QUALITYPS N° 85

INFORMACIÓN DOCUMENTADA

·        En las futuras versiones de las normas ISO de sistemas de gestión, el término  “Información documentada” reemplazará a los términos   “documento” y “registro” que se han venido utilizando en ediciones anteriores de estas normas internacionales. Esto da más libertad a las organizaciones para determinar el tipo de formato y medio de soporte que utilizará para documentar la información.

·        La definición de Información Documentada que encontramos en DIS ISO      9001:2015 nos dice que es la “información que una organización requiere controlar y mantener y los medios DE SOPORTE que la contienen”. Esta información puede estar en cualquier formato y medio DE SOPORTE, y provenir de cualquier fuente.

 ·        La información documentada puede referirse a:

o   -El sistema de gestión y sus procesos relacionados;
o   La información creada para que la organización opere (documentación);
o   Las evidencias de los resultados alcanzados (registros).

·        El Anexo SL  establece  la estructura de alto nivel que deberán seguir todas las nuevas versiones de las normas ISO para los Sistemas de Gestión, sean nuevas o actualizaciones de las vigentes. Según lo establecido en el anexo, los requisitos para la información documentada, serán incluidos en el apartado 7.5 de cada norma.

·        Una de las ventajas del Anexo SL consiste en que facilita la integración de la información documentada para los diversos sistemas de gestión y con los sistemas de gestión de la información que sean implementados por la organización.

·        El propósito del apartado 7.5 es asegurar que las organizaciones crean y mantengan la información documentada que sea suficiente para implementar el sistema de gestión.

·        “La organización debe mantener información documentada en la extensión necesaria para apoyar la operación de los procesos y retener la información documentada en la extensión necesaria para  tener confianza en que los procesos se llevan a cabo según lo planeado” (DIS ISO 9001:2015).

·        Con frecuencia, en el texto de las futuras normas internacionales encontraremos el requisito “mantener información documentada” utilizada para cualquier tipo de documento. Sin embargo, para diferenciar lo que se busca con el término genérico “información documentada”, se utilizará para designar a los registros la frase “mantener información documentada como evidencia de…”. La frase “como evidencia de….” no es un requisito para cumplir requisitos probatorios legales; más bien, busca indicar solamente la evidencia objetiva que es necesario mantener.

·        El enfoque principal de las organizaciones en relación con la información documentada es el mismo que existía en cuanto a la documentación de los sistemas de gestión, NO OBSTANTE, Cabe destacar que en el requisito 4.4 de ISO 9001:2015  equivalente a el apartado 4.1. De ISO 9001:2008, ya no se incluye como un requisito mantener  un  sistema de gestión DE CALIDAD documentado.

·        Bajo el nuevo enfoque, la documentación sigue siendo un requisito aunque no con el mismo nivel de exigencia que significa un “SISTEMA DOCUMENTADO”. Ahora, la información documentada  debería centrarse en la implementación eficaz del sistema de gestión y en el desempeño de dicha gestión, no en un complejo sistema para mantener el control de la información documentada.

·        Uno de los puntos resaltantes en los cambios de la versión de ISO 9001:2015 lo constituye el hecho que el Manual de Calidad ya no se señala como un requisito de la norma, sin embargo, esto no quiere decir que la Organización no pueda tener un Manual de Calidad para describir su sistema de gestión de calidad como una información documentada más dentro del sistema de gestión de  calidad.

·        ¿Dónde se exigirá la información que antes se incluía en el manual de calidad según la norma ISO 9001:2008? Básicamente la norma requería incluir en el manual el alcance del Sistema de Gestión de calidad, los procedimientos y la descripción de la interacción entre los procesos de gestión de calidad. Esto se mantiene entre los requisitos de la norma ISO 9001:2015, como información documentada, pero no necesariamente recopilada en un Manual de Calidad.

·        En la siguiente publicación se ofrece un análisis detallado acerca de los requisitos de ISO 9001 para la información documentada:

http://infocalvenezuela.blogspot.com/2014/07/informacion-docunmentada-un-nuevo.html

 

QUALITYPS N° 84

EL PLAN DE CALIDAD
• Según la norma ISO 9000:2005, sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y vocabulario, se define Plan de calidad como el “documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico”.
• Una organización con un sistema de gestión de calidad establecido puede ser capaz de satisfacer todas sus necesidades de planes de la calidad bajo su sistema existente; por tanto, la organización decide si necesita o no desarrollar un plan de la calidad.
• Los planes de la calidad son aplicables aún en aquellos casos en que la organización no tenga implementado un sistema de gestión de calidad.
• En ISO 9001:2008 se establece como requisito para la planificación de la calidad que “El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización”; y este resultado puede presentarse en un plan de la calidad.
• Una vez que la organización ha decidido desarrollar un plan de calidad, ésta debería identificar las entradas y el alcance del plan de la calidad. En el alcance del plan de la calidad se determina todo aquello que será cubierto por el plan: Se incluyen los procesos, los recursos, los requisitos de los clientes y los procedimientos para su verificación.
• Los planes de la calidad proporcionan un medio de relacionar requisitos específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos y prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto, y deberían ser compatibles con otros planes asociados que pudieran prepararse al efecto.
• Donde un requisito dé como resultado la necesidad de una desviación de lo establecido en el  sistema de gestión de la organización, esta desviación debería ser justificada y autorizada.
• El plan de la calidad debería indicar cómo van a llevarse a cabo las actividades requeridas, ya sea directamente o por referencia a los procedimientos documentados apropiados u otros documentos (por ejemplo planes de proyecto, instrucciones de trabajo, listas de verificación, aplicaciones informáticas).
• Se debería identificar claramente la persona responsable de preparar el plan de la calidad y debería ser preparado con la participación del personal involucrado en el caso específico, tanto interno como externo, conforme sea apropiado, a la organización.
• Gran parte de la documentación genérica necesaria puede ya estar contenida en la documentación del sistema de gestión de la calidad, incluyendo su manual de la calidad y los procedimientos documentados. Puede ser necesario que esta documentación sea seleccionada, adaptada y/o complementada.
• El plan de la calidad debería mostrar cómo se aplican los procedimientos documentados genéricos de la organización o, en su defecto, cómo se modifican o sustituyen por procedimientos del plan de la calidad.
• La presentación del plan de la calidad puede tener diversas formas, por ejemplo una simple descripción textual, una tabla, una matriz de documentos, un mapa de procesos, un diagrama de flujo de trabajo o un manual. Cualquiera de ellas puede presentarse en formatos electrónicos o en papel.
• Los aspectos a tener en cuenta en la preparación del plan de la calidad son:
o Identificar a la persona responsable de la preparación del plan de la calidad.
o Documentación del plan de la calidad.
o Responsabilidades.
o Coherencia y compatibilidad del contenido y formato con el alcance, los elementos de entrada y las necesidades de los usuarios previstos.
o Presentación y estructura.
• Los planes de la calidad pueden ser útiles o necesarios por ejemplo:
a) Para mostrar cómo el sistema de gestión de la calidad de la organización se aplica a un caso específico;
b) para cumplir con los requisitos legales, reglamentarios o del cliente;
c) en el desarrollo y validación de nuevos productos o procesos;
d) para demostrar, interna y/o externamente, cómo se cumplirá con los requisitos de calidad;
e)  para organizar y gestionar actividades, a fin de cumplir los requisitos de calidad y los objetivos de la calidad;
f)  para optimizar el uso de recursos en el cumplimiento de los objetivos de la calidad;
g)  para minimizar el riesgo de no cumplir los requisitos de calidad;
h)  para utilizarlos como base en el seguimiento y evaluación del cumplimiento de los requisitos de la calidad;
i)  cuando no se tenga un sistema de gestión de calidad documentado.
• El plan de Calidad es uno de los documentos más ignorados o desconocidos si consideramos la amplia difusión que tienen los sistemas de gestión de calidad. No obstante, este documento puede convertirse en una herramienta muy útil para el proveedor de un producto o servicio y una garantía de calidad para el cliente y otras partes interesadas.
• Entre los beneficios de establecer un plan de la calidad están el incremento de la confianza en que se cumplirán los requisitos, un mayor aseguramiento de que los procesos están en control y un mecanismo para conocer mejor las oportunidades de mejora.

QUALITYPS Nº 53

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

QUALITYPS Nº 46

LOS AUDITORES DE SISTEMAS DE GESTIÓN

o Los auditores son las personas calificadas para llevar a cabo las auditorías de sistemas de gestión. Ellos deberían contar con la educación, la formación y la experiencia, así como los atributos personales y las habilidades necesarias para asegurar el éxito del proceso. Así mismo, debería asegurarse de mantener actualizadas estas competencias.

o -El apoyo que pueda proporcionar la Alta Dirección para la formación y el desarrollo de auditores internos va creando equipos de auditores que, en conjunto con auditados bien dispuestos, podrán sacar mayor provecho de los procesos de auditoría bajo un enfoque GANAR-GANAR.

o Las auditorías internas son una actividad demasiado importante para dejarlo bajo la responsabilidad de una sola persona. El equipo de auditorías internas de una organización debería tener de 2 a 6 personas con la preparación adecuada y, al menos una de ellas debería estar calificada para desempeñar el rol de líder del equipo auditor.

o Es probable que los auditores internos no sigan con tanto rigor las directrices establecidas en ISO 19011:2011 para Las auditorías de sistemas de gestión. Ellos conocen mejor la Organización, sus procesos y a sus compañeros de trabajo.

o Es esencial que los auditores internos mantengan informada a la Alta Dirección (cliente) sobre el estado de avance de las acciones correctivas y de los resultados de las auditorías de seguimiento que se realicen.

o No obstante la formación que pueda proporcionarse al auditor, nada reemplaza el conocimiento directo adquirido por la experiencia.

o Los auditores externos pueden tener una percepción más objetiva de la situación, y la mayoría de ellos poseen mayor experiencia sobre la manera de llevar a cabo el proceso. También, con los auditores externos, se tiende a lograr mayor imparcialidad en las apreciaciones al evaluar las evidencias recolectadas.

o Por su parte, los auditores internos poseen un mayor conocimiento sobre la Organización y sus problemas, y tienen mayor accesibilidad a la información requerida. También, disponen de más tiempo para recolectar las evidencias y para realizar las demás actividades de la auditoría.

o Conducta del auditor. El auditor debe actuar en todo momento bajo los principios de objetividad e imparcialidad que exige este proceso. En primer lugar, la conducta ética caracterizada por el profesionalismo, la confianza, la integridad, la confidencialidad y la discreción. En segundo termino la veracidad y exactitud en la información que se proporcione, basada en las evidencias que así lo demuestren.

o Calificación del auditor. Cada auditor debe tener la calificación apropiada según sea su rol en el proceso, ya sea como líder del equipo auditor, o como simple auditor calificado. Los requisitos para la calificación y evaluación de los auditores están establecidos en la sección 7 de la norma ISO 19011:2011.

o Conocimientos y habilidades. Es importante que las personas que conduzcan las auditorías de calidad posean una buena comprensión de los procesos, del sistema auditado, de los principios y métodos eficaces, así como también de los requisitos para llevar a cabo la auditoría. Además deben dominar las técnicas para el análisis de los datos, técnicas para el manejo de entrevistas, la comunicación oral y la preparación de informes.

o Atributos personales. Aunque la preparación académica y la experiencia profesional es fundamental, la personalidad y el carácter del auditor también lo son. se necesitan personas maduras en su actitud, equilibradas en su juicio, e imparciales en sus apreciaciones con autoestima, tenacidad, sensibilidad, libres de prejuicios y con alta capacidad para trabajar bajo presión. Por la naturaleza de estos procesos, los auditores deben contar además con un buen trato en sus relaciones humanas para facilitar la comunicación y obtención de las evidencias que llevarán a los resultados de la auditoría.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Febrero 2012

QUALITYPS Nº 42

El principio de Gestión de la Calidad Nº 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones


o Hoy en día, las decisiones que se toman en las organizaciones se basan en los datos que generan los procesos. La dirección de algunas empresas se han apoyado en su intuición y sus corazonadas para tomar sus decisiones. Cuando éstas son acertadas, se ufanan de ello, pero cuando se equivocan, siempre encuentran a quien culpar.

o Las mediciones son la base para recoger los datos necesarios, ya que medir es obtener conocimientos y el conocimiento otorga poder a quien lo posee.

o La recopilación y uso de los datos provenientes del proceso es la única forma de garantizar que el trabajo realizado no es producto de razonamientos sin base o del azar.

o Las técnicas que permiten identificar las oportunidades de mejora para los procesos deberían basarse en el manejo de los datos reales y no en apreciaciones subjetivas.,

o Los procesos generan un gran volumen de datos, pero sólo unos cuantos de ellos tienen significado para la toma de decisiones. A este conjunto de datos se les denomina Información.

o La información basada en los datos tomados directamente de los procesos son útiles para determinar su desempeño y el desempeño de los sistemas, para guiar las mejoras y para prevenir los problemas futuros.

o Al proporcionar información a los responsables de cada proceso, se les da la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño., ya que ellos deberían utilizarla para planificar, controlar y mejorar dichos procesos.

o La mayoría de las organizaciones desarrollan sistemas de medición y de información con el propósito de generar los datos y proporcionar la información que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y sus resultados. Sin embargo, no podrán obtener la información necesaria para la toma de decisiones si los datos no son los correctos ni están basados en hechos.

o La información será valiosa para la Organización en la medida que esta sea suministrada de manera clara, adecuada, veraz y oportuna para la toma de decisiones.

o Las decisiones relativas a la calidad no deberían basarse en opiniones sino en hechos, ya que a menudo, ambos difieren.

o El éxito en la aplicación de las técnicas y herramientas estadísticas depende en alto grado del manejo de datos reales obtenidos del proceso y no en criterios u opiniones, muchos de ellos arraigados en las mentes de gerentes y supervisores.

o Las personas que conocen mejor el trabajo son quienes lo realizan; por lo tanto están en una mejor posición para recolectar y suministrar los datos reales e importantes provenientes del proceso.

o Es conveniente el uso de gráficos para la presentación de los resultados, lo cual facilita la comprensión de los hechos por la gerencia y por los empleados.

o La participación del personal y la comunicación son esenciales para lograr que la información cumpla a cabalidad con su finalidad. La Alta Dirección debería implementar mecanismos que favorezcan la incorporación del personal a los procesos de recolectar, procesar y analizar los datos, así como también, en el suministro de la información pertinente para que la Dirección pueda tomar sus decisiones.

o Solo a partir de una información clara, veraz, adecuada y oportuna, basada en datos confiables y reunidos de manera cuidadosa y exacta, la Dirección tendrá bases suficientes para tomar las decisiones requeridas que aseguren la eficacia y la eficiencia de los procesos, y por ende del Sistema de gestión de Calidad.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Octubre 2011

EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y LAS ÁREAS DEL SGC A SER AUDITADAS

Los procesos de auditoría interna tienen limitaciones de tiempo para su ejecución, por lo tanto es necesario establecer en la planificación aquellos procesos y aquellas áreas donde es necesario poner atención a la hora de planificar la auditoría interna.

• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.

• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.

En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.

QUALITYPS Nº 20

EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EN CALIDAD


o "Toda empresa debe convertirse en una institución de aprendizaje. Asimismo, debe convertirse en una institución de enseñanza”. Peter Drucker


o El aprendizaje es el proceso de adquisición de conocimientos o habilidades a partir del estudio, la formación o la experiencia. Este proceso puede aplicarse a un individuo o colectivamente a una organización. La organización que aprende se centra en la mejora de sus sistemas para incrementar la capacidad de la organización para poder desempeñarse.


o Se ha evidenciado en muchas empresas que la Educación y la Formación es la piedra angular en el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. Es la base para que las personas sientan la necesidad de hacer mejoras continuas en todas sus actividades.


o Así como es necesario procesos para atraer el talento, las organizaciones necesitan cultivar el talento existente a través de un proceso que proporcione oportunidades de educación y aprendizaje y el cual permita a las personas mantener y mejorar su propia competencia.


o Un proceso de Educación y de Formación debe responder a las necesidades de la empresa y a las necesidades de los empleados, maximizando en éstos su contribución y la satisfacción en el trabajo. La Educación crea en la mente de las personas el deseo de mejorar, mientras que la Formación les da los medios para llevar a cabo esa mejora.


o El apartado 4.2.1 de la norma ISO 10015, acerca de la responsabilidad de la dirección, especifica: “Es conveniente que la Organización defina las competencias necesarias para cada actividad que afecta a la calidad de los productos y servicios, evaluar la competencia del personal para realizar la actividad y elaborar planes para eliminar las brechas de la competencia que puedan existir”.


o La Alta Dirección debería estar comprometida y mejorar continuamente su propia competencia. Entonces, ¿Cómo hacer que los directores y supervisores, incluyendo los de la “Alta Dirección”, bajen de sus pedestales y acepten la necesidad de Educarse y de liderar el proceso de la Educación y la Formación de sus subordinados?:: "Quien no es capaz de desarrollar a sus colaboradores, no es digno de contar con ellos".


o Todo gerente debería educar a sus colaboradores para que éstos a su vez, eduquen a sus subordinados, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo de la organización.


o La forma más eficaz de eliminar las brechas de la competencia que puedan existir dentro de la Organización es a través de vigorosos programas de Educación y Formación. Los requisitos previos para el éxito de un programa de Educación y de Formación en Calidad son:

1. La Educación y la Formación deben estar fuertemente ligadas a los objetivos de la organización y al desarrollo personal de sus empleados
2. La Educación y la Formación deben crear la voluntad hacia la mejora continua
3. En el proceso de Educación y de Formación debe haber un componente de medición para evaluar la eficacia del proceso
4. Deberían dedicarse el número de horas suficientes por cada empleado para proporcionar la Educación y la Formación necesarias.


o Según la norma ISO 10015, en la empresa, la Formación no es responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos. También es responsabilidad y una necesidad de todos. Por lo tanto, es importante que se consideren los siguientes participantes:

a) La Alta Dirección
b) El gerente de RH/TD y su equipo
c) Los gerentes de las distintas áreas de la empresa
d) Los facilitadores
e) Los proveedores de servicios de formación
f) Los entrenantes (aprendices)

IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los primeros pasos

Estas notas se prepararon especialmente a fin de orientar a las empresas que deseen implementar un sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000.

El primer paso consiste en entender qué son los sistemas de gestión de la calidad y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001. Si está pensando en proceder usted mismo o utilizar un consultor, entonces debería leer estas notas antes de iniciar El trabajo.

La intención de lanorma ISO 9001 no es imponer una forma totalmente nueva de dirigir su empresa. En consecuencia, el próximo ppaso consiste en ver lo que se está haciendo en la actualidad. Esto no significa necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo y qué documentación existe ya. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para adecuar una práctica de rutina para que alcance un nivel que permita cumplir con los requisitos de la norma. Al realizar esta labor, usted deberá ver cuáles son los requisitos de la norma que su empresa ya está cumpliendo y también los que no está cumpliendo.

El tercer paso es recopilar la información necesaria para cumplir con los requisitos del SGC. Ubicar las fuentes de consulta tales como dependencias gubernamentales, organismos técnicos, de Normalización y certificación, clientes, proveedores, páginas Web, otras empresas del ramo, consultores y asesores entre otros. Es importante que le pregunte a sus clientes si tienen requisitos particulares que usted debería considerar para incluirlos en su sistema de gestión de la calidad

Avanzar: Luego de conversar con algunas de estas fuentes, usted debería tener una idea clara de lo que necesita hacerse para implementar un sistema de gestión de la calidad, y qué beneficios pueden esperar su organización y sus clientes. La decisión importante a tomar en este momento es si va a seguir adelante. Si la decisión es positiva, deberá realizarse las siguientes preguntas:

o ¿Qué tanto puedo hacer yo mismo?
o ¿Cuánta asistencia externa se requeriría?
o ¿Cuántos recursos se necesitarán?


Si siente que va a necesitar asistencia, deberá establecer con qué recursos propios de personal y tiempo cuenta, puesto que éstos determinarán cuánta asistencia necesita. Como la mayoría de las empresas no siempre cuentan con los recursos suficientes, es posible que deban considerar el empleo de asistencia externa. Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos de entrenamiento, seminarios, consultoría, paquetes de computador y ayuda financiera.
Al emplear asistencia externa, resulta fundamental que usted reconozca que ésta debe desarrollar el enfoque empresarial y el sistema de gestión de la calidad de su organización. Es necesario ser cauteloso con las soluciones generales que no se puedan ajustar a su empresa, ya sea que las ofrezca un paquete de computador o un consultor.

Cuando se cuenta con algunos recursos, pero éstos no son suficientes para implementar simultáneamente todos los aspectos de un sistema de gestión de la calidad,a menudo se emplea un método paso a paso o por etapas.

Dependiendo de la naturaleza y actividades de su empresa, puede resultar adecuado tomar los requisitos de uno o dos numerales e implementarlos por completo y luego dirigirse a los requisitos de dos o tres numerales posteriores. Aunque usted decide el orden en el cual se seleccionan los numerales para su implementación, el método más eficiente sería poner en primer lugar aquellos que generan el mayor beneficio para la empresa.

TOMADO DEL MANUAL:

ISO 9001 PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. Recomendaciones del comité ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la Calidad.

¿QUÉ ES LA EXCELENCIA?

Reflexionando EN ESTOS DÍAS sobre lo que es la excelencia, me vinieron a la mente algunas ideas que quisiera compartir con ustedes.
Casi todas las declaraciones de principios en las organizaciones mencionan la Calidad y la excelencia como un objetivo permanente de su desempeño.
La Calidad, bajo el enfoque de la satisfacción de los requisitos del cliente, es un objetivo que se puede lograr simplemente con una Gestión de la calidad eficaz, tal como lo plantea la familia de normas ISO 9000. Sin embargo, la excelencia es otra cosa. Para mi, la excelencia es mucho más que realizar bien nuestro trabajo y mantener satisfechos a los clientes; es una manera de pensar y de actuar, una cultura instaurada que comienza con la actitud de cada persona dentro de la organización, y se refleja en el éxito, en el prestigio y en la imagen de la MISMA.
Sin embargo, lograr esto requiere de un compromiso firme, el liderazgo, la toma de conciencia, la participación y un trabajo sostenido. No es suficiente cumplir con los requisitos ISO 9001. Eso es solo la mitad del camino. No en balde, los premios de Calidad son tan exigentes.
Lo contrario de la excelencia es la mediocridad, no en su significado peyorativo, sino lo que expresa las cinco primeras letras. Hacer todo a medias. Alguien comentaba en relación con el Mundial de fútbol, que se percibe una diferencia en la actitud de los equipos: unos van a ganar y otros se conforman con hacer un buen papel. Estos últimos, con toda seguridad, se quedarán en el camino, mientras los otros llegarán lejos en el campeonato. Vean como se refleja la "mediocridad" en la actitud. Deming lo recalcó muchas veces cuando acuñó la frase: "Piense en GANAR GANAR".
Por consiguiente, uno de los propósitos fundamentales de los promotores de la Calidad debe ser fomentar esa cultura de la Excelencia, bajo el lema de GANAR GANAR. Obtener información solo podrá ser posible si cada uno de nosotros está dispuesto a dar la información que posee, bajo un enfoque GANAR GANAR. Para que nuestra bolsa de conocimientos se pueda llenar con nuevos, es importante que esté vacía. Una bolsa llena no puede recibir más.

• LA MEDICIÓN, LA CALIBRACIÓN Y LA ACREDITACIÓN

La medición es el proceso de determinar el valor cuantitativo de algo. Usted puede medir algo intangible, tal como la satisfacción del cliente, o algo tangible, tal como la presión de aire de un neumático de camión, la conductividad de una solución química o el grosor del papel donde este artículo está escrito. Estos son ejemplos de los dos grandes tipos de mediciones efectuadas en los sistemas empresariales de gestión de calidad (SGC): la medición orientada al proceso y la medición física.
La medición orientada al proceso a aparece a través del sistema de gestión de calidad o de gestión de negocios. Algunas de las mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 de la norma ISO 9000 (1), y las condiciones de su uso recaen en su mayoría dentro de la sección 8.2 de ISO 9001 (2).
Muchas herramientas y métodos de medición orientada a los procesos forman parte de los elementos fundamentales de la gestión de la calidad, incluyendo: el control estadístico de procesos, gráficos de proceso y gráficos de control, la capacidad de proceso, calidad de servicio, algunos tipos de evaluación comparativa (Bench-marking), la etapa de verificación del ciclo PHVA(Planificar-hacer-verificar-actuar), medidas financieras, encuestas de satisfacción de clientes, rentabilidad de productos y costos de garantía.
Las mediciones físicas son aquellas en las cuales los equipos de inspección, medición y ensayo (IM & TE) se utilizan para medir parámetros físicos.
IM & TE es la parte de la metrología, la ciencia de la medición. Para toda la historia registrada, un componente esencial del comercio exitoso es un sistema de medición, que incluya un acuerdo entre las personas sobre el significado de las unidades de medida. La Convención del tratado de Metro de 1875 formó lo que hoy es el Sistema Internacional de Unidades (SI) el nivel acordado para todo el comercio internacional (3).
Las Mediciones físicas son el tema de las secciones 7.5, 7.6 y 8.2.4 de la norma ISO 9001.
Hay varias consideraciones importantes para las mediciones físicas. Para ser significativas, las mediciones físicas deberán ser trazables al SI. La trazabilidad requiere un Im&TE calibrado. La calibración verifica la capacidad de IM&TE para realizar las mediciones necesarias cuando se utilice correctamente y se documente la incertidumbre de medición en relación con el valor de SI. La calibración es parte de la gestión del riesgo. Un programa eficaz de calibración no eliminará todo el riesgo, sino que reducirá el riesgo a un nivel conocido y manejable.
Las medidas físicas deberían ser gestionadas para asegurar que se están realizando las medidas correctas y que los IM&TE utilizados son capaces de hacer la medición con precisión. ISO 10012:2003 (4) sirve de guía para la gestión de un sistema de medición.
Las organizaciones que calibran IM & TE pueden ser acreditados según los requisitos de la norma ISO / IEC 17025:2005 (5). La acreditación verifica que el laboratorio de calibración cuenta con un SGC basado en ISO 9001 y verifica también que el laboratorio es competente para realizar la calibración de las mediciones relacionadas que aparecen en el documento "alcance de la acreditación".
La competencia se evalúa a través de una auditoría de acreditación y mediante los resultados de la participación obligatoria del laboratorio en pruebas de aptitud periódicas. Las auditorías son realizadas por organismos de acreditación que cumplan con los requisitos de la norma ISO / IEC 17011:2004(6) l
Los organismos de acreditación son evaluados cuando solicitan pertenecer a un sistema de acreditación de laboratorios por cooperación internacional, tales como el International Laboratory Accreditation Cooperation oF Asia Pacific

La Cooperación para la acreditación de laboratorios ¿Por qué es importante? Si el organismo de acreditación de su proveedor de calibración no es un miembro de una organización de cooperación internacional, entonces usted tomará mucho más tiempo conseguir que sus productos sean aceptados en otros países-y, en algunos casos en su propio país o estado- lo cual le costará tiempo y dinero si quiere ampliar su mercado. Una gran lista (pero no completa) de las organizaciones de cooperación internacional de los organismos de acreditación en todo el mundo está disponible en:
www.fasor.com/iso25.

Las mediciones aplicadas correctamente, siempre y cuando se produzcan, son un elemento esencial para el éxito de un SGC de la empresa.


• REFERENCIAS Y NOTA
1) ISO 9000-2000 sistemas de gestión de la calidad – Principios y vocabulario.
2) ISO 9001: 2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos.
3) Vocabulario Internacional de Términos Básicos y Generales en Metrología, ISO, 1993. Comúnmente denominado VIM.
4) ISO 10012:2003 Sistemas de gestión de la medición - Requisitos para los procesos de medición y equipos de medición.
5) ISO / IEC 17025:2005 Requisitos generales para la competencia de laboratorios de ensayo y calibración.
6) ISO / IEC 17011:2004 Evaluación de la conformidad-Requisitos generales PARA ORGANISMOS DE acreditación que acreditan organismos de evaluación de la conformidad.
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• Autor:
-Graeme C. Payne
• Fuente:
Fragmento del artículo: “10 quality basics”. ASQ/ Quality Progress junio 27,2007
• TRADUCCIÓN DEL INGLÉS: José Manuel Sarmiento M.

ISO 10018 El factor humano en los Sistemas de Gestión de Calidad

   ISO 10018: el factor humano

 

Con los elementos claves de la ISO 9001 enfocados en la gente, ISO 10018 se ha desarrollado para explicar el elemento humano en LOS sistemas de gestión exitosos.   Paul Simpson describe por qué son tan importantes los principios detrás de la norma.  La gran mayoría de los auditores es ya consciente de la necesidad de considerar los aspectos de las personas dentro de los sistemas de gestión que ellos evalúan. Los sistemas no son simplemente documentos que        describen los procesos y los procedimientos que se seguirán, ni los registros que se evalúan como evidencia de que los procesos son implementados con eficacia y operan eficientemente. El sistema es la suma de los comportamientos y de los valores de los individuos desde los más altos niveles hasta los más bajos.
   ISO 10018, actualmente en desarrollo, dará la orientación tan necesitada  en la participación y la competencia  del personal en los sistemas de gestión de la calidad. Aunque está siendo desarrollado por  ISO/TC 176, el comité técnico responsable de publicar la familia de normas ISO 9000 y las normas de soporte, los principios se aplican igualmente a los sistemas de gestión en general.
     
* ¿Qué cubrirá?
     
   En el corazón de la ISO 10018 se encuentran cuatro ámbitos fundamentales:
     
o .  los ocho principios de la gestión de la calidad
o • Los factores humanos que pueden afectar a la calidad
o • La adquisición de la competencia y la participación del personal
o • La orientación específica contra las cláusulas de ISO 9001
     
   Cuando la ISO 9001 fue reeditada en 2000, se basó en ocho principios de gestión de calidad conforme a ISO 9000. Cuatro de estos principios se relacionan con el personal, pero, la ISO 9001 no desarrolla estos principios a ningún grado. Ésta era la razón principal por la cual ISO estableció un grupo de trabajo para crear una norma que proporcionara orientación en cómo el personal afecta a los principios y cómo la utilización específica del personal puede mejorar una organización.

 

La norma dará la orientación específica en cuanto a donde una utilización  mejorada de los factores humanos puede ayudar con la satisfacción de cada cláusula de ISO 9001. ISO 10018 también incluirá dos procesos del esquema que cubren la adquisición de la competencia y la participación del personal.

 

* El factor humano

 

   ISO 10018 proporcionará una breve descripción de cómo los factores humanos que afectan la calidad se pueden utilizar eficazmente dentro de un sistema de gestión. Los factores humanos se analizan en el documento en tres grupos: Liderazgo, participación del personal y la competencia. El trabajo de todo gurú de la calidad durante años había incluido a los primeros dos grupos en las recomendaciones para la gestión eficaz de la calidad. El tercero, la competencia, es particularmente un tema actual a  partir de  e la emisión  de ISO/IEC 17021 para los Organismos de certificación.

 

* Factores de liderazgo:

 

o  Liderazgo - el rol de un líder dentro de una organización  cultura y valores - cómo los líderes están involucrados en el establecimiento de una cultura organizacional con su comportamiento y sus valores
o  gestión del cambio - el rol de los líderes en gestionar el cambio incluyendo el cambio de la cultura y la participación del personal
o  gestión  del conocimiento - el rol de los líderes para que el  aseguramiento del  conocimiento se comparta dentro de la organización y se utilice eficazmente

 

* Factores de la participación del personal:

 

o  comunicación - un ámbito fundamental dentro de la mayoría de las organizaciones y tan fácil que se lleve mal, la orientación busca dirigir los mensajes y usar  varios medios
o  trabajo en equipo - la capacidad de trabajar con otros para alcanzar las metas de la compañía es fundamental para a asegurar que se haga el trabajo
o   establecimiento de redes y colaboración - un área relacionada con el trabajo en equipo y la comunicación. Muchos profesionales construyen redes de contactos y de socios interesados para permitirles utilizar los recursos que no se encuentren dentro de la organización
o  disciplina – se requieren tanto la autodisciplina como la disciplina externa para asegurar que la mayoría de las tareas sean terminadas de acuerdo  al plan
o  Empoderamiento/facultación y responsabilidad - el otro lado de la moneda respecto a la disciplina. El empoderamiento/facultación permite a los empleados trabajar con poca supervisión en áreas de su responsabilidad
o  exploración - el proceso para tomar los riesgos calculados y razonables, y aprender con la experiencia
o  el reconocimiento y la recompensa – que proporcionan la retroalimentación a los empleados por un trabajo bien hecho y aseguran que las recompensas se alinean con el logro

 

* Factores de la competencia:

 

o  reclutamiento - el proceso para atraer a la gente a la organización
o  educación y aprendizaje - procesos para desarrollar conocimientos y habilidades
o  Toma de conciencia - cómo hacer al personal consciente de todos los aspectos claves de los procesos que ellos están trabajando 
o  creatividad e innovación - en estas épocas de cambio la capacidad de aplicar soluciones creativas a los desafíos y de innovar rápidamente se han convertido en competencias esenciales.
o  La competencia misma - la suma de todas las partes arriba señaladas 

 

   Si cualquier organización realiza sus actividades con todos estos aspectos del personal en mente entonces el beneficio clave será el desempeño mejorado a través de empleados comprometidos con una comprensión clara de adonde va la organización y de cómo cada persona puede ayudarla para llegar allí.
     
* Auditoría e ISO 10018
     
   Los auditores que evalúan contra ISO 9001 no tendrán que preocuparse de la necesidad de levantar no conformidades adicionales contra ISO 10018. El borrador de la norma  no agrega ningún requisito a ISO 9001; proporciona simplemente la orientación  para que se entiendan los aspectos del personales la implementación eficaz para quienes estén involucrados en el desarrollo de sistemas de gestión.
     
   Se espera que los usuarios de la norma sean los líderes de una organización y tengan la responsabilidad de desarrollar e implementar  los sistemas. Sin embargo, los auditores familiarizados con la ISO 10018 podrían utilizarla para señalar a una entidad auditada a las áreas de la mejor práctica.

 

* Sobre el autor
Paul Simpson es Gerente  técnico en IRCA y el Chartered Quality Institute. Él es un auditor experimentado y un miembro del grupo de trabajo que desarrolla ISO 10018.

 

ISO 10018 está actualmente en la etapa CD Comitée) Draft   (Borrador de Comité)  y su grupo de trabajo está invitando a que hagan comentarios de todos los países participantes. Si usted tiene cualesquiera comentarios, por favor, entre
en contacto con  Paul Simpson
* E: psimpson@irca.org   

 

TRADUCCIÓN: Ing. José Manuel Sarmiento M.
FUENTE: IRCA inform (junio 2009)

El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

 

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

 ISO 9000

 

El técnico holandés Luis Van Gall dirigía al F.C. Barcelona. A los comentaristas les llamaba la atención su pasividad, muy diferente a los técnicos españoles, más fogosos y dinámicos, dando instrucciones a sus jugadores a diestra y siniestra. Sobre todo, lo que más llamaba la atención era que tenía en sus manos una libreta donde registraba hechos acerca del juego que estaba observando. No se confiaba en su memoria. Todo lo anotaba. Mientras que sus colegas no lo hacían así.

  YO estoy seguro que en los entrenamientos, y en sus análisis de cada partido sacaba su libreta donde estaba la información que necesitaba para tomar decisiones, hacer cambios, reforzar las tareas necesarias y dar las instrucciones previas al siguiente partido.

   Probablemente para el fanático común, para los comentaristas deportivos y el público en general, el técnico dinámico, apasionado telúrico, aparenta ser más eficaz y eficiente en su trabajo, pero la realidad en los negocios y en muchos aspectos de la vida donde dependemos de decisiones para lograr el éxito, se necesita otro tipo de actitud.

    Deming afirmó que los gerentes que actúan por intuición o corazonadas, sin analizar la información disponible se ufanan cuando tienen éxito, pero cuando fracasan siempre encuentran a quien culpar. Lo cierto del caso es que las decisiones basadas en hechos, cifras, datos convertidos en información pueden mostrar un mayor número de éxitos en sus decisiones que aquellas basadas en la inspiración o pálpitos de quienes deben tomar decisiones. El tiempo que se invierte en recoger datos, analizarlos, procesarlos y sacar conclusiones siempre da más beneficios que confiar en el "feeling"

    tony Larussa, exitoso manager de equipos de Grandes Ligas, revolucionó el Beisbol cuando introdujo las estadísticas en sus decisiones. En aquella época,  un buen manager  se consideraba por su liderazgo carismático, por su entusiasmo y fogosidad. Naturalmente, estas condiciones son importantes, pero el Beisbol cambió. Hasta los mismos jugadores, cuando no están en el campo, a menudo Ud puede observarlos tomando datos en cuadros previamente preparados, que luego serán revisados por el equipo técnico. Hasta tienen personas denominados "Scout de avanzada", que su trabajo es observar a los equipos a los cuales se enfrentarán  en los próximos partidos, tomando igualmente datos que serán valiosos para las decisiones.

    El uso de computadoras personales y portátiles ha facilitado mucho la tarea del manejo de lainformación. Por eso, no hay excusas: Básese en los hechos para la toma de decisiones.

 

ISO 9001 Y LOS ORGANNIGRAMAS

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