El rol de los indicadores dentro de los sistemas de gestión

Toda organización se establece con un propósito fundamental: suministrar productos y servicios destinados a satisfacer las necesidades de las personas. Por otro lado, para llegar a los fines últimos de la organización se diseñan estrategias que requieren el establecimiento de objetivos asociados a una meta para que, a partir de estos objetivos, la Organización pueda desarrollar los indicadores que permitan realizar seguimiento y determinar el logro de estos objetivos en cada una de las áreas de la gestión.

Se podría entonces afirmar, sin lugar a dudas, que tener indicadores es parte esencial de la gestión de cualquier organización.

Los indicadores nos permiten conocer:

-         A dónde queremos llegar;

- Cómo podemos mejorar;

- En qué punto del camino estamos;

- Cómo están los resultados de nuestros esfuerzos;

- Qué se debe hacer para alcanzar el objetivo;

- Cuánto falta para alcanzar el objetivo

En la actualidad, los indicadores son la base para controlar y evaluar el desempeño de los procesos y de los sistemas de gestión.

Las mediciones generan un gran volumen de datos, pero solo un pequeño grupo de éstos tienen significado para la toma de decisiones. A ese conjunto de datos se les denomina Información. Los indicadores proporcionan esa información valiosa para el control de la gestión y para la planificación, operación y control de los procesos clave de la organización, y es indispensable utilizarlos para la implementación eficaz de los sistemas de gestión.

Aprovecha esta publicación para consultarme tus dudas e inquietudes sobre este tema en la sección de comentarios. Estoy a tu disposición para apoyarte.      

¿Qué son los indicadores de desempeño y cuál es su papel en la gestión de la calidad?

 

La  Gestión de la calidad es actualmente una de las áreas más valoradas en el entorno corporativo.  Y está claro que ese prestigio no vino de la nada!  Hoy en día, en lugar de centrarse sólo en la cantidad de producción, las empresas buscan cada vez más producir con calidad, después de todo, los consumidores están también cada vez más exigentes!

 Entre las herramientas más utilizadas para la gestión de la calidad están los llamados indicadores de desempeño. Y, ¿Acaso conoces cuáles son estos instrumentos y qué papel juegan en la calidad de una empresa? Pues, revisa nuestro post de hoy, y entiende más acerca de este tema.

 Los indicadores de desempeño y la gestión de la calidad

 Los indicadores de desempeño no son más que herramientas de seguimiento que permiten controlar el desempeño de la empresa en relación con su productividad y la consecución de sus objetivos, todo debidamente estructurado y detallado.  Y estos puntos de referencia se pueden definir individualmente para cada negocio, por supuesto de acuerdo a su sector, sus parámetros y sus metas, siempre que sean objetivos – esto significa que necesitan reflejar datos, no opiniones!

 Estos indicadores por lo tanto proporcionan la información sobre la gestión de calidad necesaria para saber si la empresa está cerca o lejos de alcanzar sus objetivos y metas.  Es en base a estos datos, obtenidos a partir de los indicadores de desempeño, que los responsables de la calidad del emprendimiento pueden diseñar un plan estratégico para mejorar la actuación en el mercado, tanto del equipo como de la empresa en su totalidad.

La importancia de estos indicadores para la obtención de la certificación ISO

Estos instrumentos también juegan un papel absolutamente fundamental para la organización para alcanzar un alto nivel de desempeño, como el señalado por la norma ISO 9001, la Cual sirve para determinar si la empresa realmente cumple con los requisitos necesarios para recibir el certificado.

Cabe señalar que algunos de los indicadores de desempeño utilizados para la evaluación de la norma ISO 9001 son, por ejemplo, el tiempo dedicado a la prestación del servicio, el nivel de desperdicio de materiales e incluso el índice de satisfacción de los empleados.

El papel de los indicadores en la calidad y la productividad

Algunos indicadores de desempeño deben simplemente ser adoptados por cualquier empresa, independientemente de su tamaño o de su ámbito de acción.  Este es el caso de la tasa de desperdicio de material, por ejemplo, que señala las etapas de la producción donde la empresa puede tener pérdidas por aprovechar inadecuadamente los recursos disponibles.

También es imprescindible evaluar la satisfacción del cliente y los niveles de reincidencia, que dicen mucho sobre el nivel de calidad de la empresa.  Y esto se aplica en particular al caso de los proveedores de servicios, que tienen en la impresión de los clientes uno de los parámetros de análisis de desempeño más fuertes.

La gestión de la calidad y el aumento de la productividad

 La verdad es que la gestión de la calidad puede aumentar la productividad de una empresa sin siquiera tocar el sector productivo. La idea te parece extraña? Para  aumentar la producción, a menudo es necesario adquirir una máquina adicional o extender la jornada de trabajo, ¿no es cierto? Para aumentar la productividad sólo basta con utilizar los recursos disponibles de manera optimizada, lo cual se puede hacer con un pequeño ajuste en la calibración de los equipos o a partir de campañas de motivación para los empleados.

 Con el fin de identificar dónde está el cuello de botella de la productividad - es decir, ¿cuál es el problema que impide que la empresa sea más productiva - la gestión de la calidad tiene que apoyarse exactamente en datos seguros y esclarecedores proporcionados por los indicadores de desempeño.

Ahora que sabes qué tan importantes son  los indicadores de desempeño, ¿qué tal aplicarlos de forma estructurada?  Has  monitoreado el desempeño de tu organización?  ¿Qué indicadores utilizas?  Coméntalo aquí y comparte tus experiencias con nosotros!  Participa!

TÍTULO ORIGINAL: O que são indicadores de desempenho e qual seu papel para a gestão da qualidade?

PUBLICADO: 24 de agosto 2015 

FUENTE: http://blog.qualidadesimples.com.br/2015/08/24/o-que-sao-indicadores-de-desempenho-e-qual-seu-papel-para-a-gestao-da-qualidade/

TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.

 

OJO CON LOS INDICADORES!

 

Esta historia parece un chiste, no obstante, nos hace reflexionar acerca del uso de los indicadores que utilizamos para tomar decisiones:

·        ¿Cuáles son los indicadores que utilizamos usualmente para tomar decisiones?
·        ¿son confiables estos indicadores?
·         ¿Están basados en datos reales?
·         O por el contrario, ¿se basan en suposiciones producto de nuestra experiencia o nuestra intuición de lo que está sucediendo?
Les invito a leer la siguiente historia:

 Era otoño y los indios de una remota reservación preguntaron a su nuevo Jefe si el próximo invierno iba a ser frío o apacible.

Dado que él era un Jefe Indio en una sociedad moderna, nunca había aprendido de sus ancestros los viejos secretos, y cuando miró el cielo, no pudo decir qué iba a suceder con el tiempo.
De cualquier manera, les respondió que era conveniente que recolectaran leña. Pero como también era un líder práctico, después de algunos días tuvo una idea: fue a la cabina telefónica y llamó al Servicio Nacional de Meteorología:
-         ¿El próximo invierno será muy frío? -preguntó
-        Es probable que el próximo invierno sea algo frío -respondió el meteorólogo de turno.
De manera que el Jefe volvió a su gente y les dijo que se pusieran a juntar aún más leña, para estar preparados.
Una semana después, el Jefe llamó otra vez al Servicio Nacional de Meteorología:
- ¿Será un invierno muy frío? -volvió a preguntar.
- Sí -respondió el meteorólogo de turno- va a ser un invierno muy frío.
El Jefe regresó nuevamente y ordenó a su gente recolectar todos los pedazos de leña que pudieran encontrar.
Dos semanas más tarde el Jefe llamó al Servicio Nacional de Meteorología una vez más:

-         ¿Están ustedes seguros de que el próximo invierno habrá de ser muy frío?

-        -Absolutamente. Sin duda alguna -respondió el hombre al otro lado de la línea-. -Va a ser uno de los inviernos más fríos que se hayan conocido.
-Disculpe ¿Y cómo pueden ustedes estar tan seguros? -preguntó el Jefe.
Y el meteorólogo respondió:
-¡Coño!, porque los indios están juntando leña como locos!

¡Qué tal!
  El indio piensa que el meteorólogo se guía por datos reales, pero éste último confía en la intuición de alguien más: los indios. Deming decía que los gerentes que se guían por intuición o corazonadas, se ufanan cuando aciertan pero cuando fracasan siempre encuentran a quien culpar, y el meteorólogo culpó a los indios. Lo cierto es que los errores de este tipo de gerentes son más que los aciertos que se obtienen. La intuición o las corazonadas les ahorran tiempo a las personas en investigación y análisis de los datos, como hizo el meteorólogo pero, ¿Cuántas veces aciertan?

 

 

 

QUALITYPS Nº 48

LASQUEJAS DE LOS CLIENTES

o Las quejas de los consumidores representan para la organización una excelente oportunidad para conservar o incrementar su lealtad hacia los productos que suministran. Por esta razón, las organizaciones comprometidas con la calidad estimulan la retroalimentación del cliente a través de las quejas, las aceptan y las agradecen.

o La información obtenida a través de los procesos de tratamiento de las quejas puede conducir a la mejora en la calidad de los productos y si las quejas son tratadas de forma apropiada, se puede mejorar la reputación de la organización, independientemente de su tamaño, ubicación o sector (ISO 10002: Satisfacción del cliente- Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones)).

o Si el proveedor no recibe quejas, podría pensar que todo está bien, y no mejorará sus productos. Por otro lado, si el consumidor no se queja porque piensa que es algo inútil o que no le harán caso, puede ser que nunca obtenga productos que satisfagan sus necesidades.

o La calidad de los productos y servicios ha mejorado y evolucionado de manera exponencial en los últimos 15 o 20 años debido a nuestro nivel de insatisfacción como realizadores, debido a la diversidad de opciones que ofrecen cada día los proveedores, debido a los diferentes precios de bienes y servicios que se observan en el mercado, pero la mejora no tuviera un efecto tan inmediato si no fuera por las quejas de los clientes tanto por escrito como verbales.

o Una queja es una excelente oportunidad para demostrarle a nuestros clientes nuestra capacidad de recuperarnos y de responder de manera eficaz y oportuna a sus requisitos. (Joaquín de Posada, Asesor Gerencial y conferencista)

o En una organización enfocada hacia el cliente, quién recibe la queja, sea cual fuere su responsabilidad, se vuelve propietario de la queja, se hace responsable ante el cliente, la comunica a los encargados por resolverla y le hace seguimiento hasta que sea resuelta.

o Las quejas deben verse no como un fracaso de nuestra parte, sino como una oportunidad para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. En vez de rechazar las quejas de los clientes, debemos tomarlas como una retroalimentación indispensable para mejorar nuestro desempeño y nuestros resultados.

o Los responsables por las fallas que hayan motivado la queja ante la Organización, deben tomar las acciones correctivas a que haya lugar para evitar que éstas vuelvan a producirse y por mantener comunicación con la Gerencia de calidad acerca de los avances de la implementación de las medidas y la resolución definitiva de la queja.

o La Alta Dirección tiene la responsabilidad de
a) definir y revisar periódicamente la política de la Organización en lo relativo al tratamiento de las quejas;
b)) Establecer los objetivos respecto al tratamiento de las quejas;
c) Proveer los recursos necesarios para que las quejas sean tratadas y resueltas adecuada y oportunamente, incluyendo la formación del personal;
d) Promover en el personal la toma de conciencia sobre la importancia del tratamiento eficaz y oportuno de las quejas; y
e) Asegurarse que existe una comunicación adecuada con los clientes y/o reclamantes acerca del progreso del tratamiento de las quejas.

o Las quejas de los clientes y las reclamaciones en periodo de garantía son los indicios externos más habituales que revelan los problemas con sus productos y servicios. Estas le permitirán a usted centrarse allí donde se requiere su atención para mejorar la calidad y evitar que éstos vuelvan a ocurrir.

o Llevar el registro de las quejas recibidas nos permitirá evaluar el impacto real de la calidad de nuestros productos en los clientes. Es frecuente que no se registren algunas quejas, en especial si éstas son verbales, o la solución a las mismas es inmediata o sencilla de implementar.

o Al no registrar una queja, pudiéramos creer que ésta no tiene importancia e incluso, que no existió en realidad. Así pronto olvidaremos la falla, pero el cliente usualmente no la olvida tan fácilmente.

o Es bueno recordar que la queja siempre es una expresión de insatisfacción que puede ser acumulativa cuando las situaciones se repiten, aunque sean resueltas prontamente y a satisfacción del cliente.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Abril 2012

QUALITYPS Nº 46

LOS AUDITORES DE SISTEMAS DE GESTIÓN

o Los auditores son las personas calificadas para llevar a cabo las auditorías de sistemas de gestión. Ellos deberían contar con la educación, la formación y la experiencia, así como los atributos personales y las habilidades necesarias para asegurar el éxito del proceso. Así mismo, debería asegurarse de mantener actualizadas estas competencias.

o -El apoyo que pueda proporcionar la Alta Dirección para la formación y el desarrollo de auditores internos va creando equipos de auditores que, en conjunto con auditados bien dispuestos, podrán sacar mayor provecho de los procesos de auditoría bajo un enfoque GANAR-GANAR.

o Las auditorías internas son una actividad demasiado importante para dejarlo bajo la responsabilidad de una sola persona. El equipo de auditorías internas de una organización debería tener de 2 a 6 personas con la preparación adecuada y, al menos una de ellas debería estar calificada para desempeñar el rol de líder del equipo auditor.

o Es probable que los auditores internos no sigan con tanto rigor las directrices establecidas en ISO 19011:2011 para Las auditorías de sistemas de gestión. Ellos conocen mejor la Organización, sus procesos y a sus compañeros de trabajo.

o Es esencial que los auditores internos mantengan informada a la Alta Dirección (cliente) sobre el estado de avance de las acciones correctivas y de los resultados de las auditorías de seguimiento que se realicen.

o No obstante la formación que pueda proporcionarse al auditor, nada reemplaza el conocimiento directo adquirido por la experiencia.

o Los auditores externos pueden tener una percepción más objetiva de la situación, y la mayoría de ellos poseen mayor experiencia sobre la manera de llevar a cabo el proceso. También, con los auditores externos, se tiende a lograr mayor imparcialidad en las apreciaciones al evaluar las evidencias recolectadas.

o Por su parte, los auditores internos poseen un mayor conocimiento sobre la Organización y sus problemas, y tienen mayor accesibilidad a la información requerida. También, disponen de más tiempo para recolectar las evidencias y para realizar las demás actividades de la auditoría.

o Conducta del auditor. El auditor debe actuar en todo momento bajo los principios de objetividad e imparcialidad que exige este proceso. En primer lugar, la conducta ética caracterizada por el profesionalismo, la confianza, la integridad, la confidencialidad y la discreción. En segundo termino la veracidad y exactitud en la información que se proporcione, basada en las evidencias que así lo demuestren.

o Calificación del auditor. Cada auditor debe tener la calificación apropiada según sea su rol en el proceso, ya sea como líder del equipo auditor, o como simple auditor calificado. Los requisitos para la calificación y evaluación de los auditores están establecidos en la sección 7 de la norma ISO 19011:2011.

o Conocimientos y habilidades. Es importante que las personas que conduzcan las auditorías de calidad posean una buena comprensión de los procesos, del sistema auditado, de los principios y métodos eficaces, así como también de los requisitos para llevar a cabo la auditoría. Además deben dominar las técnicas para el análisis de los datos, técnicas para el manejo de entrevistas, la comunicación oral y la preparación de informes.

o Atributos personales. Aunque la preparación académica y la experiencia profesional es fundamental, la personalidad y el carácter del auditor también lo son. se necesitan personas maduras en su actitud, equilibradas en su juicio, e imparciales en sus apreciaciones con autoestima, tenacidad, sensibilidad, libres de prejuicios y con alta capacidad para trabajar bajo presión. Por la naturaleza de estos procesos, los auditores deben contar además con un buen trato en sus relaciones humanas para facilitar la comunicación y obtención de las evidencias que llevarán a los resultados de la auditoría.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Febrero 2012

QUALITYPS Nº 42

El principio de Gestión de la Calidad Nº 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones


o Hoy en día, las decisiones que se toman en las organizaciones se basan en los datos que generan los procesos. La dirección de algunas empresas se han apoyado en su intuición y sus corazonadas para tomar sus decisiones. Cuando éstas son acertadas, se ufanan de ello, pero cuando se equivocan, siempre encuentran a quien culpar.

o Las mediciones son la base para recoger los datos necesarios, ya que medir es obtener conocimientos y el conocimiento otorga poder a quien lo posee.

o La recopilación y uso de los datos provenientes del proceso es la única forma de garantizar que el trabajo realizado no es producto de razonamientos sin base o del azar.

o Las técnicas que permiten identificar las oportunidades de mejora para los procesos deberían basarse en el manejo de los datos reales y no en apreciaciones subjetivas.,

o Los procesos generan un gran volumen de datos, pero sólo unos cuantos de ellos tienen significado para la toma de decisiones. A este conjunto de datos se les denomina Información.

o La información basada en los datos tomados directamente de los procesos son útiles para determinar su desempeño y el desempeño de los sistemas, para guiar las mejoras y para prevenir los problemas futuros.

o Al proporcionar información a los responsables de cada proceso, se les da la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño., ya que ellos deberían utilizarla para planificar, controlar y mejorar dichos procesos.

o La mayoría de las organizaciones desarrollan sistemas de medición y de información con el propósito de generar los datos y proporcionar la información que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y sus resultados. Sin embargo, no podrán obtener la información necesaria para la toma de decisiones si los datos no son los correctos ni están basados en hechos.

o La información será valiosa para la Organización en la medida que esta sea suministrada de manera clara, adecuada, veraz y oportuna para la toma de decisiones.

o Las decisiones relativas a la calidad no deberían basarse en opiniones sino en hechos, ya que a menudo, ambos difieren.

o El éxito en la aplicación de las técnicas y herramientas estadísticas depende en alto grado del manejo de datos reales obtenidos del proceso y no en criterios u opiniones, muchos de ellos arraigados en las mentes de gerentes y supervisores.

o Las personas que conocen mejor el trabajo son quienes lo realizan; por lo tanto están en una mejor posición para recolectar y suministrar los datos reales e importantes provenientes del proceso.

o Es conveniente el uso de gráficos para la presentación de los resultados, lo cual facilita la comprensión de los hechos por la gerencia y por los empleados.

o La participación del personal y la comunicación son esenciales para lograr que la información cumpla a cabalidad con su finalidad. La Alta Dirección debería implementar mecanismos que favorezcan la incorporación del personal a los procesos de recolectar, procesar y analizar los datos, así como también, en el suministro de la información pertinente para que la Dirección pueda tomar sus decisiones.

o Solo a partir de una información clara, veraz, adecuada y oportuna, basada en datos confiables y reunidos de manera cuidadosa y exacta, la Dirección tendrá bases suficientes para tomar las decisiones requeridas que aseguren la eficacia y la eficiencia de los procesos, y por ende del Sistema de gestión de Calidad.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Octubre 2011

QUALITYPS Nº 41

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


o El desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgándose por su eficacia y su eficiencia en el logro de sus objetivos. Es aplicable para personas, máquinas, materiales y productos, pero también para procesos, sistemas de gestión y organizaciones.

o Mediante la calidad del diseño del producto se define su aptitud para el uso previsto, mediante la calidad de concordancia se determina que el producto cumple con los requisitos, pero es a través de la calidad de desempeño cómo se obtiene la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

o El desempeño del producto se puede determinar en la organización mediante pruebas de duración y funcionamiento pero, en definitiva, es el cliente quien realiza la evaluación final del desempeño de los productos y servicios que adquiere.

o La evaluación del desempeño del personal es la garantía de que la empresa marchará por buen camino, pero para que esta evaluación tenga un impacto positivo en el desempeño global de la organización, la misma debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los objetivos de la organización, sino también los objetivos personales y profesionales de aquel que esté siendo evaluado. .

o Evaluar el desempeño de los procesos permite una mejor comprensión del impacto de cada proceso en los resultados. Los indicadores de desempeño que miden la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de dichos procesos, permiten evaluar su impacto, jerarquizar los problemas y actuar en pro de la mejora.

o Podría considerarse que el desempeño global de una organización depende en buena medida del desempeño de sus sistemas de gestión y de sus procesos. Este desempeño puede medirse mediante un sistema de indicadores claves, derivados de los objetivos de la Organización.

o Toda evaluación de desempeño debe generar una retroalimentación y esta, a su vez, debe producir mejoras en el desempeño, ya sea de los productos, de las personas, de los procesos o de los sistemas de gestión e, incluso, de la misma organización en su conjunto.

o La retroalimentación debería proporcionar a los responsables de los procesos una información veraz, adecuada y oportuna como resultado de la evaluación de su desempeño. Ellos deberían utilizar esta información para planificar, controlar y mejorar los procesos y, así darles la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño.


o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Septiembre 2011

QUALITYPS Nº 15

LOS INDICADORES DE GESTIÓN


o El seguimiento es un examen detallado y sistemático de las características de un proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para ese proceso. El seguimiento implica observación, supervisión, mantener bajo revisión (utilizando algún dispositivo de seguimiento). El examen puede involucrar la obtención de los datos del proceso mediante la medición o el ensayo de muestras a intervalos, con el propósito de regular o controlar el proceso.


o Las mediciones, por si solas, no proporcionan la información necesaria para controlar o evaluar el desempeño de un proceso. Determinar el número de fallas en el producto final, estimar el tiempo de espera, medir las demoras, el inventario o acumulación de materiales a la espera de su próximo paso y otros datos similares, a veces no es suficiente. Se hace necesario determinar los indicadores para dicho proceso.


o Los indicadores son ante todo información, no simplemente datos y por lo tanto agregan valor. A través de éstos se puede establecer la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas de un proceso, permitiendo realizar un seguimiento a las tendencias observadas en los resultados, respecto a los objetivos y las metas fijados.


o Con el seguimiento se busca asegurar que las variables que determinan el comportamiento del proceso están estables y el proceso está bajo control pero, sobretodo, controlar que el desempeño a los niveles operativos sigan las pautas establecidas en la estrategia fijada por la Dirección de la Organización.


o Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un proceso en un rango determinado y durante un período de tiempo dado. Tanto los valores establecidos para esos factores, como el rango de variación permitido, se establecen conforme a los objetivos. A estos valores se le suele denominar ESTÁNDAR.


o Para cualquier organización, es vital contar con la información que permita el análisis de los resultados de los procesos. Regularmente, este tipo de información está contenida y representada en los Indicadores de gestión. El Control de la gestión en los procesos contempla básicamente cuatro pasos, así:
1. Establecer los estándares para los indicadores de gestión basados en los objetivos de la Organización;
2. Realizar el seguimiento de los resultados obtenidos, incluyendo las tendencias de los valores obtenidos para los indicadores;
3. Comparar los resultados de las mediciones con los estándares fijados y detectar las desviaciones, y;
4. Determinar las causas de las desviaciones y tomar las acciones que permitan restituir el control de la gestión.


o La evaluación es un proceso global que incluye el análisis de los resultados obtenidos una vez ejecutado el proceso para establecer tendencias y verificar si se alcanzaron los resultados planificados. En la etapa de evaluación del proceso ya no es posible ejercer algún tipo de control sobre el proceso. Simplemente se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su realización.


o Los indicadores son un apoyo esencial para el control de la gestión de la Organización, no obstante, su determinación no debe convertirse en una meta para obtener un valor, más bien, debe ser un medio para que la Organización alcance sus objetivos.

PERFECTO Y EXPEDITO

 

Querido amigo:

 

    Sabiendo Que eres un experto en el área de la calidad,         quiero contarte un problema que tengo en mi equipo de trabajo y que no sé como atacarlo. En mi departamento hay dos personas que trabajan conmigo: Perfecto Rodríguez y Expedito López. Cada uno de ellos le hace honor a su nombre. Sin embargo, a pesar de que tienen sus cualidades, no logro saber exactamente como mejorar su desempeño laboral

 

    Perfecto es una persona sumamente detallista. Cuando le encargo un trabajo, se sienta conmigo por más de hora y media, y no se va hasta entender exactamente lo que tiene que hacer. Usualmente, me hace un gran número de preguntas si el trabajo es diferente a lo que él hace normalmente. Y si es un trabajo de rutina, se preocupa por identificar cuáles son las exigencias particulares de cada cliente para asegurarse que estas produzcan plena satisfacción. Luego, se toma todo su tiempo y no entrega el trabajo hasta que está seguro que se cumplen todos los requisitos del cliente, los requisitos del mismo trabajo y se fija si existen algunos requisitos legales que cumplir. Su lema es: "Si no vas a hacer un trabajo bien hecho, mejor no lo hagas". Por supuesto, siempre llega con dos o tres días de retraso, y eso que estoy detrás de él todo el tiempo. Ya nuestros clientes internos están empezando a quejarse de los retrasos. No obstante,, cuando les pregunto, si están satisfechos con la calidad del trabajo, siempre me comentan que es excelente.

 

       Por el contrario, Expedito es como un Fórmula 1, por la rapidez con que realiza sus tareas. Casi nunca espera a que yo le de las instrucciones y empieza a hacer su trabajo. Yo le digo: "Expedito, tómate tu tiempo". Pero el no hace caso. Muchas veces me entrega el trabajo con mucha anticipación. El le dice a sus clientes internos y a Perfecto: "No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy". No le gusta tener trabajo acumulado en su escritorio. Pero. Constantemente sus clientes le devuelven los trabajos por que tienen errores. A él no le importa. Afirma: "si el trabajo tiene algún error, que me lo den de nuevo. Yo lo corrijo rápidamente. Así, no se pierde tiempo como hace Perfecto".

 

    Lo que Expedito no sabe es que a nuestros clientes no les gusta devolver el trabajo. Pierden mucho tiempo llamándonos, devolviéndonos el trabajo, y en algunos casos, haciendo ellos mismos las correcciones. En oportunidades tengo que atender a los clientes, ofrecerles compensaciones y decirles que no volverá a pasar. Que la próxima vez lo haremos bien.

¡Qué dolor de cabeza, Ramiro!". Uno me entrega a tiempo y se quejan los clientes por la falta de calidad en el trabajo. Y el otro, me entrega un trabajo de excelente calidad, pero con mucho retraso. Los mismos clientes no saben si pedirme que lo haga Perfecto o lo haga Expedito, porque ambas cosas son importantes para ellos.

 

   No sé si a esta altura de mi narración, te habrás dado cuenta el gran volumen de tiempo que utilizo para atender las necesidades de mis empleados. Pues sí, ese es mi mayor problema. Tengo asuntos importantes que requieren mi atención y que las tengo abandonadas,. No crees tú que sea esta la razón? En definitiva, Me gustaría que Perfecto no entregara un trabajo tan "perfecto y que Expedito no fuera tan "Expedito" a la hora de entregar sus resultados. Lo ideal sería fundir a Perfecto y Expedito en una sola persona.     Dime Ramiro, ¿Qué puedo hacer?.

 

    Luis Antonio