El arte de delegar

Previo
El siguiente material es una recopilación  de textos   de autores reconocidos acerca de la delegación de responsabilidades , cuyo propósito es orientar a aquellas personas agobiadas por la falta de tiempo para cumplir con  todas las actividades que involucra su trabajo

1.    Generalidades
A medida que las organizaciones crecen y sus procesos se hacen mas complejos, los gerentes se preguntan como  pueden hacer para que les rinda el tiempo y poder cumplir satisfactoriamente con sus responsabilidades. La respuesta está en encontrar una manera más inteligente  de hacer el trabajo sin tener que trabajar más. Ud. Puede hacerlo planeando la utilización de los recursos y aprovechando el conocimiento y las habilidades de las personas a su cargo, como las vías para satisfacer una multitud de demandas en el tiempo preciso.

2.    ¿Qué es “delegar”?

La delegación de responsabilidades forma parte importante de la gestión de hoy en día y la habilidad para hacerlo es una cualidad fundamental en los Gerentes de las Organizaciones modernas. No obstante, algunos confunden “Delegar” con “Deshacerse de”.  Para evitar esta confusión, es bueno recordar lo siguiente:

•    “Deshacerse de” tiene su origen en la ansiedad de algunos gerentes por deshacerse del problema dándoselo a otro  para que lo resuelva. . En estos casos, la persona seleccionada debe luchar sola por su supervivencia. Normalmente el gerente lo hace sin pensarlo dos veces: “Carlos, olvidé esta reunión, podrías asistir en mi lugar y decirme que sucede”. Al “Deshacerse de”, se ignora la necesidad de dirección, información y formación de la persona designada. Tampoco toma en cuenta  sus cualidades e intereses. . Todo lo anterior se traduce en un aprovechamiento ineficiente del tiempo, de la energía y de los recursos  de las personas.

•    “Delegar” es la selección cuidadosa de  la persona adecuada con las competencias y fortalezas que se correspondan con la responsabilidad o tarea asignada. Se le proporciona a la persona designada la autoridad suficiente para que el trabajo se lleve a cabo eficaz y eficientemente. Esto implica el establecimiento de indicadores de desempeño  así como la programación de las evaluaciones y la retroalimentación requerida. Así mismo, se  determina lo que debe hacerse, permitiendo que la persona decida los medios que utilizará para lograrlo.

•    “Delegar” exige evaluar los riesgos de tal acción y tomar las medidas pertinentes,  no le exime de actuar cuando surjan problemas  y abarca también el reconocimiento de un trabajo bien realizado.

•    Delegar requiere algo más que distribuir responsabilidades. El delegante debe asegurarse que  las actividades se puedan cumplir y obtener los resultados esperados.

Antes de delegar es conveniente hacerse las siguientes preguntas:

o     ¿Son realistas mis expectativas? ¿Estoy delegando una cantidad razonable de trabajo para el tiempo disponible? ¿Cuento con los recursos suficientes para cumplir con estas expectativas? 
o    ¿¿He explicado claramente el trabajo a realizar para que lo entiendan los involucrados?
o     ¿Tiene el personal la competencia   y los recursos necesarios para manejar  cada una de las actividades requeridas?
o     ¿Cómo puedo estar al tanto? ¿Tengo los mecanismos necesarios para ejercer el control? ¿Puedo obtener la retroalimentación necesaria para evaluar los resultados?
o     ¿Estoy dispuesto a proporcionar la autoridad suficiente para delegar la responsabilidad? Recuerde siempre que la responsabilidad y la autoridad van juntas.


3.    ¿Qué “delegar”?

Casi todos tenemos la intima convicción que nadie puede hacer nuestro trabajo como nosotros mismos. No obstante, un director de orquesta no puede dirigir el grupo de músicos y tocar el mismo los instrumentos. Muchos nos dicen que debemos delegar pero nos preguntamos: ¿Cómo saber qué delegar?
Para delegar, en primer término, debemos identificar nuestras responsabilidades más importantes y aquellas que podemos  asignar a otros. Piense en cada tarea que debe realizar y con quien cuenta para lograrlo. Así podrá comenzar a delegar sin sentirse ansioso.

4.    Ocho preguntas claves que debe hacerse a la hora de delegar

1.- ¿Planifica Ud. las actividades que deben realizarse?
2.- ¿Establece lineamientos claros y precisos sobre el desempeño esperado de las? personas a su cargo?
3.- ¿Procura Ud. sondear las ideas de las  personas a su cargo antes de definir el plan de acción?
4.- ¿Equipara Ud. la competencia y habilidades de la persona con la responsabilidad que va a delegar?
5.- ¿Le da a la persona suficiente poder de decisión para que utilice al máximo sus  capacidades?
6.- ¿Le comunica sus expectativas en cuanto a los resultados, permitiéndole desarrollar su propia forma de hacer el trabajo siempre que sea posible?
7.- ¿Hace el seguimiento al  trabajo y suministra los recursos necesarios?
8.- ¿Da el reconocimiento cuando el trabajo esta bien hecho?
Si sus respuestas positivas son 6 o mas, Ud. Esta en la vía de trabajar con más inteligencia sin trabajar más.
En el caso de tener menos de 5 respuestas positivas, quizá esté haciendo demasiadas cosas Ud. Mismo.  

5.    Como delegar y seguir manteniendo el control

A muchos gerentes les cuesta delegar  responsabilidades por miedo a perder el control del trabajo. No obstante, es posible delegar responsabilidades y mantener el control mediante la implementación de un plan para el seguimiento de las  personas a su cargo. Este seguimiento puede hacerse: 
-    Programando y realizando reuniones periódicas e individuales con cada miembro de su equipo.
- Solicitando informes semanales o mensuales acerca del desarrollo del trabajo asignado.
- Hablando con otras personas como clientes internos o externos, otros departamentos, etc. Acerca de cómo se está realizando el trabajo.
 Recopilado por: José Manuel Sarmiento M.

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TENDRÁ CLIENTES SATISFECHOS!

 Cuando tenga que hacer esperar a sus clientes, tome este dato de los gerentes de los Parques Disney  de entretenimiento.  En estos parques, se colocan tiempos de espera exagerados (por ejemplo 25 minutos) para acceder a cada atracción.  De esta manera, los visitantes ansiosos por disfrutar dicha atracción se sorprenden gratamente cuando apenas esperan 15 minutos en lugar de los 25 minutos anunciados.  De la misma manera, usted puede informar a sus clientes que lo atenderá  a una hora, a sabiendas de que los podrá atender antes, ellos se sentirán impresionados y contentos por tan pronta respuesta.

¿Cuán valioso es tu tiempo?

Constantemente estamos decidiendo como hemos de emplear el tiempo, y vivimos con las consecuencias de esas decisiones… y a muchos no nos  agradan esas consecuencias!
Con frecuencia, percibimos que existe una brecha entre el modo cómo estamos utilizando nuestro tiempo y lo que consideramos importante para nosotros. Se oye decir a profesionales, altos ejecutivos, jefes y personal de las organizaciones:
·        “¡Mi vida es muy agitada! Corro durante todo el día!: reuniones, llamadas telefónicas, papeleo, citas,etc, etc”.
·        “Me exijo hasta el límite, de noche caigo rendido en la cama y me levanto temprano en la mañana siguiente   para hacer otra vez lo mismo”.
·        “Mi desgaste es tremendo, pues hago demassiadas cosas”.
·        “Me siento atormentado. Mi familia es importante para mí, pero también  mi trabajo. Vivo un conflicto perpetuo pues  intento satisfacer las exigencias de ambos”.

El tiempo es una herramienta esencial para el éxito, y seguro que tú deseas ser exitoso, verdad?
Si no sabes manejar efectivamente tu tiempo, no podrás alcanzar los objetivos que te has trazado, tanto a nivel personal como profesional, y posiblemente te preguntes: ¿Es posible encontrar un balance real entre el tiempo dedicado a la casa y a la oficina?
Stephen Covey, en su libro “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”, propone el principio “Poner primero lo primero”, una de las estrategias que, junto a ciertas herramientas específicas pueden servir para orientarte.
Podrás conocer y aprender a manejar estas herramientas en nuestro curso a distancia
“Administración Eficaz del tiempo”
Programado para iniciar el próximo 10 de octubre de 2017. .
Si estás interesado en ampliar esta información, envía un mensaje a
joma.sar@hotmail.com

Con este curso qqueremos contribuir a elevar la efectividad en el manejo de tu tiempo profesional, laboral y personal. Aprenderás a:
a)   Ser un estratega, al planificar y organizar tus actividades, de forma congruente con tus objetivos,
b)    diagnosticar el uso de tu tiempo para sacarle mayor provecho,
c)   dar prioridad al cumplimiento de tus metas, así como delegar actividades y realizar seguimiento a las mismas.

De esta forma, puedes incrementar la productividad en tu trabajo y disfrutar de tu tiempo libre.
Sí, hay mucho por hacer y el tiempo es uno de tus recursos más escasos.
¿No sería el momento preciso para comenzar a gestionarlo de forma efectiva?

QUALITYPS N° 61 Mayo 2013

GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO

• "El tiempo es nuestro recurso más escaso. Si el mismo no fuese administrado, nada puede ser administrado". (Peter Drucker).
  

• La importancia del tiempo en nuestro día a día se refleja en el hecho de que todas las actividades, las experiencias y los elementos de nuestra vida tienen una referencia temporal, pero el tiempo es un recurso limitado y valioso que hay que saber gestionar e invertir.
  

• En cada pensamiento o acción gastamos parte de nuestro tiempo, de manera que quien desperdicia su tiempo está malgastando su vida.
  

  
  

• Constantemente estamos decidiendo la manera de emplear el tiempo, ya sea en largos períodos o breves momentos. Así mismo, vivimos con las consecuencias de tales decisiones. Y a muchos de nosotros nos desagradan esas consecuencias, en especial cuando pensamos que hay una discrepancia entre el modo como empleamos el tiempo y lo que consideramos importante para alcanzar nuestros objetivos.
  

  
  

• Cuando queremos ser más productivos, a menudo nos preocupamos por ser eficientes, trabajar con rapidez y sin descanso, que el tiempo nos rinda pero,… ¿Cómo están nuestros resultados? La gestión del tiempo también debe ser eficaz., Por eso, hablamos de que la gestión de nuestro tiempo debe ser efectiva, es decir, tanto eficaz como eficiente.
  

  
  

• La efectividad en la gestión del tiempo es el balance adecuado entre el empleo de este valioso recurso en aquellas actividades que son realmente importantes para nuestros objetivos y misión de vida, aquellas que nos proporcionan logros, y el aprovechamiento al máximo del tiempo del cual disponemos.
  

  
  

• Muchas personas pierden negocios importantes y clientes, además de propuestas interesantes y hasta relaciones y parejas, por el simple hecho de que no saben organizar de manera efectiva su tiempo
  

  
  

• El profesional exitoso no es el que realiza más actividades en un tiempo determinado, ni el que las hace en menos tiempo, sino el que logra más resultados en el mismo tiempo. O también, quien logra lo que se propone en menos tiempo del esperado.
  

  
  

• Son muchas las razones por las cuales desperdiciamos nuestro tiempo. Podríamos considerarlas como agentes derrochadores del tiempo, aquellos que nos impiden alcanzar nuestros objetivos de una forma eficiente. Entre estos factores podemos mencionar: la falta de objetivos claros y de una planificación del tiempo, reuniones improductivas, interrupciones, visitas sin previo aviso, desorden, la incapacidad para delegar o de decir "no". Y así…
  

  
  

• La gestión efectiva del tiempo significa sacar el máximo provecho de su tiempo. Así como trabajamos mucho para ganar dinero, y por lo cual esperamos obtener el máximo valor al gastarlo, ¿Por qué no esperar entonces lo mismo del tiempo, aunque éste sea un regalo?
  

  
  

• La única posibilidad de encontrar el equilibrio necesario para que una Persona sea sana en lo psicológico, emocional e intelectual es que le dedique tiempo suficiente tanto a sus relaciones personales como a sus relaciones laborales.
  

  
  

• Al trabajo se debería entrar puntualmente, pero se debería salir también a la hora precisa. El trabajo que se te asigna es para realizarse dentro del horario establecido. Si no es así, estás malgastando tu tiempo o tienes sobrecarga de actividades.
  

EL LIDERAZGO POR EL EJEMPLO

• ¿Surge el ejemplo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?

ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es siempre proporcionado por el ejemplo.

Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.

Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es decir, esto se repite allá en la punta del servicio.

Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo vienen de arriba.

¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se logra que las cosas se hagan.

Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto, algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos ejemplos?

En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen. Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para moldear estos objetos.

¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo. No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.

Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios, un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a través de estos procedimientos.

Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas instituciones no saben dar el ejemplo?

Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.

• TÍTULO ORIGINAL: A Liderança Pelo Exemplo
o Autor: Julio Cesar S. Santos
o Publicado: 02/06/2011

• FUENTE:
• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/lideranca/a_lideranca_pelo_exemplo
• TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.

LA MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

   

    El hábito Nº 3 "Poner primero lo primero" es el hábito de la administración personal. El verdadero desafío en sí, no es la administración de nuestro tiempo, sino la administración de nosotros mismos: Tomar control del tiempo y de los acontecimientos en nuestra vida, viéndolas como se relacionan a nuestra misión.

    Existen dos categorías, la importancia y la urgencia, que crean demandas de  nuestro tiempo:

 

      "Vamos a definir estos términos: importante significa que el tiempo se vincula a su misión, sus roles, sus metas. Ud. ha decidido la dirección a tomar. Eso es  importante. Ahora, ¿Qué es urgente? Urgente es aquello que le apremia, que necesita su atención inmediata. Por ejemplo, tiene que tomar acción cuando suena el teléfono. El teléfono que suena puede ser que sea una pérdida total de su tiempo, que no tenga nada que ver con su misión, sus roles y sus metas, pero hay que contestarlo y, al hacerlo, Ud. puede fácilmente desviarse y puede entrar a gestionar cosas equivocadas, aunque de manera correcta."  

 

    Poner primero lo primero nos ayuda a prestar atención a cómo utilizamos nuestro  tiempo, día tras día, momento a momento.  El Dr. Stephen Cobey ha formulado un modelo de administración del tiempo, dividiéndolo en cuatro partes, cada una de ellas combinaciones de las dos palabras que él acaba de definir: importancia y urgencia. Para ayudarle a visualizar estas divisiones, tome un momento para dibujar un cuadrado en una hoja de papel. Luego, haga una cruz dentro del cuadrado para dividirlo en cuatro cuadrados más pequeños. Acaba de dibujar una matriz de Administración del tiempo. Los cuatro cuadrados se denominan "cuadrantes". Designe a los cuatro como sigue:

 

*CUADRANTE i: Urgente e importante

*CUADRANTE II: no urgente, pero importante

*CUADRANTE III: Urgente, pero no importante

*CUADRANTE IV: No urgente y no importante

 

      "En el cuadrante I está lo importante y urgente. Generalmente lo que llamamos problemas o crisis que requieren nuestra atención para poder seguir adelante. Por ejemplo,  una reunión importante que se avecina, porque si no asistimos, podríamos tener  un problema serio… ¿Qué hay en el cuadrante II: importante pero no urgente? Algo ligado a nuestra misión, roles o metas, pero que no conlleva el sentido del "ahora". ¿Qué hay en el cuadrante III: urgente pero no importante? El teléfono que suena, el correo que contestar, todas esas distracciones que son importantes quizás para otras personas, pero que realmente no se relacionan con nuestra misión, o con la misión de su organización. ¿Qué hay en el cuadrante IV? es la combinación de no urgente y no importante. Mucho tiempo perdido, cosas agradables, consejos y discusiones después de que han  sucedido las cosas, televisión en exceso, reuniones innecesarias o mal preparadas, interrupciones que pueden consumir todo un día. Es estar ocupado todo un día, al final del cual  sentimos que no hemos logrado algo provechoso.

 

    Ahora, piense en alguna actividad de su vida, que si la lleva a cabo estupendamente bien y de manera consistente, tiene la certeza absoluta de que producirá resultados maravillosos, ese tipo de resultado que Ud. desea. Primero, piense en una actividad de su vida personal... luego, piense en una actividad de su trabajo, de su vida pública. Escríbala. Quizá Ud. pueda decir: "Si yo pasara más tiempo dialogando con mis compañeros que son claves para mi trabajo y  con mis seres queridos en casa, estoy convencido que esa inversión de mi tiempo influiría mucho sobre el tipo de resultado que deseo". Bueno, ¿En qué cuadrante cree Ud. que está lo que Ud. escribió? Sólo puede estar en un cuadrante: el cuadrante II. Fíjese nuevamente en la pregunta: Una actividad que Ud. sabe que si la realiza estupendamente bien y  consistentemente, tendrá resultados maravillosos. Ya ha dicho: es importante, y también: no es urgente. Si no, la estaría haciendo actualmente. Está en el cuadrante II."

 

    Al desarrollar los siete hábitos de la gente altamente eficaz, encontrará que todos están en el cuadrante II, importante, pero no urgente. Y en los negocios, el Dr. Cobey ha constatado que el cuadrante II es la clave de la Administración.

 

    "El famoso economista italiano Pareto formuló la regla del 80/20: el 80% de los resultados emanan del 20% de las actividades. Estas son todas actividades del cuadrante II. Absolutamente todas. ¿Qué le sucede al cuadrante I si se descuidan las actividades del cuadrante II? Si se descuida la prevención, ¿Qué sucede con los problemas? van a aumentar  y a aumentar, hasta que casi no queden otros cuadrantes. Posiblemente consuma su vida. Esto se llama administración por crisis, y la administración por crisis lo golpea, lo quema, lo agota y se hace enorme.

 

    ¿Qué pasará con el cuadrante I si Ud. se ocupa del cuadrante II?. Se hará más y más pequeño y quedará muy poco por hacer: cosas que no había anticipado, parte de los cuales provienen de los cambios constantes de nuestro medio ambiente, pero será manejable, y sentirá que dedica más tiempo a la prevención y a la búsqueda de oportunidades.

 

     Ahora, ¿De dónde va a obtener el tiempo y la atención para el cuadrante II? Tiene que venir de los cuadrantes III y IV. El cuadrante IV es totalmente inútil: Puede nombrar alguna cosa de valor en el cuadrante IV? El tiempo libre por ejemplo, ¿es  importante el tiempo libre? Sí, por eso esta en el cuadrante II. No hay nada de valor en el cuadrante IV. Básicamente, tampoco tienen valor las actividades del cuadrante III, excepto para otras personas. De modo que el tiempo necesario para el cuadrante II proviene de los cuadrantes III y IV. Robe un poquito de los cuadrantes III y IV y siga haciéndolo. Aprenda a decir NO, agradablemente, sonriente, alegremente, pero diga NO, porque al decir NO a los cuadrantes III y IV, está diciendo SÍ al cuadrante II. Y cuando dice SÍ al cuadrante II, el cuadrante I se hace cada vez menor y estará trabajando sobre las cosas que más importan, no sobre las que importan menos.

 

     El filósofo alemán Goethe escribió: Lo que importa más, nunca debe estar a la merced de lo que importa menos. Sin embargo, el problema es que se requieren ciertas capacidades para concentrarse en el cuadrante II. ¿Cuál es la capacidad fundamental?: Ud tiene que ser proactivo. ¿POr qué? el cuadrante I lo afecta a Ud, actúa sobre Ud, pero, hay que actuar sobre el cuadrante II. Nuestra esencia como humanos nos ha creado para actuar y no para que cosas externas actúen sobre nosotros. Eso es el cuadrante II. Consiste en la creación de relaciones profundas, planificación y organización: cuadrante II, Preparación personal: cuadrante II, ejercicios: cuadrante II, lectura profunda y extensa, educación continua: cuadrante II. El cuadrante II es la clave"

 

    Recuerde, el aprender cómo centrar su vida en las actividades del cuadrante II es parte del hábito Nº 3 "Poner primero lo primero". Es reorganizar su vida en torno a las metas de su enunciado de misión, y luego tener la disciplina de vivir su vida de acuerdo a las mismas.

 

                

Fuente:  S.R. Cobey