PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL II
Nota:
En la versión en español consensuada de la Familia de Normas ISO 9000 la expresión en inglés “PEOPLE INVOLVEMENT” es traducida como “PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL”. Sin embargo, existen otros significados en castellano para “Involvement”, tales como “implicación” o “involucramiento”. Sin embargo, el uso del término “Participación del personal” como el significado consensuado, debería ser aclarado ya que el uso de la palabra “participación” podría interpretarse como la simple presencia del personal en las actividades o el cumplimiento estricto de sus funciones dentro de la Organización. El término “involvement” debería entenderse mucho más allá de lo que algunos pudieran pensar.
• Principio de Gestión de Calidad Nº 3: Participación del personal: “El personal a todos los niveles es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización”.
• El secreto de la gestión eficaz y eficiente de la calidad es humano, no técnico. Muchos especialistas están de acuerdo en que se requiere desarrollar en la organización un clima para que haya:
o Gente con compromiso, orientando sus esfuerzos hacia la plena satisfacción del cliente
o Gente colaborando en vez de compitiendo entre sí.
o Gente comunicándose a través de canales apropiados.
• Para la utilización eficaz del factor humano dentro de una organización se requiere asegurar que ellos estén comprometidos con los fines y propósitos de la organización, y diseñar procesos que permitan sacar el máximo provecho de sus competencias.
• El trabajo en equipo en cualquier lugar de trabajo ayuda a centrar y optimizar los esfuerzos de las personas para asegurar que se logren los objetivos de calidad
• El trabajo en equipo es uno de los aspectos de la participación del personal y es una forma de colaboración entre los individuos que trabajan juntos en una tarea. La colaboración se produce cuando cada miembro del equipo proporciona un activo, tal como el conocimiento, la experiencia, la tecnología y, en algunos casos hasta la propiedad intelectual, y en donde las personas perciben el valor de compartir estos activos.
• El trabajo en equipo requiere que las personas trabajen de una manera disciplinada y, a veces, que supriman sus propios objetivos para cumplir los objetivos del equipo
• Para involucrar al personal, se requiere comunicarles de manera eficaz las expectativas de la organización y escuchar sus puntos de vista acerca de la dirección actual y de los métodos de trabajo aplicados por la Organización todo bajo un enfoque GANAR-GANAR.
• La comunicación eficaz asegura que todos dentro de la organización están trabajando para el mismo objetivo, se evitan malentendidos y así, se logra que las tareas se lleven a cabo con más facilidad.
• Uno de los aspectos de la participación del personal es que cuando los equipos y las personas han demostrado su competencia a través de un enfoque disciplinado hacia la consecución de los objetivos de la organización, los gerentes les proveen de la autoridad para organizar su propio trabajo, en otras palabras les facultan con la autoridad y la capacidad necesarias para tomar decisiones acerca de su trabajo.
• La aplicación del principio de participación del personal lleva a que éste tome las acciones siguientes:
o Buscar activamente oportunidades de aumentar sus competencias, conocimientos y experiencia;
o Ser innovador y creativo en fomentar los objetivos de la organización;
o Enfocarse en la creación de valor para los clientes;
o Sentirse facultado para aceptar la propiedad y responsabilidad de solucionar problemas (Facultación y responsabilidad);
o Buscar activamente oportunidades para llevar a cabo mejoras, y
o Compartir activamente el conocimiento y la experiencia en equipos y grupos (colaboración y trabajo en equipo).
lunes, 14 de septiembre de 2009
jueves, 10 de septiembre de 2009
Las unidades rechazadas y su costo
:
Un porcentaje elevado de unidades rechazadas a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar nuevas unidades a fin de sustituir a aquellas que fueron rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos en las líneas de producción.
A menudo se observa en la gerencia de ciertas organizaciones una actitud cómoda y tolerante ante los altos niveles de unidades defectuosas rechazadas en la línea de producción, conducta inadecuada que usualmente "percola" a los niveles inferiores. La razón principal es porque existe la posibilidad de reciclar estos productos defectuosos, realizar retrabajos o reclasificar el producto no conforme. Lo que no se visualiza claramente es que, una vez elaborado el producto, éste ha consumido recursos y reciclarlo o retrabajarlo genera costos adicionales y, en el caso de una reclasificación, se reduce el valor del producto y por ende, baja su precio.
Ejemplos como éstos tienden a desmentir que los costos de Calidad constituyen una carga financiera suplementaria para la Organización. Más bien, pueden ser una inversión rentable al permitir identificar las pérdidas por mala calidad y determinar su impacto en las ganancias, para que se puedan tomar entonces las acciones apropiadas que permitan minimizarlas.
El reciclaje es útil en la medida que se aplique para aprovechar al máximo los componentes de las unidades defectuosas rechazadas,pero debería tenerse claro que el sto de los productos elaborados con material reprocesado es superior al costo de una unidad fabricada bien a la primera vez. En el caso de los servicios pasa igual cuando debemos realizar de nuevo la prestación del servicio de manera parcial o total. Phillip Crosby afirmaba: "los errores no son inevitables. Nuestra actitud tolerante es lo que permite que éstos ocurran". Y, esta actitud puede cambiarse si en nuestras mentes estamos conscientes de la importancia de realizar las cosas bien desde la primera vez.
Un porcentaje elevado de unidades rechazadas a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar nuevas unidades a fin de sustituir a aquellas que fueron rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos en las líneas de producción.
A menudo se observa en la gerencia de ciertas organizaciones una actitud cómoda y tolerante ante los altos niveles de unidades defectuosas rechazadas en la línea de producción, conducta inadecuada que usualmente "percola" a los niveles inferiores. La razón principal es porque existe la posibilidad de reciclar estos productos defectuosos, realizar retrabajos o reclasificar el producto no conforme. Lo que no se visualiza claramente es que, una vez elaborado el producto, éste ha consumido recursos y reciclarlo o retrabajarlo genera costos adicionales y, en el caso de una reclasificación, se reduce el valor del producto y por ende, baja su precio.
Ejemplos como éstos tienden a desmentir que los costos de Calidad constituyen una carga financiera suplementaria para la Organización. Más bien, pueden ser una inversión rentable al permitir identificar las pérdidas por mala calidad y determinar su impacto en las ganancias, para que se puedan tomar entonces las acciones apropiadas que permitan minimizarlas.
El reciclaje es útil en la medida que se aplique para aprovechar al máximo los componentes de las unidades defectuosas rechazadas,pero debería tenerse claro que el sto de los productos elaborados con material reprocesado es superior al costo de una unidad fabricada bien a la primera vez. En el caso de los servicios pasa igual cuando debemos realizar de nuevo la prestación del servicio de manera parcial o total. Phillip Crosby afirmaba: "los errores no son inevitables. Nuestra actitud tolerante es lo que permite que éstos ocurran". Y, esta actitud puede cambiarse si en nuestras mentes estamos conscientes de la importancia de realizar las cosas bien desde la primera vez.
miércoles, 2 de septiembre de 2009
QUALITYPS Nº 15
LOS INDICADORES DE GESTIÓN
o El seguimiento es un examen detallado y sistemático de las características de un proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para ese proceso. El seguimiento implica observación, supervisión, mantener bajo revisión (utilizando algún dispositivo de seguimiento). El examen puede involucrar la obtención de los datos del proceso mediante la medición o el ensayo de muestras a intervalos, con el propósito de regular o controlar el proceso.
o Las mediciones, por si solas, no proporcionan la información necesaria para controlar o evaluar el desempeño de un proceso. Determinar el número de fallas en el producto final, estimar el tiempo de espera, medir las demoras, el inventario o acumulación de materiales a la espera de su próximo paso y otros datos similares, a veces no es suficiente. Se hace necesario determinar los indicadores para dicho proceso.
o Los indicadores son ante todo información, no simplemente datos y por lo tanto agregan valor. A través de éstos se puede establecer la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas de un proceso, permitiendo realizar un seguimiento a las tendencias observadas en los resultados, respecto a los objetivos y las metas fijados.
o Con el seguimiento se busca asegurar que las variables que determinan el comportamiento del proceso están estables y el proceso está bajo control pero, sobretodo, controlar que el desempeño a los niveles operativos sigan las pautas establecidas en la estrategia fijada por la Dirección de la Organización.
o Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un proceso en un rango determinado y durante un período de tiempo dado. Tanto los valores establecidos para esos factores, como el rango de variación permitido, se establecen conforme a los objetivos. A estos valores se le suele denominar ESTÁNDAR.
o Para cualquier organización, es vital contar con la información que permita el análisis de los resultados de los procesos. Regularmente, este tipo de información está contenida y representada en los Indicadores de gestión. El Control de la gestión en los procesos contempla básicamente cuatro pasos, así:
1. Establecer los estándares para los indicadores de gestión basados en los objetivos de la Organización;
2. Realizar el seguimiento de los resultados obtenidos, incluyendo las tendencias de los valores obtenidos para los indicadores;
3. Comparar los resultados de las mediciones con los estándares fijados y detectar las desviaciones, y;
4. Determinar las causas de las desviaciones y tomar las acciones que permitan restituir el control de la gestión.
o La evaluación es un proceso global que incluye el análisis de los resultados obtenidos una vez ejecutado el proceso para establecer tendencias y verificar si se alcanzaron los resultados planificados. En la etapa de evaluación del proceso ya no es posible ejercer algún tipo de control sobre el proceso. Simplemente se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su realización.
o Los indicadores son un apoyo esencial para el control de la gestión de la Organización, no obstante, su determinación no debe convertirse en una meta para obtener un valor, más bien, debe ser un medio para que la Organización alcance sus objetivos.
o El seguimiento es un examen detallado y sistemático de las características de un proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para ese proceso. El seguimiento implica observación, supervisión, mantener bajo revisión (utilizando algún dispositivo de seguimiento). El examen puede involucrar la obtención de los datos del proceso mediante la medición o el ensayo de muestras a intervalos, con el propósito de regular o controlar el proceso.
o Las mediciones, por si solas, no proporcionan la información necesaria para controlar o evaluar el desempeño de un proceso. Determinar el número de fallas en el producto final, estimar el tiempo de espera, medir las demoras, el inventario o acumulación de materiales a la espera de su próximo paso y otros datos similares, a veces no es suficiente. Se hace necesario determinar los indicadores para dicho proceso.
o Los indicadores son ante todo información, no simplemente datos y por lo tanto agregan valor. A través de éstos se puede establecer la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas de un proceso, permitiendo realizar un seguimiento a las tendencias observadas en los resultados, respecto a los objetivos y las metas fijados.
o Con el seguimiento se busca asegurar que las variables que determinan el comportamiento del proceso están estables y el proceso está bajo control pero, sobretodo, controlar que el desempeño a los niveles operativos sigan las pautas establecidas en la estrategia fijada por la Dirección de la Organización.
o Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un proceso en un rango determinado y durante un período de tiempo dado. Tanto los valores establecidos para esos factores, como el rango de variación permitido, se establecen conforme a los objetivos. A estos valores se le suele denominar ESTÁNDAR.
o Para cualquier organización, es vital contar con la información que permita el análisis de los resultados de los procesos. Regularmente, este tipo de información está contenida y representada en los Indicadores de gestión. El Control de la gestión en los procesos contempla básicamente cuatro pasos, así:
1. Establecer los estándares para los indicadores de gestión basados en los objetivos de la Organización;
2. Realizar el seguimiento de los resultados obtenidos, incluyendo las tendencias de los valores obtenidos para los indicadores;
3. Comparar los resultados de las mediciones con los estándares fijados y detectar las desviaciones, y;
4. Determinar las causas de las desviaciones y tomar las acciones que permitan restituir el control de la gestión.
o La evaluación es un proceso global que incluye el análisis de los resultados obtenidos una vez ejecutado el proceso para establecer tendencias y verificar si se alcanzaron los resultados planificados. En la etapa de evaluación del proceso ya no es posible ejercer algún tipo de control sobre el proceso. Simplemente se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su realización.
o Los indicadores son un apoyo esencial para el control de la gestión de la Organización, no obstante, su determinación no debe convertirse en una meta para obtener un valor, más bien, debe ser un medio para que la Organización alcance sus objetivos.
martes, 1 de septiembre de 2009
AUDITAR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Al auditar los procesos de seguimiento y medición, es importante que el auditor entienda la diferencia entre seguimiento y medición.
Realizar seguimiento implica observación, supervisión, mantenimiento bajo revisión, (usando equipos de seguimiento); esto puede involucrar la medición o ensayos a intervalos, especialmente para efectos de la regulación o el control.
El proceso de medición es el conjunto de operaciones que permite determinar una cantidad física, magnitud o dimensión (utilizando para ello un equipo de medición) (ver ISO 9001:2005, sección 3.10.2).
Los equipos de medición se definen en ISO 9000:2005, sección 3.10.4 como un instrumento de medición, software, patrón de medida, material de referencia, equipo auxiliar o una combinación de éstos, que son necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
La calibración de un equipo de medición solo es requisito cuando es utilizado con el propósito de medir para proveer evidencias de la conformidad de un producto con los requisitos determinados, ya sea por la medición del producto o del proceso.
Los equipos o los aparatos pueden ser usados como una indicación, para el seguimiento o la medición. El mismo equipo podría ser utilizado para estas tres funciones. Por ejemplo, en algunas industrias, un medidor de presión puede ser utilizado así:
o Como un indicador, para asegurar que la presión está presente,
o Como un aparato de seguimiento, para asegurar que el proceso es estable y la presión está bajo control y,
o Como un equipo de medición, cuando un valor preciso de la presión es importante para la calidad del producto.
Sin embargo, el nivel de control depende del uso que se le dará al equipo y determina si debería ser calibrado o verificado. La profundidad y grado de esta confirmación puede variar, dependiendo de la naturaleza del producto, los servicios y los riesgos relacionados. En aquellos casos donde la Organización haga uso de equipos de m edición, se debe obtener evidencia de que las necesidades metrológicas de los procesos de producción o de servicio han sido identificados/especificados apropiadamente y, que los sistemas de medición han sido diseñados y son operados y mantenidos de manera tal que se cumplan las necesidades metrológicas aplicables.
El auditor debería confirmar que, además de la provisión de los registros de calibración necesarios y el aseguramiento de la incertidumbre y la trazabilidad relacionados con la medición. La Organización está pendiente de y tiene implementado, como sea apropiado, un sistema de confirmación metrológica adecuado a los tipos y a la extensión de la medición utilizada, tal como se describe en ISO 10012. La confirmación metrológica se define en ISO 9000:2005, sección 3.10.3, como el conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
A partir de la descripción anterior, la Organización debería ser capaz de decidir si puede excluir todos los requisitos de la cláusula 7.6 o parte de ellos.
Realizar seguimiento implica observación, supervisión, mantenimiento bajo revisión, (usando equipos de seguimiento); esto puede involucrar la medición o ensayos a intervalos, especialmente para efectos de la regulación o el control.
El proceso de medición es el conjunto de operaciones que permite determinar una cantidad física, magnitud o dimensión (utilizando para ello un equipo de medición) (ver ISO 9001:2005, sección 3.10.2).
Los equipos de medición se definen en ISO 9000:2005, sección 3.10.4 como un instrumento de medición, software, patrón de medida, material de referencia, equipo auxiliar o una combinación de éstos, que son necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.
La calibración de un equipo de medición solo es requisito cuando es utilizado con el propósito de medir para proveer evidencias de la conformidad de un producto con los requisitos determinados, ya sea por la medición del producto o del proceso.
Los equipos o los aparatos pueden ser usados como una indicación, para el seguimiento o la medición. El mismo equipo podría ser utilizado para estas tres funciones. Por ejemplo, en algunas industrias, un medidor de presión puede ser utilizado así:
o Como un indicador, para asegurar que la presión está presente,
o Como un aparato de seguimiento, para asegurar que el proceso es estable y la presión está bajo control y,
o Como un equipo de medición, cuando un valor preciso de la presión es importante para la calidad del producto.
Sin embargo, el nivel de control depende del uso que se le dará al equipo y determina si debería ser calibrado o verificado. La profundidad y grado de esta confirmación puede variar, dependiendo de la naturaleza del producto, los servicios y los riesgos relacionados. En aquellos casos donde la Organización haga uso de equipos de m edición, se debe obtener evidencia de que las necesidades metrológicas de los procesos de producción o de servicio han sido identificados/especificados apropiadamente y, que los sistemas de medición han sido diseñados y son operados y mantenidos de manera tal que se cumplan las necesidades metrológicas aplicables.
El auditor debería confirmar que, además de la provisión de los registros de calibración necesarios y el aseguramiento de la incertidumbre y la trazabilidad relacionados con la medición. La Organización está pendiente de y tiene implementado, como sea apropiado, un sistema de confirmación metrológica adecuado a los tipos y a la extensión de la medición utilizada, tal como se describe en ISO 10012. La confirmación metrológica se define en ISO 9000:2005, sección 3.10.3, como el conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
A partir de la descripción anterior, la Organización debería ser capaz de decidir si puede excluir todos los requisitos de la cláusula 7.6 o parte de ellos.
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