realizar la calibración de las mediciones relacionadas que aparecen en el documento "alcance de la acreditación".
La competencia se evalúa a través de una auditoría de acreditación y mediante los resultados de la participación obligatoria del laboratorio en pruebas de aptitud periódicas. Las auditorías son realizadas por organismos de acreditación que cumplan con los requisitos de la norma ISO / IEC 17011:2004(6) l
Los organismos de acreditación son evaluados cuando solicitan pertenecer a un sistema de acreditación de laboratorios por cooperación internacional, tales como el International Laboratory Accreditation Cooperation oF Asia Pacific

La Cooperación para la acreditación de laboratorios ¿Por qué es importante? Si el organismo de acreditación de su proveedor de calibración no es un miembro de una organización de cooperación internacional, entonces usted tomará mucho más tiempo conseguir que sus productos sean aceptados en otros países-y, en algunos casos en su propio país o estado- lo cual le costará tiempo y dinero si quiere ampliar su mercado. Una gran lista (pero no completa) de las organizaciones de cooperación internacional de los organismos de acreditación en todo el mundo está disponible en:
www.fasor.com/iso25.

Las mediciones aplicadas correctamente, siempre y cuando se produzcan, son un elemento esencial para el éxito de un SGC de la empresa.

• REFERENCIAS Y NOTA
1) ISO 9000-2000 sistemas de gestión de la calidad – Principios y vocabulario.
2) ISO 9001: 2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos.
3) Vocabulario Internacional de Términos Básicos y Generales en Metrología, ISO, 1993. Comúnmente denominado VIM.
4) ISO 10012:2003 Sistemas de gestión de la medición - Requisitos para los procesos de medición y equipos de medición.
5) ISO / IEC 17025:2005 Requisitos generales para la competencia de laboratorios de ensayo y calibración.
6) ISO / IEC 17011:2004 Evaluación de la conformidad-Requisitos generales PARA ORGANISMOS DE acreditación que acreditan organismos de evaluación de la conformidad.
T
• Autor:
-Graeme C. Payne
• Fuente:
Fragmento del artículo: “10 quality basics”. ASQ/ Quality Progress junio 27,2007
• TRADUCCIÓN DEL INGLÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 17

2009-10-01T17:15:00.002-04:30

• MEJORA CONTINUA

 Nunca debemos cesar en nuestros esfuerzos por mejorar, ya que cuando dejamos de hacerlo, comenzamos a retroceder. Con el tiempo, las personas cambian, los sistemas cambian y las necesidades de los clientes también, de tal manera que los procesos y sus resultados deben mejorarse continuamente para no retroceder. (H.J.Harrington)

o La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para el mejor. Sin embargo, la traducción que mejor expresa el sentido de esta filosofía es la Mejora Continua.

o La Familia de normas ISO 9000 impulsa la Mejora Continua como una característica de los Sistemas de Gestión de Calidad. Dado que la organización debería estar en capacidad de adecuarse constantemente a los cambios, el Sistema de Gestión de la Calidad no debería ser un elemento estático, sino que más bien debería funcionar dentro de un ciclo de mejoramiento donde la Calidad es la fuerza impulsora y donde la mejora es una actividad incesante.

o Se ha vuelto sumamente necesario preocuparse por hacer las cosas mejor cada día. Tener la voluntad de mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional, por lo tanto, preocuparse por la Mejora Continua significa preocuparse por la supervivencia de nuestra organización y, por ende, de nosotros mismos.

o La Mejora Continua debe ser un objetivo permanente de la Organización. Los cambios constantes en nuestra vida actual hacen imprescindible que los procesos sean mejorados continuamente para por lo menos mantener o aumentar su nivel de desempeño, pues esto contribuye mucho a que una organización avance.

o La Mejora Continua posee una modalidad cíclica, quiere decir, sin un principio o un fin determinado. Se inicia el proceso y una vez alcanzado el objetivo de mejora, se vuelve a comenzar el proceso. Es una acción reiterada que nunca termina y que aumenta la capacidad de un proceso y de sus resultados para cumplir con los requisitos.

o La Mejora Continua debe ser parte de la filosofía de la organización, así como de la planificación y la ejecución de cada uno de sus procesos claves. En tal sentido, debe ser tomada en serio desde la alta Dirección y decantar hacia los niveles inferiores.

o Instaurar la Mejora Continua comienza por desarrollar planes para implementar acciones que mejoren los procesos actuales de la Organización, hasta lograr que estas acciones sean reiteradas.

o El mantenimiento y la Mejora Continua de la capacidad de cualquier proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA (Planificar-hacer-verificar-actuar) en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso. Es un ciclo dinámico que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua de los procesos y es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.

o Las acciones para la mejora de los procesos y sus resultados no necesariamente constituyen lo que se denomina Mejora Continua. Solo hasta que la Organización logre que estas acciones se desarrollen de manera reiterada, se puede afirmar que en una organización se ha instaurado la Mejora Continua.

o Resolver los problemas y erradicar las no conformidades solo hace que las cosas funcionen mejor, pero no generan el cambio necesario. Saber utilizar los errores como nuestro aliado, y recordar que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, puede hacer la gran diferencia

o Sólo se consigue la excelencia cuando realmente hay la conciencia y el sentimiento por parte de todos los involucrados en el proceso en el cual la vida organizacional es el mayor de todos los desafíos.

QUALITYPS Nº 16

2009-09-14T11:33:00.001-04:30

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL II

Nota:
En la versión en español consensuada de la Familia de Normas ISO 9000 la expresión en inglés “PEOPLE INVOLVEMENT” es traducida como “PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL”. Sin embargo, existen otros significados en castellano para “Involvement”, tales como “implicación” o “involucramiento”. Sin embargo, el uso del término “Participación del personal” como el significado consensuado, debería ser aclarado ya que el uso de la palabra “participación” podría interpretarse como la simple presencia del personal en las actividades o el cumplimiento estricto de sus funciones dentro de la Organización. El término “involvement” debería entenderse mucho más allá de lo que algunos pudieran pensar.

• Principio de Gestión de Calidad Nº 3: Participación del personal: “El personal a todos los niveles es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización”.

• El secreto de la gestión eficaz y eficiente de la calidad es humano, no técnico. Muchos especialistas están de acuerdo en que se requiere desarrollar en la organización un clima para que haya:

o Gente con compromiso, orientando sus esfuerzos hacia la plena satisfacción del cliente
o Gente colaborando en vez de compitiendo entre sí.
o Gente comunicándose a través de canales apropiados.

• Para la utilización eficaz del factor humano dentro de una organización se requiere asegurar que ellos estén comprometidos con los fines y propósitos de la organización, y diseñar procesos que permitan sacar el máximo provecho de sus competencias.

• El trabajo en equipo en cualquier lugar de trabajo ayuda a centrar y optimizar los esfuerzos de las personas para asegurar que se logren los objetivos de calidad

• El trabajo en equipo es uno de los aspectos de la participación del personal y es una forma de colaboración entre los individuos que trabajan juntos en una tarea. La colaboración se produce cuando cada miembro del equipo proporciona un activo, tal como el conocimiento, la experiencia, la tecnología y, en algunos casos hasta la propiedad intelectual, y en donde las personas perciben el valor de compartir estos activos.

• El trabajo en equipo requiere que las personas trabajen de una manera disciplinada y, a veces, que supriman sus propios objetivos para cumplir los objetivos del equipo

• Para involucrar al personal, se requiere comunicarles de manera eficaz las expectativas de la organización y escuchar sus puntos de vista acerca de la dirección actual y de los métodos de trabajo aplicados por la Organización todo bajo un enfoque GANAR-GANAR.

• La comunicación eficaz asegura que todos dentro de la organización están trabajando para el mismo objetivo, se evitan malentendidos y así, se logra que las tareas se lleven a cabo con más facilidad.

• Uno de los aspectos de la participación del personal es que cuando los equipos y las personas han demostrado su competencia a través de un enfoque disciplinado hacia la consecución de los objetivos de la organización, los gerentes les proveen de la autoridad para organizar su propio trabajo, en otras palabras les facultan con la autoridad y la capacidad necesarias para tomar decisiones acerca de su trabajo.

• La aplicación del principio de participación del personal lleva a que éste tome las acciones siguientes:
o Buscar activamente oportunidades de aumentar sus competencias, conocimientos y experiencia;
o Ser innovador y creativo en fomentar los objetivos de la organización;
o Enfocarse en la creación de valor para los clientes;
o Sentirse facultado para aceptar la propiedad y responsabilidad de solucionar problemas (Facultación y responsabilidad);
o Buscar activamente oportunidades para llevar a cabo mejoras, y
o Compartir activamente el conocimiento y la experiencia en equipos y grupos (colaboración y trabajo en equipo).

Las unidades rechazadas y su costo

2009-09-10T11:26:00.002-04:30

:

Un porcentaje elevado de unidades rechazadas a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar nuevas unidades a fin de sustituir a aquellas que fueron rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos en las líneas de producción.

A menudo se observa en la gerencia de ciertas organizaciones una actitud cómoda y tolerante ante los altos niveles de unidades defectuosas rechazadas en la línea de producción, conducta inadecuada que usualmente "percola" a los niveles inferiores. La razón principal es porque existe la posibilidad de reciclar estos productos defectuosos, realizar retrabajos o reclasificar el producto no conforme. Lo que no se visualiza claramente es que, una vez elaborado el producto, éste ha consumido recursos y reciclarlo o retrabajarlo genera costos adicionales y, en el caso de una reclasificación, se reduce el valor del producto y por ende, baja su precio.

Ejemplos como éstos tienden a desmentir que los costos de Calidad constituyen una carga financiera suplementaria para la Organización. Más bien, pueden ser una inversión rentable al permitir identificar las pérdidas por mala calidad y determinar su impacto en las ganancias, para que se puedan tomar entonces las acciones apropiadas que permitan minimizarlas.

El reciclaje es útil en la medida que se aplique para aprovechar al máximo los componentes de las unidades defectuosas rechazadas,pero debería tenerse claro que el sto de los productos elaborados con material reprocesado es superior al costo de una unidad fabricada bien a la primera vez. En el caso de los servicios pasa igual cuando debemos realizar de nuevo la prestación del servicio de manera parcial o total. Phillip Crosby afirmaba: "los errores no son inevitables. Nuestra actitud tolerante es lo que permite que éstos ocurran". Y, esta actitud puede cambiarse si en nuestras mentes estamos conscientes de la importancia de realizar las cosas bien desde la primera vez.

QUALITYPS Nº 15

2009-09-02T14:34:00.001-04:30

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

o El seguimiento es un examen detallado y sistemático de las características de un proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para ese proceso. El seguimiento implica observación, supervisión, mantener bajo revisión (utilizando algún dispositivo de seguimiento). El examen puede involucrar la obtención de los datos del proceso mediante la medición o el ensayo de muestras a intervalos, con el propósito de regular o controlar el proceso.

o Las mediciones, por si solas, no proporcionan la información necesaria para controlar o evaluar el desempeño de un proceso. Determinar el número de fallas en el producto final, estimar el tiempo de espera, medir las demoras, el inventario o acumulación de materiales a la espera de su próximo paso y otros datos similares, a veces no es suficiente. Se hace necesario determinar los indicadores para dicho proceso.

o Los indicadores son ante todo información, no simplemente datos y por lo tanto agregan valor. A través de éstos se puede establecer la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas de un proceso, permitiendo realizar un seguimiento a las tendencias observadas en los resultados, respecto a los objetivos y las metas fijados.

o Con el seguimiento se busca asegurar que las variables que determinan el comportamiento del proceso están estables y el proceso está bajo control pero, sobretodo, controlar que el desempeño a los niveles operativos sigan las pautas establecidas en la estrategia fijada por la Dirección de la Organización.

o Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un proceso en un rango determinado y durante un período de tiempo dado. Tanto los valores establecidos para esos factores, como el rango de variación permitido, se establecen conforme a los objetivos. A estos valores se le suele denominar ESTÁNDAR.

o Para cualquier organización, es vital contar con la información que permita el análisis de los resultados de los procesos. Regularmente, este tipo de información está contenida y representada en los Indicadores de gestión. El Control de la gestión en los procesos contempla básicamente cuatro pasos, así:
1. Establecer los estándares para los indicadores de gestión basados en los objetivos de la Organización;
2. Realizar el seguimiento de los resultados obtenidos, incluyendo las tendencias de los valores obtenidos para los indicadores;
3. Comparar los resultados de las mediciones con los estándares fijados y detectar las desviaciones, y;
4. Determinar las causas de las desviaciones y tomar las acciones que permitan restituir el control de la gestión.

o La evaluación es un proceso global que incluye el análisis de los resultados obtenidos una vez ejecutado el proceso para establecer tendencias y verificar si se alcanzaron los resultados planificados. En la etapa de evaluación del proceso ya no es posible ejercer algún tipo de control sobre el proceso. Simplemente se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su realización.

o Los indicadores son un apoyo esencial para el control de la gestión de la Organización, no obstante, su determinación no debe convertirse en una meta para obtener un valor, más bien, debe ser un medio para que la Organización alcance sus objetivos.

AUDITAR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

2009-09-01T17:23:00.004-04:30

Al auditar los procesos de seguimiento y medición, es importante que el auditor entienda la diferencia entre seguimiento y medición.

 Realizar seguimiento implica observación, supervisión, mantenimiento bajo revisión, (usando equipos de seguimiento); esto puede involucrar la medición o ensayos a intervalos, especialmente para efectos de la regulación o el control.

 El proceso de medición es el conjunto de operaciones que permite determinar una cantidad física, magnitud o dimensión (utilizando para ello un equipo de medición) (ver ISO 9001:2005, sección 3.10.2).

 Los equipos de medición se definen en ISO 9000:2005, sección 3.10.4 como un instrumento de medición, software, patrón de medida, material de referencia, equipo auxiliar o una combinación de éstos, que son necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.

La calibración de un equipo de medición solo es requisito cuando es utilizado con el propósito de medir para proveer evidencias de la conformidad de un producto con los requisitos determinados, ya sea por la medición del producto o del proceso.

Los equipos o los aparatos pueden ser usados como una indicación, para el seguimiento o la medición. El mismo equipo podría ser utilizado para estas tres funciones. Por ejemplo, en algunas industrias, un medidor de presión puede ser utilizado así:

o Como un indicador, para asegurar que la presión está presente,
o Como un aparato de seguimiento, para asegurar que el proceso es estable y la presión está bajo control y,
o Como un equipo de medición, cuando un valor preciso de la presión es importante para la calidad del producto.

Sin embargo, el nivel de control depende del uso que se le dará al equipo y determina si debería ser calibrado o verificado. La profundidad y grado de esta confirmación puede variar, dependiendo de la naturaleza del producto, los servicios y los riesgos relacionados. En aquellos casos donde la Organización haga uso de equipos de m edición, se debe obtener evidencia de que las necesidades metrológicas de los procesos de producción o de servicio han sido identificados/especificados apropiadamente y, que los sistemas de medición han sido diseñados y son operados y mantenidos de manera tal que se cumplan las necesidades metrológicas aplicables.
El auditor debería confirmar que, además de la provisión de los registros de calibración necesarios y el aseguramiento de la incertidumbre y la trazabilidad relacionados con la medición. La Organización está pendiente de y tiene implementado, como sea apropiado, un sistema de confirmación metrológica adecuado a los tipos y a la extensión de la medición utilizada, tal como se describe en ISO 10012. La confirmación metrológica se define en ISO 9000:2005, sección 3.10.3, como el conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
A partir de la descripción anterior, la Organización debería ser capaz de decidir si puede excluir todos los requisitos de la cláusula 7.6 o parte de ellos.

calidad a la venezolana

2009-08-31T17:14:00.003-04:30

La siguiente historia es hipotética, aunque no menos real de lo que sucede en muchas de nuestras organizaciones, cuya Alta Dirección está convencida de que brinda Calidad en sus productos y servicios. Me gustaría leer sus comentarios al final.

Lorenzo Martínez entró al salón de conferencias donde estaban reunidos los ejecutivos principales de la empresa de la cual era Presidente. PHOENIX CAR RENTAL DE VENEZUELA es una empresa de alquiler de vehículos con una clientela importante, filial de la casa matriz que tiene su sede en Arizona, Estados Unidos; su trayectoria supera los 20 años en el país y por ello su personal es totalmente venezolano.

Al entrar, el auditorio quedó en silencio. Una vez que llegó a su lugar, Lorenzo tomó la palabra:

- Señores – dijo hablando pausadamente – el motivo de esta reunión es la Calidad.

Y acto seguido, extrajo de su bolsillo un papel que parecía más bien un recorte de periódico. Luego lo leyó en voz alta. En el artículo, publicado en la prensa unos días antes, el periodista se quejaba de la atención que recibió en una de las agencias de PHOENIX al reclamar un error en la factura que se le estaba cobrando; señalaba también las peripecias que hizo y el tiempo que perdió para resolver su problema.

Lorenzo dejó caer el recorte sobre la mesa y dirigiéndose a los presentes, dijo:

- Señores, este es uno de los periódicos más leídos del país. Me gustaría saber su opinión al respecto. ¿Es esta la Calidad que le estamos brindando a nuestros clientes?

Darío Graterol, el Gerente de la oficina afectada, respondió:

- Señor Martínez, ya hemos comenzado a tomar medidas. Vamos a ponernos en contacto con el cliente para establecer las responsabilidades – dijo con carácter – De esta manera le aseguro que cosas como ésta no volverán a ocurrir ...

En ese momento, Gustavo Páez, Gerente de Calidad y Atención al Cliente, lo interrumpió:

- Creo que debemos tomar una actitud más responsable frente al problema.

Darío continuó sin inmutarse:

- Podríamos resarcir de alguna forma al cliente. Darle algún bono de consumo, no sé ...

Luego de una pausa, agregó:

- Creo que este problema es puntual, ya que yo casi no recibo quejas por nuestros servicios.

Nuevamente, Gustavo intervino:

- El hecho de que los clientes no se quejen, no significa que estén satisfechos con nuestros servicios ...

El Vicepresidente de Operaciones se manifestó diciendo:

- Siempre habrá clientes insatisfechos que se enojen con nosotros, cierren sus cuentas y no regresen. Lo importante es generar cada vez más y mejores promociones que atraigan nuevos clientes y que nuestros clientes actuales tengan suficientes motivos para seguir con nosotros.

Gustavo replicó:

- Eso está muy bien, pero ¿no sería bueno conservar también nuestros clientes actuales? A la larga podríamos pagar un alto precio por nuestro descuido.

Luego de un breve silencio, el Vicepresidente de Mercadeo y Ventas decidió dar su opinión y propuso la siguiente reflexión:

- Yo considero que desafortunadamente es difícil obtener personal capacitado y motivado para atender adecuadamente a los clientes. Mala suerte que le tocó a este periodista. Al final, le resolvemos su problema, lo compensamos y eso es Calidad.

- Calidad no es corregir ni resolver problemas – apuntó Gustavo con gran convicción – Debemos mejorar nuestros procesos y prevenir los errores. Además pienso que de esta situación debemos aprender algo.

Lorenzo, que había estado escuchando atentamente toda la discusión, preguntó:

- Entonces, ¿esto es algo puntual, por lo cual no debemos preocuparnos?

Súbitamente, en la parte de atrás se levantó el Gerente de una pequeña oficina y afirmó con cierta inseguridad:

- Señor Martínez, casos como este son más frecuentes de lo que usted imagina. Lo que ocurre es que nosotros, los Gerentes de las agencias, atendemos al cliente y solucionamos con cierta prontitud y efectividad la mayoría de los casos. Sin embargo, sería preferible que estas cosas no sucedieran, ¿no es cierto?

- Entonces, sí tenemos un problema con la Calidad – concluyó Lorenzo tajante.

Gustavo se animó, al ver la preocupación en el rostro del Presidente y decidió puntualizar algunas cosas importantes:

- Lo que pasa, señor Martínez, es que en nuestra empresa se maneja el concepto de Calidad “a la venezolana”, donde definitivamente el cliente no es lo más importante. Sólo nos movemos cuando nos quieren “rayar”. Queremos a toda costa crecer y aumentar las ganancias y cuando fallamos, el personal tiene la culpa. Nuestros gerentes son una especie de Cuerpo de Bomberos, para apagar los fuegos de las crisis que a diario se presentan en nuestras agencias. De esta forma, la Dirección no se entera. Total, casi nadie se queja ...

- Sí, eso es cierto – dijo Darío, el Gerente de la agencia afectada–. A algunos clientes sólo les importa que les resuelvan su problema y lo hacemos, no importa el costoso efecto que ésto tiene sobre la productividad y la pérdida de clientes.

Lorenzo se quedó pensativo. Hasta ese momento, él confiaba plenamente en la Calidad de los servicios de PHOENIX CAR RENTAL; algunos amigos y relacionados que usaban los servicios de la empresa, le habían hecho varias observaciones, pero no le había dado la debida importancia y ahora la inquietud estaba en su mente: ¿Será verdad que ofrecemos calidad? ¿Una Calidad “a la venezolana”?

REFLEXIONES:

- Analice los planteamientos, razonamientos y opiniones de cada personaje en torno a la Calidad.

- Según su punto de vista, ¿cuáles acciones debería tomar Lorenzo para resolver la situación planteada?

-Y Ud., ¿Qué aprendió de esta historia?

QUALITYPS Nº 14

2009-08-25T22:33:00.001-04:30

LA CALIDAD: UNA CUESTIÓN DE ACTITUD

• El cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes se logra cuando hacemos nuestro trabajo bien a la primera vez, previniendo los errores. De esta manera, se ahorran recursos y se asegura la Calidad.

 ¿Qué es un requisito?
Es una necesidad implícita u obligatoria que debe ser satisfecha

 ¿Qué es un error?
Es el incumplimiento de algún requisito

 En realidad, ¿Son los errores inevitables?
Los errores no son inevitables

 Entonces, ¿Por qué ocurren los errores?
Los errores ocurren porque nuestra actitud así lo permite, y dejamos que persistan. La mayoría de los supervisores piensan que los errores son inevitables, y por eso no se preocupan por prevenirlos

• No considere el potencial de una persona solamente en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia.

• Hablando de nuestra actitud frente a la Calidad, ¿Cuál es nuestro estándar personal?
En nuestra vida personal no aceptamos los errores Pero, en el trabajo aplicamos otro estándar: Aceptamos que los errores son inevitables y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo.

• Las organizaciones orientadas a detectar los errores, no a prevenirlos, están expuestas a jugar una especie de ruleta rusa con sus clientes: “cumplir o no cumplir con los requisitos”. Sin embargo, los clientes no tienen por qué jugar este juego. Ellos pueden escoger el proveedor que deseen y prefieren hacer negocios con aquellos que cumplan con sus requisitos.

• La Gestión de la calidad exige a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad, poniendo énfasis en la prevención de los errores y poniendo más atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.

QUALITYPS Nº 13

2009-08-21T10:50:00.001-04:30

LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD

• Cualquier diferencia entre la situación actual de una organización y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una necesidad insatisfecha. A través de los propósitos y los objetivos se señala el camino para que la Organización pueda satisfacer esta necesidad.

• Algunos escritores distinguen entre los propósitos que se formulan de manera amplia y algo indefinida, y los objetivos, que se formulan de manera precisa y cuantitativa, con un marco de tiempo y magnitud de efecto. No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.

• Un objetivo bien formulado debería ser coherente con la Misión y los propósitos de la Organización, tener un enunciado claro y preciso, realista en su alcance, que fije metas concretas y medibles y que constituya un desafío que valga la pena lograr.

 Las organizaciones deberían desarrollar y mantener los sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, lo cual tiene un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de todas las partes interesadas.

• Al igual que la Política de la Calidad, los objetivos de la Calidad proporcionan un punto de referencia para dirigir la Organización. Ambos determinan los resultados deseados y apoyan a la Organización para que se apliquen los recursos hacia el logro de esos resultados. Por lo tanto,los objetivos deberían ser coherentes con la Política de la Calidad y con el compromiso de la Mejora Continua y debería poder medirse el logro de dichos objetivos.

 Un objetivo de la Calidad debería orientarse a mejorar el desempeño de la Organización en términos de la Calidad o resolver los problemas de Calidad que hayan sido identificados, aumentando la satisfacción de las necesidades expresadas o implícitas de los clientes y otras partes interesadas, convirtiendo a la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad en una oportunidad de negocios para la Organización.

• La Alta Dirección debería revisar periódicamente los objetivos, su coherencia con los procesos que intervienen en la Gestión de la Organización y los resultados obtenidos.

EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO

2009-08-09T21:04:00.003-04:30

Las Fortalezas del Empleado Desalojan sus Debilidades.

"Ocupémonos de las fortalezas de los individuos y concentremos nuestro interés en ellas. Todos poseemos fortalezas, así como debilidades. Pero el desgaste que representa ocupar nuestra energía en corregir, criticar, moralizar, sermonear y amonestar, será siempre superior a la pericia de poner nuestra atención en las potencialidades, virtudes y fuerzas constructivas de cada trabajador."

Apliquemos el EFECTO PIGMALIÓN

En la mitología griega, Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una estatua de la diosa Afrodita. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Pigmalión era un escultor que fabricó una estatua de marfil representando su ideal de mujer; y se enamoró de su propia creación. La diosa Venus –la equivalente latina de la griega Afrodita- le dio vida a la estatua atendiendo a las plegarias de Pigmalión.

El efecto pigmalión, llamado así en honor a Pigmalión, es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de un grupo respecto a alguien afectan su conducta a tal punto que se provoca en el grupo la confirmación de dichas expectativas.

En todos los grupos sociales, la tradición cultural asigna normas de comportamiento, generalmente implícitas, a las que se espera que se amolden sus miembros. Estas normas imponen códigos de conducta que no son fáciles de evadir, por ejemplo, el que una mujer deba tener gestos delicados o que si la familia de una persona es adinerada, entonces esa persona debe vivir en una casa lujosa. Lo que empieza como una imitación por parte de los hijos de lo que hacen sus padres, se convierte en su propio modo de ser. Esto quiere decir que las personas adquieren un rol a partir de los demás, y acaban creyéndolo propio. Se puede decir entonces que somos lo que los demás esperan que seamos.
El EFECTO PIGMALIÓN pasa a ser entonces algo así como una profecía “autocumplida”. Las expectativas de una persona sobre otra ejercen una fuerza tal, que de algún modo influyen en su comportamiento en forma positiva o negativa. Si realmente creemos que un empleado será malo, esto se convertirá en una profecía, ya que el empleado, casi sin darse cuenta, cumplirá tal expectativa.
El Efecto Pigmalión se producirá en una persona si esperamos mucho de ella. Esto la llevará a hacer todo lo posible por satisfacer nuestras expectativas, mientras que si esperamos poco de ella, seguramente no se esforzará por lograr un mejor desempeño.

La fuerza inconsciente de los líderes auténticos consiste en lograr el mejor desempeño de sus colaboradores, porque creen en sus facultades o habilidades para realizar su trabajo. La profecía positiva sobre sus subalternos se cumplirá entonces, por el solo hecho de confiar en las habilidades de cada quién. El líder actúa convirtiendo sus percepciones sobre cada colaborador en una relación que le lleva, constructiva o destructivamente, a confirmar esas percepciones.

Un ejemplo puede ser el siguiente:

Un jefe entra en la oficina donde están sus trabajadores y observa a uno de ellos al que aprecia mucho. El jefe no se da cuenta pero entra con una sonrisa de lado a lado y además, habla con un tono amigable y le ofrece tareas que fomentan el crecimiento intelectual. Hasta este momento, el empleado no tenía ningún sentimiento (ni bueno ni malo) hacia él. Pero, ante estos estímulos, es más probable que el empleado comience a sentir amistad por el jefe. Sin darse cuenta el jefe, el resultado de la relación entre él y su colaborador ha llegado a la situación que tenía en mente el jefe, favorecida por sus propias acciones, las cuales no ha observado, pero que ha realizado realmente.
Por otro lado, también existen efectos de Pigmalión con el mismo resultado (conseguir el fin que se tiene en mente) pero con tónica negativa. El jefe no aprecia a un empleado, aunque él mismo no sabe cuál es la razón para ello. Del mismo modo, el empleado no tiene ningún tipo de opinión sobre su superior. Cuando llega el jefe, lo hace con cara agria, tono imperativo y le asigna tareas que están muy por debajo de la capacidad de su colaborador. En definitiva, el empleado tiene más probabilidades de acabar realizando sólo ese trabajo pues recibe estímulos que le dirigen hacia esa situación. Al final el jefe dice "Sabía que no podía dar más". Y no se da cuenta de que muchos signos que recibe el colaborador, son trasmitidos por el jefe de forma velada incluso para él mismo.

QUALITYPS Nº 12

2009-08-07T12:25:00.003-04:30

LA COMPETENCIA DEL PERSONAL

o competencia (3.1.6 de la norma ISO 9000)
capacidad de aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados

NOTA 1: La aplicación continua de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo con todas sus variaciones, las presiones, las relaciones y los conflictos que por ejemplo, pueden afectar la actitud y el compromiso de aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes.

NOTA 2: Los requisitos de competencia son más que los títulos académicos, la formación y experiencia. Estos requisitos definen los resultados o salidas a alcanzarse para un trabajo en particular, los criterios o estándares de desempeño a lograrse, las evidencias requeridas y la forma de obtenerlas.

o La competencia permite a los individuos realizar las tareas de su trabajo y alcanzar los resultados requeridos. Un individuo es competente cuando puede realizar una tarea y alcanzar los resultados requeridos en el tiempo requerido.

o Asegurando que las personas sean competentes para sus roles asignados, las organizaciones pueden alcanzar los resultados esperados por las partes interesadas pertinentes.

o La competencia resulta de una combinación del conocimiento y de las habilidades y es afectada por la actitud individual lo cual conduce al comportamiento y a las acciones de un individuo para llevar a cabo una actividad.

o La calificación es un “nivel de competencia” demostrado por un documento tal como un certificado comercial, una licencia de desempeño o una certificación profesional.

o Una organización que emplea a individuos competentes puede resolver de manera más coherente sus metas como resultado de ser capaz de predecir más confiablemente el resultado del trabajo.

o Un proceso de adquisición y desarrollo de la competencia, planificado y sistemático, es de vital importancia para el mejoramiento de la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Este proceso tiene por objeto asegurar que se desarrollan las competencias apropiadas con respecto a las necesidades de las actividades del negocio.

o Las actividades de un plan de desarrollo de la competencia podría incluir:
A. Para la Organización, El reclutamiento, la educación y el aprendizaje, la asociación, la contratación externa (outsourcing), la consultoría.
B. Para un individuo, la educación y el aprendizaje en el puesto de trabajo, el establecimiento de redes (Networking), el trabajo en equipo, etc.

o El proceso de adquisición y desarrollo de la competencia debería incluir las siguientes fases:
1. La identificación de las necesidades y las brechas de la competencia;
2. La planificación de las actividades para adquirir o desarrollar las competencias que permitan satisfacer las necesidades y cerrar estas brechas;
3. Llevar a cabo las actividades planificadas y,
4. Evaluar los resultados obtenidos.

PRINCIPIOS Y VALORES

2009-08-06T15:03:00.001-04:30

• ¿Qué son los principios?

“Era una noche oscura y tempestuosa. El vigía de un barco se acercó al capitán y le dijo:
-Capitán, hay una luz en nuestra ruta y no se mueve.
-¿Cómo que no se mueve?. Dígale que se muevan a estribor inmediatamente –respondió el capitán, visiblemente molesto.

El mensaje es trasmitido por radio:

-A estribor, a estribor.

La señal de radio regresa:
-Muévanse a estribor ustedes!.
-¡No puedo creerlo! – replicó el capitán. - ¿Qué sucede aquí?, dígales quienes somos.

La señal es nuevamente trasmitida:

-Somos el poderoso acorazado Missouri. Exigimos que se muevan a estribor.

-Somos un faro – respondió la señal”.

Un principio es una realidad objetiva, esencialmente indiscutible y evidente. Es una idea que parece tener sentido para la mayoría de las personas, cualquiera sea su condición social, intelectual, económica o espiritual. Los principios son como faros: No se mueven. Son leyes naturales y no podemos quebrantarlas. Un conjunto de principios constituyen una expresión de la realidad y tienen carácter universal e intemporal, y por ello se aplican en cualquier parte, en todo momento y en cualquier situación. Aun si los ignoramos, estos principios seguirán funcionando. ¿Por qué?: Porque son leyes naturales.

También Estas leyes naturales funcionan en nuestras relaciones para que estas sean de largo plazo y de mutua comprensión. Las técnicas de relaciones humanas no son aplicables cuando queremos establecer relaciones duraderas con nuestros hijos, amigos, asociados, clientes y proveedores.
La ciencia durante siglos ha hecho esfuerzos por comprender las leyes naturales para mejorar gradualmente su capacidad de explicar y predecir fenómenos y así desarrollar paradigmas de la realidad. Esa realidad objetiva que denominamos Principios, puede orientarnos hacia un verdadero norte, y entonces nos preguntamos: ¿Cuáles son los principios que se aplican aquí?.

• ¿Qué son los valores?

Un valor es una realidad subjetiva, que proviene de nuestro aprendizaje, nuestra educación y nuestra experiencia. Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas de una persona u organización sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los Valores representan la creencia básica de que un modo específico de conducta o forma de ser es preferible, desde el punto de vista personal o social, aun modo contrario o inverso de comportamiento o forma de ser. Por lo tanto, están basados en las leyes o normas sociales. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o forma de ser es importante. Los segundos especifican su grado de importancia (prioridad). Cuando se clasifican los valores de una persona u organización en función de su intensidad, se obtiene el sistema de valores de dicha persona o empresa.

• *Los principios y los valores en el entorno empresarial

Las organizaciones deben poseer un conjunto de principios y valores que son la guía para la acción. Una declaración de principios y valores debe ser el producto de una amplia reflexión y discusión entre todos para llegar a esos principios y valores que se enuncian en la Misión y en las políticas de la organización. En tal sentido, deberían existir acuerdos entre sus miembros acerca de cuáles son los principios y valores que se aplican, para que sean aceptados por todos en el ámbito de la Organización. Por su parte la Alta Dirección debería dar a conocer los Valores Corporativos de la Organización para generar la adhesión del personal a dichos principios, y para que se traduzca en actitudes y un comportamiento coherentes. Especialmente importante, debiera ser el énfasis en algunas dimensiones éticas, que están incluidas en dicho enunciado de Valores y que la Compañía desea que se comuniquen y se internalicen en todos sus integrantes.
No obstante, Involucrar a la gente probablemente requerirá capacitación y explicar y demostrar cuales son los principios, es decir, las razones subyacentes, y así las personas podrán decidir si están preparadas para vivir bajo esos principios, antes de integrarse a la Organización. Así, se desarrolla el Compromiso Organizacional y la identidad Corporativa, para que los trabajadores, líderes y agentes de cambio reconozcan los Valores Personales y Organizacionales, como fuente de ventajas competitivas, más allá de las incertidumbres, las crisis y los constantes cambios que pondrán a prueba la declaración de los principios y valores de la Organización.
Existen numerosos principios que pueden aplicarse dentro de las organizaciones que contribuirán decisivamente al éxito de las mismas. Algunos de estos principios se inscriben en estas categorías:

o Responsabilidad
o Calidad
o Eficacia
o Eficiencia
o Amor al trabajo
o Servicio
o -Atención al cliente
o Lealtad
o Reespeto

Existen organizaciones que pregonan el enfoque al cliente como un principio, pero no lo practican, no porque no quieran, o porque alguno de sus miembros no puede. La razón es porque la cultura, el clima, los sistemas y la situación no se enfocan hacia ese principio.
La Alta Dirección debería:

 Identificar la relevancia Individual y Organizacional de poseer y aplicar un conjunto de Valores como guías de acción de la empresa;
 Asociar la declaración de Valores de la Organización a las Actitudes y Comportamientos del Personal para que sean coherentes.
 Destacar la dimensión Ética, así como los efectos económicos y de imagen negativos que para la Compañía tiene, el transgredir los Valores declarados.
 Diseñar un Plan de Acción para alinear la Gestión Personal y de los Equipos con los Valores de la Organización.

Tener un enunciado de misión que establezca la cultura de la Organización no exime a sus miembros de cometer errores- Pero la masa critica se orienta según los principios y valores, el verdadero norte que los impulsa.

• FUENTE:
o Reflexiones de Stephen Cobey y otras notas de mis archivos de otros autores y asesores gerenciales proporcionadas en conferencias y materiales de apoyo

LA COMPETITIVIDAD PERSONAL

2009-08-03T22:22:00.003-04:30

La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual – lingüístico, emocional y corporal. El desarrollo de las siguientes 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos.

 Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
 Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto–relajación.
 Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
 Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
 Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
 Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
 Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.

Estas cualidades nos sirven para inspirar el inicio o la continuación de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para reevaluar, para reiniciar, para redireccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.

FUENTE:Encontrado en mis archivos.

QUALITYPS Nº 11

2009-07-29T09:44:00.001-04:30

• FACULTACIÓN/EMPODERAMIENTO

Nota:
La palabra “Facultación” ha sido escogida por mí para traducir la palabra “Enpowerment”. La escuché por primera vez de un material traducido de Stephen Cobey y personalmente la prefiero en lugar de la traducción literal “Empoderamiento”.

o Facultar es darle poder a la gente para actuar y resolver sus propios problemas. Solo podremos facultar a los demás si son personas confiables y hay la suficiente confianza para hacerlo. (Stephen R. Cobey)

o Cuando la persona no es confiable y no hay la suficiente confianza, en vez de facultar, nos veremos en la obligación de implementar sistemas de control para asegurar la obtención de los resultados PREVISTOS. Los sistemas de control han funcionado por mucho tiempo en el campo de la Administración, pero cada día se hacen más costosos, y no ofrece los beneficios que muchas organizaciones necesitan.

o La Facultación es el proceso que provee a los empleados con la autoridad y la capacidad de tomar decisiones sobre su trabajo. A través de la facultación, se puede delegar responsabilidades de una manera plena y completa. Así, se liberan las energías, la capacidad, el talento y la creatividad de las personas, ya que se hace énfasis en los resultados y no en los métodos que deben aplicarse

o La Facultación ocurre cuando a las personas se les da el poder, la libertad y la información que les permite tomar decisiones y participar activamente en las actividades de la organización.

o Para que la Facultación tenga éxito, una organización debe crear un ambiente de trabajo que fomente el deseo y la capacidad de los empleados para controlar su propio trabajo y tomar decisiones.

o La Facultación viene del mismo individuo. Algunas personas piensan que el gerente tiene que conceder la Facultación a quien le reporta, sin embargo, la Facultación es más bien el proceso de un individuo que se permite a sí mismo tomar mediciones, controlar su propio trabajo y tomar sus propias decisiones.

o La organización debería eliminar las barreras que restringen la capacidad del personal de controlar su propio trabajo. La reducción en el control centralizado permite la agilidad de la organización y la capacidad de la gente de tomar decisiones independientes.

o Al implementar la facultación, los gerentes asumen más el liderazgo y las tareas de coaching y de esta manera, proporcionan a los empleados los recursos y las condiciones de trabajo que necesitan para lograr las metas que se acordaron con ellos. Esto se puede ver como que los gerentes trabajan para su personal y no al revés. La participación en una organización no es más una calle unidireccional.

o La Facultación del empleado cambia el modo de pensar del gerente y los deja con más tiempo para comprometerse con el pensamiento amplio, con la visión a largo plazo y la consolidación. Esta división inteligente y productiva de deberes entre líderes visionarios que se centran en nuevas oportunidades, y empleados facultados trabajando en el día a día del negocio (sin estar pendiente de la parte del líder) proporciona una empresa bien-manejada con un fuerte potencial de crecimiento.

o La Facultación ayuda al empleado a apropiarse de su trabajo y asumir la responsabilidad por sus resultados.

QUALITYPS Nº 10

2009-07-22T18:07:00.000-04:30

• LIDERAZGO

o El Liderazgo proporciona un enfoque claro a los empleados a través de toda la Organización y les permite seguir un camino para el logro de los objetivos organizacionales.

o Quienes dirigen la organización establecen la unidad de propósito y la orientación de la misma. En este sentido juega papel fundamental una visión de futuro que sea compartida y el compromiso de la Alta Dirección expresada en los enunciados de misión, y en la política de la calidad.

o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización en general y de la Calidad en particular. Un ambiente interno donde haya:

 Gente con compromiso
 Gente cooperando en vez de compitiendo entre sí.
 Gente comunicándose a través de canales apropiados.

o Un líder es cualquier persona que influye en un grupo hacia la realización de un resultado particular y no depende de un título o autoridad formal dentro de la jerarquía de una organización. Sin embargo,un líder emergente podrá requerir una posición formal en la jerarquía, si es que tiene la autoridad para el uso de sus competencias personales a fin de dirigir a otros empleados. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.

o los líderes posibilitan que las personas realicen cosas mientras que la gestión se enfoca más en organizar para lograr una tarea. “Se administran cosas, pero se es líder de personas” (S.R. Cobey).

o Usualmente, los gerentes siguen una vision de líder y la hacen realidad . Los líderes se dan cuenta que el logro viene a través de la voluntad y el apoyo de otros (influencia), y esta voluntad y apoyo viene de los líderes que ven a la gente como gente, no como otro material para el despliegue en apoyo de "la tarea".

QUALITYPS Nº 9

2009-07-19T20:59:00.001-04:30

* EL FACTOR HUMANO

o Para la operación exitosa del Sistema de Gestión de la Calidad se debería lograr un balance entre el proceso, las personas y la tecnología.

o A pesar de los múltiples beneficios que pudiera proporcionar la implementación de los Sistemas de gestión de la calidad, existen organizaciones que no alcanzan los resultados esperados. Esto sucede porque muchas veces no se toma en consideración un factor esencial para lograr el éxito: Las personas.

o Además de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz, se requiere de un personal competente y plenamente involucrado, sensible a las necesidades del cliente y consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.

o En la actualidad, el factor humano es lo que diferencia a las organizaciones exitosas y competitivas de las demás, estén o no certificadas. La implementación de un sistema de gestión de la calidad para cumplir con ISO 9001 se mejoraráen gran medida si se cuenta con la participación del personal de la organización y un conocimiento de los factores humanos de la gestión de la calidad.

o Para aumentar la participación y la competencia del personal en una organización, deberían abordarse los factores humanos. Así, se logrará involucrar a la gente, de tal manera que aporten su esfuerzo, sus conocimientos y su experiencia, tan esencial para alcanzar los objetivos de la organización.

o Los recursos técnicos, materiales y financieros, no importa la calidad y la cantidad de los mismos, de nada sirven si no tenemos o no formamos los recursos humanos capaces de asimilarlos y aplicarlos en nuestras organizaciones.

o Los principios de gestiónde calidad enunciados en la familia ISO 9000 indican un número de factores humanos que necesitan ser abordados en el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad. Estos factores humanos se agrupan en tres categorías principales: el liderazgo, la competencia y la participación del personal.

QUALITYPS Nº 8

2009-07-13T13:01:00.001-04:30

* INVERSIÓN Y COSTOS DE LA CALIDAD

o La Gestión de la calidad debe basarse en la premisa de que la calidad es una fuente de beneficios para la Organización, y con ese sentido debe ser gestionada.

o La calidad no cuesta. Lo que cuesta es la mala calidad (Phillip Crosby)

o Cuando un producto no satisface las necesidades de los clientes, éstos deben invertir ingentes cantidades de dinero para incrementar el valor de su compra. Esto es lo que se denomina costo del cliente.

o Los costos de calidad que más impactan a la economía de cualquier organización, no se llevan en los libros de contabilidad. Los siente el cliente en su bolsillo.

o La inversión en calidad se compensa con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad, aunque no podamos contabilizar los costos indirectos que suelen ser mayores y de más impacto en la rentabilidad del negocio.

QUALITYPS Nº 7

2009-07-09T12:49:00.002-04:30

* VENTAJAS DE UTILIZAR MEDIOS ELECTRÓNICOS PARA LA DOCUMENTACIÓN

a. El personal apropiado tiene acceso a la información actualizada al mismo tiempo

b. El acceso a los cambios SE REALIZA y SE controla fácilmente

c. La distribución DE LOS DOCUMENTOS es inmediata, y SE CONTrola fácilmente . aDEMÁS, EXISTE la opción de imprimir copias en papel

d. Existe acceso a los documentos en ubicaciones remotas

e. El retiro de documentos obsoletos es fácil y eficaz

QUALITYPS Nº 6

2009-07-06T22:17:00.001-04:30

LA DOCUMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

o Prepare sólo los documentos que necesite. No desperdicie tiempo y recursos en preparar un gran volumen de documentos, pensando que así va a impresionar a clientes, proveedores y otras organizaciones relacionadas.

o Facilite la participación de las personas en el proceso de documentación. Haga que ellos redacten sus propios documentos, en sus propias palabras. Luego, designe un equipo reducido que revise la forma y el contenido, así le dará uniformidad al estilo, la redacción y la conformación (Esquemas en capítulos o secciones, manuales y otros).

o Use un lenguaje sencillo y comprensible para todos. Asegúrese que las personas que consultarán los documentos manejen la terminología básica de la calidad, por ejemplo: Calidad, requisitos, no conformidad, cliente, necesidades y expectativas, proceso, y otros más.

o Se pueden utilizar gráficos y diagramas para complementar los documentos. Sin embargo, no abuse de estas herramientas. Los flujogramas y otros diagramas son útiles pero nunca sustituyen la información detallada de los documentos escritos.

o Sea directo, concreto y detallado en la redacción de los documentos. No dé espacio para interpretaciones, pero tampoco se extienda demasiado en explicaciones.

o Asegúrese que los documentos estén legibles y en buen estado. Ud podría hacer documentos manuscritos, pero: ¿Está seguro que serían comprensibles para todos? Indudablemente, no.

o Asegúrese que las versiones pertinentes y actualizadas de los documentos se encuentren en las áreas de servicio. Esto se puede lograr, siempre y cuando se tenga un proceso eficaz para el control de los documentos.

o Asigne las funciones y tareas a personal competente para realizar las actividades que sus responsabilidades involucren. Así, no tendrá que extenderse en detalles innecesarios en el contenido de los documentos.

o Utilice mecanismos y procedimientos que faciliten la adecuación continua de los documentos a las realidades de la organización. Los documentos pueden ser una “camisa de fuerza” que obstaculice la Mejora Continua de los procesos en particular, y del desempeño de la Organización en general.

QUALITYPS Nº 5

2009-07-04T10:11:00.001-04:30

PARTICIPACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

o Ser participativo es la mejor opción que puede tomar un líder, cuando éste no posee toda la información pertinente o, cuando el tema a tratar es importante para el desarrollo de los seguidores. Por el contrario, puede ser una extravagancia innecesaria cuando los seguidores no tienen algo que aprender, o algo que aportar a la decisión.

o Para tomar decisiones acertadas, el nivel de participación del equipo debería depender de la naturaleza de la situación y no del estilo preferido del líder para tomar decisiones.

o El análisis de los procesos debe promover la participación de todos los involucrados y proporcionar una visión integral del conjunto de sub.-procesos en función de la satisfacción del cliente final

Aunque no siempre es factible tomar decisiones en grupo, es re comendable tomar en cuenta esta herramienta cuando sea aplicable a las situaciones planteadas. Las decisiones en grupo, con la participación de los involucrados tiene las siguientes ventajas:

1. Se obtiene mejor conocimiento y mayor información sobre el problema.
2. AL tener mayor diversidad de puntos de vista, se enriquecerán las soluciones planteadas.
3. La participación de los afectados en la formulación e implementación de las soluciones facilita que éstas sean aceptadas por el grupo.
4. Las decisiones en grupo, a menudo se perciben como la forma más legítima y democrática de lograr solución a los problemas.

o Las personas tienen el poder de elegir su propia respuesta ante las situaciones que se le presentEn, en base a sus propios valores y Necesidades, sus propias preocupaciones y percepciones acerca de la realidad que les rodea. (S.R.Cobey)

ISO 10018 El factor humano en los Sistemas de Gestión de Calidad

2009-07-03T11:09:00.001-04:30

ISO 10018: el factor humano

Con los elementos claves de la ISO 9001 enfocados en la gente, ISO 10018 se ha desarrollado para explicar el elemento humano en LOS sistemas de gestión exitosos.   Paul Simpson describe por qué son tan importantes los principios detrás de la norma. La gran mayoría de los auditores es ya consciente de la necesidad de considerar los aspectos de las personas dentro de los sistemas de gestión que ellos evalúan. Los sistemas no son simplemente documentos que        describen los procesos y los procedimientos que se seguirán, ni los registros que se evalúan como evidencia de que los procesos son implementados con eficacia y operan eficientemente. El sistema es la suma de los comportamientos y de los valores de los individuos desde los más altos niveles hasta los más bajos.
   ISO 10018, actualmente en desarrollo, dará la orientación tan necesitada en la participación y la competencia del personal en los sistemas de gestión de la calidad. Aunque está siendo desarrollado por ISO/TC 176, el comité técnico responsable de publicar la familia de normas ISO 9000 y las normas de soporte, los principios se aplican igualmente a los sistemas de gestión en general.

* ¿Qué cubrirá?

   En el corazón de la ISO 10018 se encuentran cuatro ámbitos fundamentales:

o . los ocho principios de la gestión de la calidad
o • Los factores humanos que pueden afectar a la calidad
o • La adquisición de la competencia y la participación del personal
o • La orientación específica contra las cláusulas de ISO 9001

   Cuando la ISO 9001 fue reeditada en 2000, se basó en ocho principios de gestión de calidad conforme a ISO 9000. Cuatro de estos principios se relacionan con el personal, pero, la ISO 9001 no desarrolla estos principios a ningún grado. Ésta era la razón principal por la cual ISO estableció un grupo de trabajo para crear una norma que proporcionara orientación en cómo el personal afecta a los principios y cómo la utilización específica del personal puede mejorar una organización.

La norma dará la orientación específica en cuanto a donde una utilización mejorada de los factores humanos puede ayudar con la satisfacción de cada cláusula de ISO 9001. ISO 10018 también incluirá dos procesos del esquema que cubren la adquisición de la competencia y la participación del personal.

* El factor humano

ISO 10018 proporcionará una breve descripción de cómo los factores humanos que afectan la calidad se pueden utilizar eficazmente dentro de un sistema de gestión. Los factores humanos se analizan en el documento en tres grupos: Liderazgo, participación del personal y la competencia. El trabajo de todo gurú de la calidad durante años había incluido a los primeros dos grupos en las recomendaciones para la gestión eficaz de la calidad. El tercero, la competencia, es particularmente un tema actual a partir de e la emisión de ISO/IEC 17021 para los Organismos de certificación.

* Factores de liderazgo:

o Liderazgo - el rol de un líder dentro de una organización cultura y valores - cómo los líderes están involucrados en el establecimiento de una cultura organizacional con su comportamiento y sus valores
o gestión del cambio - el rol de los líderes en gestionar el cambio incluyendo el cambio de la cultura y la participación del personal
o gestión del conocimiento - el rol de los líderes para que el aseguramiento del conocimiento se comparta dentro de la organización y se utilice eficazmente

* Factores de la participación del personal:

o comunicación - un ámbito fundamental dentro de la mayoría de las organizaciones y tan fácil que se lleve mal, la orientación busca dirigir los mensajes y usar varios medios
o trabajo en equipo - la capacidad de trabajar con otros para alcanzar las metas de la compañía es fundamental para a asegurar que se haga el trabajo
o establecimiento de redes y colaboración - un área relacionada con el trabajo en equipo y la comunicación. Muchos profesionales construyen redes de contactos y de socios interesados para permitirles utilizar los recursos que no se encuentren dentro de la organización
o disciplina – se requieren tanto la autodisciplina como la disciplina externa para asegurar que la mayoría de las tareas sean terminadas de acuerdo al plan
o Empoderamiento/facultación y responsabilidad - el otro lado de la moneda respecto a la disciplina. El empoderamiento/facultación permite a los empleados trabajar con poca supervisión en áreas de su responsabilidad
o exploración - el proceso para tomar los riesgos calculados y razonables, y aprender con la experiencia
o el reconocimiento y la recompensa – que proporcionan la retroalimentación a los empleados por un trabajo bien hecho y aseguran que las recompensas se alinean con el logro

* Factores de la competencia:

o reclutamiento - el proceso para atraer a la gente a la organización
o educación y aprendizaje - procesos para desarrollar conocimientos y habilidades
o Toma de conciencia - cómo hacer al personal consciente de todos los aspectos claves de los procesos que ellos están trabajando
o creatividad e innovación - en estas épocas de cambio la capacidad de aplicar soluciones creativas a los desafíos y de innovar rápidamente se han convertido en competencias esenciales.
o La competencia misma - la suma de todas las partes arriba señaladas

   Si cualquier organización realiza sus actividades con todos estos aspectos del personal en mente entonces el beneficio clave será el desempeño mejorado a través de empleados comprometidos con una comprensión clara de adonde va la organización y de cómo cada persona puede ayudarla para llegar allí.

* Auditoría e ISO 10018

   Los auditores que evalúan contra ISO 9001 no tendrán que preocuparse de la necesidad de levantar no conformidades adicionales contra ISO 10018. El borrador de la norma no agrega ningún requisito a ISO 9001; proporciona simplemente la orientación para que se entiendan los aspectos del personales la implementación eficaz para quienes estén involucrados en el desarrollo de sistemas de gestión.

   Se espera que los usuarios de la norma sean los líderes de una organización y tengan la responsabilidad de desarrollar e implementar los sistemas. Sin embargo, los auditores familiarizados con la ISO 10018 podrían utilizarla para señalar a una entidad auditada a las áreas de la mejor práctica.

* Sobre el autor
Paul Simpson es Gerente técnico en IRCA y el Chartered Quality Institute. Él es un auditor experimentado y un miembro del grupo de trabajo que desarrolla ISO 10018.

ISO 10018 está actualmente en la etapa CD Comitée) Draft (Borrador de Comité) y su grupo de trabajo está invitando a que hagan comentarios de todos los países participantes. Si usted tiene cualesquiera comentarios, por favor, entre
en contacto con Paul Simpson
* E: psimpson@irca.org

TRADUCCIÓN: Ing. José Manuel Sarmiento M.
FUENTE: IRCA inform (junio 2009)

QUALITYPS Nº 4

2009-07-01T20:25:00.001-04:30

* Trabajo en equipo

o Un equipo es un grupo de dos o más personas que combinan sus actividades y recursos de manera coordinada, para alcanzar un objetivo común.

o Los equipos son sistemas únicos, dinámicos y complejos, en los cuales el resultado que se obtiene de su trabajo ES superior a la suma de los aportes individuales de cada uno de sus miembros. A este efecto se le denomina Sinergia.

o A menudo, el trabajo en equipo se aplica para atacar y resolver los problemas de la Organización, cuando se pretende que éstas nazcan de la participación del personal y no por imposición de la Alta Dirección…

o El trabajo en equipo, aplicado de manera oportuna y adecuada, tiene el poder de activar y alinear los esfuerzos y las motivaciones individuales de cada uno de los miembros del equipo, a la vez que estimula la interacción entre ellos.

o La sinergia que se genera por el trabajo en equipo desarrolla la creatividad y la productividad del equipo.

QUALITYPS Nº 3

2009-06-29T16:07:00.001-04:30

· GESTIÓN DE PROCESOS

La Gestión por procesos según ISO 9000 propone una visión global y transversal de la realización del producto, lo cual permite un mejor control entre las interfases de las diferentes actividades y estimula a la Organización a trabajar hacia un objetivo común .

Aplicar el enfoque basado en procesos, tal como lo sugiere la norma ISO9000 requiere de un cambio de paradigma en la manera de gestionar las organizaciones. Existen organizaciones enfocadas hacia los productos, hacia las funciones, hacia las áreas geográficas y hacia una estructura matricial. La mayoría de las organizaciones combinan estos enfoques para ser mas competitivas y responder mejor a las necesidades de sus clientes y otras partes interesadas.

La Gestión por procesos requiere un firme compromiso al mas alto nivel de la Organización, cuya Alta Dirección es responsable por la selección de los procesos estratégicos y su gestión .

Todo proceso que se lleve a cabo dentro de la Organización debería agregar valor a sus resultados para que el mismo tenga sentido. Eso es fundamental

Una de las principales dificultades al analizar los procesos, es darle una denominación a cada proceso, que sea precisa y que permita identificarlo y determinar su rol dentro de una red de procesos

El análisis de los procesos debe promover la participación de todos los involucrados y proporcionar una visión integral del conjunto de sub-procesos enfunción de la satisfacción del cliente final.

Diez principios para la atención al cliente

2009-06-28T12:00:00.002-04:30

La atención al cliente es la actitud que mantienen todos los miembros de una organización en función de la plena satisfacción de las necesidades del cliente, y que reflejan ante éste la confiabilidad y la excelencia de la Organización. Esta actitud se basa en DIEZ principios fundamentales

PRINCIPIO 1.- Compromiso con la satisfacción del cliente
el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización. Son las personas, las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los empleados y trabajadores, los gerentes, los asesores y los representantes de ventas entre otros.

PRINCIPIO 2.- Proactividad
Cada miembro de la Organización debería ser proactivo en su trato a los clientes. Ser proactivo es responder eficaz y oportunamente a los requerimientos de cada cliente, incluso anticipándose a sus necesidades futuras. LO contrario es ser reactivo. Ser proactivo es mantener control sobre los factores que determinan la Calidad en el servicio y estar preparados para afrontar las situaciones difíciles que se presenten, tales como conflictos, discrepancias, quejas y reclamos. El cliente siempre espera de su proveedor gente experta y capacitada para atender sus requerimientos, sugerencias y reclamos.

PRINCIPIO 3.- Incondicionalidad
Un cliente nunca debe ser una interrupción de nuestro trabajo. El nos trae sus necesidades y nosotros debemos manejarlas de una manera provechosa para ambas partes. Los miembros del personal de la Organización deben serr conscientes que son los clientes quienes le proporcionan a la empresa la oportunidad de servirles, y estar a su disposición. El personal nunca debe actuar como si le estuviese haciendo un gran favor al cliente permitiéndole adquirir sus productos y servicios.

PRINCIPIO 4.-Prioridad
Para la Organización y su personal, el cliente debe estar siempre en un primer plano. Se debe actuar inmediatamente, nunca se debe dejar a un cliente esperando. Recuerde que el cliente es la persona más importante para la Organización.

PRINCIPIO 5.-Accesibilidad
La Alta Dirección de la Organización debe asegurarse que existen los mecanismos suficientes y necesarios para ser contactado por el cliente cuando así lo necesite. De esta manera podrá brindarle una atención oportuna y directa a sus requerimientos. Medios tales como: teléfonos, correos electrónicos,radios,localizadores y otros similares deberán ser puestos a la disposición del cliente.

PRINCIPIO 6.- Trato personalizado
Un cliente no es alguien con quien discutir. Aunque no siempre tenga la razón,usualmente él sabe lo que quiere y nosotros estamos a su disposición para satisfacer sus necesidades. Proporcione a sus clientes una atención personalizada, con un contacto directo y acorde con sus requerimientos individuales.

PRINCIPIO 7.-.-Comunicación eficaz
La Comunicación eficaz con el cliente es la base para una relación fructífera y duradera. Cuando nos comunicamos con nuestros clientes con respeto y creatividad, ambos aprendemos, se profundiza la relación y se pueden encontrar mejores soluciones a los conflictos.
“Escuche, comuníquese con respeto y use su capacidad para generar relaciones que proporcionen beneficios bajo un enfoque GANAR-GANAR porque todos ganan.”(S.R.Cobey).
El personal de la Organización debe aplicar la escucha dinámica y activa a fin de identificar y comprender las necesidades y requerimientos de los clientes. Tal como expresó Stephen Cobey: “Entender antes de ser entendido”. Formular las preguntas claves y escuchar con atención lo que el cliente necesita. Prácticas como tomar notas, escuchar entre líneas, mantenerse interesado en lo que el cliente dice y controlar sus emociones son aspectos básicos para mantener una comunicación efficaz con el cliente.

PRINCIPIO 8.-Credibilidad
Un proveedor siempre debe cumplir con loscompromisos y obligaciones contraídos con el cliente. Esa es la base para ganarse su respeto, lealtad y confianza. Nunca debe prometerse algo que de antemano se sabe que no es posible cumplir.

PRINCIPIO 9.-La Mejora Continua
     En las organizaciones donde la Calidad es un objetivo prioritario,, se considera al cliente como la meta final; sin embargo, sus necesidades cambian con el tiempo. Las empresas no solo deben satisfacer sus necesidades actuales y sobrepasar sus expectativas, sino que la Calidad debe mejorarse cada día. Anteriormente los consumidores esperaban calidad, hoy en día la exigen.
     La Mejora Continua es la búsqueda constante de oportunidades para la Mejora, y ésta empieza con la investigación de los clientes, el análisis de las ventas y el análisis de las visitas de servicio, para determinar sus necesidades actuales y qué nuevas necesidades podrían surgir en el futuro.
     “En el momento que dejamos de mejorar, comenzamos a retroceder”. (H. James Harrington)

PRINCIPIO 10.- Reciprocidad
“Atienda a su cliente como Ud. Espera ser atendido”. Si una organización aspira obtener el respeto,la lealtad y la confianza de su cliente, debe tratarlo de manera recíproca.

QUALITYPS Nº 2

2009-06-26T14:52:00.002-04:30

El cliente y sus necesidades

o El cliente es la persona más importante para cualquier negocio, ya que sin clientes no hay a quién vender y si no hay a quién vender, no hay negocio, y si no hay negocio no tendremos trabajo.

o Al cliente no le interesa cuáles Son nuestros problemas; Él solo quiere que le suministremos productos y servicios que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.

o El cliente sentirá mayor satisfacción si el producto tiene la calidad que él espera y por la cual paga. Pero el cliente solo pensará en nosotros cuando sus necesidades y expectativas sean sobrepasadas por nuestros productos.

o Un cliente satisfecho siempre regresa y nos recomienda a 4 personas. Un cliente insatisfecho comunica su mala experiencia a diez personas y probablemente nunca regrese. (H.J.Harrington)

o Si nuestros productos satisfacen solamente las necesidades del cliente, éste nos mirará con buenos ojos; si nuestro producto cubre sus expectativas, el cliente nos tendrá presente; pero, si sobrepasamos sus necesidades y expectativas, el cliente se sentirá plenamente satisfecho y solo pensará en nosotros.

Qualityps Nº 1

2009-06-25T17:39:00.001-04:30

ACERCA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la organización, no de un pequeño grupo de personas.

o Calidad no es corregir ni resolver problemas. Es mejorar continuamente los procesos, previniendo los errores y haciendo las cosas bien a la primera vez.

o Nadie conoce mejor el trabajo que quien lo realiza

o No debemos cesar nunca en nuestros esfuerzos por mejorar, porque cuando dejamos de hacerlo, comenzamos a retroceder.

h.J.Harrington

La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable, la cual puede incorporarse siempre que se desee, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo. Phillip Crosby

o "La calidad es una expresión que va más allá de lo que nuestra mirada puede percibir.... está en ti!!!. Todo lo que deseas puede hacerse realidad .... solo debes fijar tu meta .. organizar el rumbo.... y estar decidido a que puedes hacerlo mejor cada día....desde la primera vez....!!!!

o Es fundamental desarrollar todo tipo de evaluación posible sobre la satisfacción de los clientes internos. - No se debe mezclar la evaluación de la satisfacción de los clientes con el tratamiento de sus quejas y reclamos. La evaluación se enfoca hacia las necesidades de los clientes. El tratamiento de las quejas se enfoca en el desempeño de nuestra gestión de Calidad.