La siguiente historia es hipotética, aunque no menos real de lo que sucede en muchas de nuestras organizaciones, cuya Alta Dirección está convencida de que brinda Calidad en sus productos y servicios. Me gustaría leer sus comentarios al final.
Lorenzo Martínez entró al salón de conferencias donde estaban reunidos los ejecutivos principales de la empresa de la cual era Presidente. PHOENIX CAR RENTAL DE VENEZUELA es una empresa de alquiler de vehículos con una clientela importante, filial de la casa matriz que tiene su sede en Arizona, Estados Unidos; su trayectoria supera los 20 años en el país y por ello su personal es totalmente venezolano.
Al entrar, el auditorio quedó en silencio. Una vez que llegó a su lugar, Lorenzo tomó la palabra:
- Señores – dijo hablando pausadamente – el motivo de esta reunión es la Calidad.
Y acto seguido, extrajo de su bolsillo un papel que parecía más bien un recorte de periódico. Luego lo leyó en voz alta. En el artículo, publicado en la prensa unos días antes, el periodista se quejaba de la atención que recibió en una de las agencias de PHOENIX al reclamar un error en la factura que se le estaba cobrando; señalaba también las peripecias que hizo y el tiempo que perdió para resolver su problema.
Lorenzo dejó caer el recorte sobre la mesa y dirigiéndose a los presentes, dijo:
- Señores, este es uno de los periódicos más leídos del país. Me gustaría saber su opinión al respecto. ¿Es esta la Calidad que le estamos brindando a nuestros clientes?
Darío Graterol, el Gerente de la oficina afectada, respondió:
- Señor Martínez, ya hemos comenzado a tomar medidas. Vamos a ponernos en contacto con el cliente para establecer las responsabilidades – dijo con carácter – De esta manera le aseguro que cosas como ésta no volverán a ocurrir ...
En ese momento, Gustavo Páez, Gerente de Calidad y Atención al Cliente, lo interrumpió:
- Creo que debemos tomar una actitud más responsable frente al problema.
Darío continuó sin inmutarse:
- Podríamos resarcir de alguna forma al cliente. Darle algún bono de consumo, no sé ...
Luego de una pausa, agregó:
- Creo que este problema es puntual, ya que yo casi no recibo quejas por nuestros servicios.
Nuevamente, Gustavo intervino:
- El hecho de que los clientes no se quejen, no significa que estén satisfechos con nuestros servicios ...
El Vicepresidente de Operaciones se manifestó diciendo:
- Siempre habrá clientes insatisfechos que se enojen con nosotros, cierren sus cuentas y no regresen. Lo importante es generar cada vez más y mejores promociones que atraigan nuevos clientes y que nuestros clientes actuales tengan suficientes motivos para seguir con nosotros.
Gustavo replicó:
- Eso está muy bien, pero ¿no sería bueno conservar también nuestros clientes actuales? A la larga podríamos pagar un alto precio por nuestro descuido.
Luego de un breve silencio, el Vicepresidente de Mercadeo y Ventas decidió dar su opinión y propuso la siguiente reflexión:
- Yo considero que desafortunadamente es difícil obtener personal capacitado y motivado para atender adecuadamente a los clientes. Mala suerte que le tocó a este periodista. Al final, le resolvemos su problema, lo compensamos y eso es Calidad.
- Calidad no es corregir ni resolver problemas – apuntó Gustavo con gran convicción – Debemos mejorar nuestros procesos y prevenir los errores. Además pienso que de esta situación debemos aprender algo.
Lorenzo, que había estado escuchando atentamente toda la discusión, preguntó:
- Entonces, ¿esto es algo puntual, por lo cual no debemos preocuparnos?
Súbitamente, en la parte de atrás se levantó el Gerente de una pequeña oficina y afirmó con cierta inseguridad:
- Señor Martínez, casos como este son más frecuentes de lo que usted imagina. Lo que ocurre es que nosotros, los Gerentes de las agencias, atendemos al cliente y solucionamos con cierta prontitud y efectividad la mayoría de los casos. Sin embargo, sería preferible que estas cosas no sucedieran, ¿no es cierto?
- Entonces, sí tenemos un problema con la Calidad – concluyó Lorenzo tajante.
Gustavo se animó, al ver la preocupación en el rostro del Presidente y decidió puntualizar algunas cosas importantes:
- Lo que pasa, señor Martínez, es que en nuestra empresa se maneja el concepto de Calidad “a la venezolana”, donde definitivamente el cliente no es lo más importante. Sólo nos movemos cuando nos quieren “rayar”. Queremos a toda costa crecer y aumentar las ganancias y cuando fallamos, el personal tiene la culpa. Nuestros gerentes son una especie de Cuerpo de Bomberos, para apagar los fuegos de las crisis que a diario se presentan en nuestras agencias. De esta forma, la Dirección no se entera. Total, casi nadie se queja ...
- Sí, eso es cierto – dijo Darío, el Gerente de la agencia afectada–. A algunos clientes sólo les importa que les resuelvan su problema y lo hacemos, no importa el costoso efecto que ésto tiene sobre la productividad y la pérdida de clientes.
Lorenzo se quedó pensativo. Hasta ese momento, él confiaba plenamente en la Calidad de los servicios de PHOENIX CAR RENTAL; algunos amigos y relacionados que usaban los servicios de la empresa, le habían hecho varias observaciones, pero no le había dado la debida importancia y ahora la inquietud estaba en su mente: ¿Será verdad que ofrecemos calidad? ¿Una Calidad “a la venezolana”?
REFLEXIONES:
- Analice los planteamientos, razonamientos y opiniones de cada personaje en torno a la Calidad.
- Según su punto de vista, ¿cuáles acciones debería tomar Lorenzo para resolver la situación planteada?
-Y Ud., ¿Qué aprendió de esta historia?
lunes, 31 de agosto de 2009
martes, 25 de agosto de 2009
QUALITYPS Nº 14
LA CALIDAD: UNA CUESTIÓN DE ACTITUD
• El cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes se logra cuando hacemos nuestro trabajo bien a la primera vez, previniendo los errores. De esta manera, se ahorran recursos y se asegura la Calidad.
¿Qué es un requisito?
Es una necesidad implícita u obligatoria que debe ser satisfecha
¿Qué es un error?
Es el incumplimiento de algún requisito
En realidad, ¿Son los errores inevitables?
Los errores no son inevitables
Entonces, ¿Por qué ocurren los errores?
Los errores ocurren porque nuestra actitud así lo permite, y dejamos que persistan. La mayoría de los supervisores piensan que los errores son inevitables, y por eso no se preocupan por prevenirlos
• No considere el potencial de una persona solamente en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia.
• Hablando de nuestra actitud frente a la Calidad, ¿Cuál es nuestro estándar personal?
En nuestra vida personal no aceptamos los errores Pero, en el trabajo aplicamos otro estándar: Aceptamos que los errores son inevitables y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo.
• Las organizaciones orientadas a detectar los errores, no a prevenirlos, están expuestas a jugar una especie de ruleta rusa con sus clientes: “cumplir o no cumplir con los requisitos”. Sin embargo, los clientes no tienen por qué jugar este juego. Ellos pueden escoger el proveedor que deseen y prefieren hacer negocios con aquellos que cumplan con sus requisitos.
• La Gestión de la calidad exige a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad, poniendo énfasis en la prevención de los errores y poniendo más atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.
• El cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes se logra cuando hacemos nuestro trabajo bien a la primera vez, previniendo los errores. De esta manera, se ahorran recursos y se asegura la Calidad.
¿Qué es un requisito?
Es una necesidad implícita u obligatoria que debe ser satisfecha
¿Qué es un error?
Es el incumplimiento de algún requisito
En realidad, ¿Son los errores inevitables?
Los errores no son inevitables
Entonces, ¿Por qué ocurren los errores?
Los errores ocurren porque nuestra actitud así lo permite, y dejamos que persistan. La mayoría de los supervisores piensan que los errores son inevitables, y por eso no se preocupan por prevenirlos
• No considere el potencial de una persona solamente en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia.
• Hablando de nuestra actitud frente a la Calidad, ¿Cuál es nuestro estándar personal?
En nuestra vida personal no aceptamos los errores Pero, en el trabajo aplicamos otro estándar: Aceptamos que los errores son inevitables y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo.
• Las organizaciones orientadas a detectar los errores, no a prevenirlos, están expuestas a jugar una especie de ruleta rusa con sus clientes: “cumplir o no cumplir con los requisitos”. Sin embargo, los clientes no tienen por qué jugar este juego. Ellos pueden escoger el proveedor que deseen y prefieren hacer negocios con aquellos que cumplan con sus requisitos.
• La Gestión de la calidad exige a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad, poniendo énfasis en la prevención de los errores y poniendo más atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.
viernes, 21 de agosto de 2009
QUALITYPS Nº 13
LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD
• Cualquier diferencia entre la situación actual de una organización y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una necesidad insatisfecha. A través de los propósitos y los objetivos se señala el camino para que la Organización pueda satisfacer esta necesidad.
• Algunos escritores distinguen entre los propósitos que se formulan de manera amplia y algo indefinida, y los objetivos, que se formulan de manera precisa y cuantitativa, con un marco de tiempo y magnitud de efecto. No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.
• Un objetivo bien formulado debería ser coherente con la Misión y los propósitos de la Organización, tener un enunciado claro y preciso, realista en su alcance, que fije metas concretas y medibles y que constituya un desafío que valga la pena lograr.
Las organizaciones deberían desarrollar y mantener los sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, lo cual tiene un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de todas las partes interesadas.
• Al igual que la Política de la Calidad, los objetivos de la Calidad proporcionan un punto de referencia para dirigir la Organización. Ambos determinan los resultados deseados y apoyan a la Organización para que se apliquen los recursos hacia el logro de esos resultados. Por lo tanto,los objetivos deberían ser coherentes con la Política de la Calidad y con el compromiso de la Mejora Continua y debería poder medirse el logro de dichos objetivos.
Un objetivo de la Calidad debería orientarse a mejorar el desempeño de la Organización en términos de la Calidad o resolver los problemas de Calidad que hayan sido identificados, aumentando la satisfacción de las necesidades expresadas o implícitas de los clientes y otras partes interesadas, convirtiendo a la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad en una oportunidad de negocios para la Organización.
• La Alta Dirección debería revisar periódicamente los objetivos, su coherencia con los procesos que intervienen en la Gestión de la Organización y los resultados obtenidos.
• Cualquier diferencia entre la situación actual de una organización y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una necesidad insatisfecha. A través de los propósitos y los objetivos se señala el camino para que la Organización pueda satisfacer esta necesidad.
• Algunos escritores distinguen entre los propósitos que se formulan de manera amplia y algo indefinida, y los objetivos, que se formulan de manera precisa y cuantitativa, con un marco de tiempo y magnitud de efecto. No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.
• Un objetivo bien formulado debería ser coherente con la Misión y los propósitos de la Organización, tener un enunciado claro y preciso, realista en su alcance, que fije metas concretas y medibles y que constituya un desafío que valga la pena lograr.
Las organizaciones deberían desarrollar y mantener los sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, lo cual tiene un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de todas las partes interesadas.
• Al igual que la Política de la Calidad, los objetivos de la Calidad proporcionan un punto de referencia para dirigir la Organización. Ambos determinan los resultados deseados y apoyan a la Organización para que se apliquen los recursos hacia el logro de esos resultados. Por lo tanto,los objetivos deberían ser coherentes con la Política de la Calidad y con el compromiso de la Mejora Continua y debería poder medirse el logro de dichos objetivos.
Un objetivo de la Calidad debería orientarse a mejorar el desempeño de la Organización en términos de la Calidad o resolver los problemas de Calidad que hayan sido identificados, aumentando la satisfacción de las necesidades expresadas o implícitas de los clientes y otras partes interesadas, convirtiendo a la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad en una oportunidad de negocios para la Organización.
• La Alta Dirección debería revisar periódicamente los objetivos, su coherencia con los procesos que intervienen en la Gestión de la Organización y los resultados obtenidos.
domingo, 9 de agosto de 2009
EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO
Las Fortalezas del Empleado Desalojan sus Debilidades.
"Ocupémonos de las fortalezas de los individuos y concentremos nuestro interés en ellas. Todos poseemos fortalezas, así como debilidades. Pero el desgaste que representa ocupar nuestra energía en corregir, criticar, moralizar, sermonear y amonestar, será siempre superior a la pericia de poner nuestra atención en las potencialidades, virtudes y fuerzas constructivas de cada trabajador."
Apliquemos el EFECTO PIGMALIÓN
En la mitología griega, Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una estatua de la diosa Afrodita. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Pigmalión era un escultor que fabricó una estatua de marfil representando su ideal de mujer; y se enamoró de su propia creación. La diosa Venus –la equivalente latina de la griega Afrodita- le dio vida a la estatua atendiendo a las plegarias de Pigmalión.
El efecto pigmalión, llamado así en honor a Pigmalión, es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de un grupo respecto a alguien afectan su conducta a tal punto que se provoca en el grupo la confirmación de dichas expectativas.
En todos los grupos sociales, la tradición cultural asigna normas de comportamiento, generalmente implícitas, a las que se espera que se amolden sus miembros. Estas normas imponen códigos de conducta que no son fáciles de evadir, por ejemplo, el que una mujer deba tener gestos delicados o que si la familia de una persona es adinerada, entonces esa persona debe vivir en una casa lujosa. Lo que empieza como una imitación por parte de los hijos de lo que hacen sus padres, se convierte en su propio modo de ser. Esto quiere decir que las personas adquieren un rol a partir de los demás, y acaban creyéndolo propio. Se puede decir entonces que somos lo que los demás esperan que seamos.
El EFECTO PIGMALIÓN pasa a ser entonces algo así como una profecía “autocumplida”. Las expectativas de una persona sobre otra ejercen una fuerza tal, que de algún modo influyen en su comportamiento en forma positiva o negativa. Si realmente creemos que un empleado será malo, esto se convertirá en una profecía, ya que el empleado, casi sin darse cuenta, cumplirá tal expectativa.
El Efecto Pigmalión se producirá en una persona si esperamos mucho de ella. Esto la llevará a hacer todo lo posible por satisfacer nuestras expectativas, mientras que si esperamos poco de ella, seguramente no se esforzará por lograr un mejor desempeño.
La fuerza inconsciente de los líderes auténticos consiste en lograr el mejor desempeño de sus colaboradores, porque creen en sus facultades o habilidades para realizar su trabajo. La profecía positiva sobre sus subalternos se cumplirá entonces, por el solo hecho de confiar en las habilidades de cada quién. El líder actúa convirtiendo sus percepciones sobre cada colaborador en una relación que le lleva, constructiva o destructivamente, a confirmar esas percepciones.
Un ejemplo puede ser el siguiente:
Un jefe entra en la oficina donde están sus trabajadores y observa a uno de ellos al que aprecia mucho. El jefe no se da cuenta pero entra con una sonrisa de lado a lado y además, habla con un tono amigable y le ofrece tareas que fomentan el crecimiento intelectual. Hasta este momento, el empleado no tenía ningún sentimiento (ni bueno ni malo) hacia él. Pero, ante estos estímulos, es más probable que el empleado comience a sentir amistad por el jefe. Sin darse cuenta el jefe, el resultado de la relación entre él y su colaborador ha llegado a la situación que tenía en mente el jefe, favorecida por sus propias acciones, las cuales no ha observado, pero que ha realizado realmente.
Por otro lado, también existen efectos de Pigmalión con el mismo resultado (conseguir el fin que se tiene en mente) pero con tónica negativa. El jefe no aprecia a un empleado, aunque él mismo no sabe cuál es la razón para ello. Del mismo modo, el empleado no tiene ningún tipo de opinión sobre su superior. Cuando llega el jefe, lo hace con cara agria, tono imperativo y le asigna tareas que están muy por debajo de la capacidad de su colaborador. En definitiva, el empleado tiene más probabilidades de acabar realizando sólo ese trabajo pues recibe estímulos que le dirigen hacia esa situación. Al final el jefe dice "Sabía que no podía dar más". Y no se da cuenta de que muchos signos que recibe el colaborador, son trasmitidos por el jefe de forma velada incluso para él mismo.
"Ocupémonos de las fortalezas de los individuos y concentremos nuestro interés en ellas. Todos poseemos fortalezas, así como debilidades. Pero el desgaste que representa ocupar nuestra energía en corregir, criticar, moralizar, sermonear y amonestar, será siempre superior a la pericia de poner nuestra atención en las potencialidades, virtudes y fuerzas constructivas de cada trabajador."
Apliquemos el EFECTO PIGMALIÓN
En la mitología griega, Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una estatua de la diosa Afrodita. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Pigmalión era un escultor que fabricó una estatua de marfil representando su ideal de mujer; y se enamoró de su propia creación. La diosa Venus –la equivalente latina de la griega Afrodita- le dio vida a la estatua atendiendo a las plegarias de Pigmalión.
El efecto pigmalión, llamado así en honor a Pigmalión, es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de un grupo respecto a alguien afectan su conducta a tal punto que se provoca en el grupo la confirmación de dichas expectativas.
En todos los grupos sociales, la tradición cultural asigna normas de comportamiento, generalmente implícitas, a las que se espera que se amolden sus miembros. Estas normas imponen códigos de conducta que no son fáciles de evadir, por ejemplo, el que una mujer deba tener gestos delicados o que si la familia de una persona es adinerada, entonces esa persona debe vivir en una casa lujosa. Lo que empieza como una imitación por parte de los hijos de lo que hacen sus padres, se convierte en su propio modo de ser. Esto quiere decir que las personas adquieren un rol a partir de los demás, y acaban creyéndolo propio. Se puede decir entonces que somos lo que los demás esperan que seamos.
El EFECTO PIGMALIÓN pasa a ser entonces algo así como una profecía “autocumplida”. Las expectativas de una persona sobre otra ejercen una fuerza tal, que de algún modo influyen en su comportamiento en forma positiva o negativa. Si realmente creemos que un empleado será malo, esto se convertirá en una profecía, ya que el empleado, casi sin darse cuenta, cumplirá tal expectativa.
El Efecto Pigmalión se producirá en una persona si esperamos mucho de ella. Esto la llevará a hacer todo lo posible por satisfacer nuestras expectativas, mientras que si esperamos poco de ella, seguramente no se esforzará por lograr un mejor desempeño.
La fuerza inconsciente de los líderes auténticos consiste en lograr el mejor desempeño de sus colaboradores, porque creen en sus facultades o habilidades para realizar su trabajo. La profecía positiva sobre sus subalternos se cumplirá entonces, por el solo hecho de confiar en las habilidades de cada quién. El líder actúa convirtiendo sus percepciones sobre cada colaborador en una relación que le lleva, constructiva o destructivamente, a confirmar esas percepciones.
Un ejemplo puede ser el siguiente:
Un jefe entra en la oficina donde están sus trabajadores y observa a uno de ellos al que aprecia mucho. El jefe no se da cuenta pero entra con una sonrisa de lado a lado y además, habla con un tono amigable y le ofrece tareas que fomentan el crecimiento intelectual. Hasta este momento, el empleado no tenía ningún sentimiento (ni bueno ni malo) hacia él. Pero, ante estos estímulos, es más probable que el empleado comience a sentir amistad por el jefe. Sin darse cuenta el jefe, el resultado de la relación entre él y su colaborador ha llegado a la situación que tenía en mente el jefe, favorecida por sus propias acciones, las cuales no ha observado, pero que ha realizado realmente.
Por otro lado, también existen efectos de Pigmalión con el mismo resultado (conseguir el fin que se tiene en mente) pero con tónica negativa. El jefe no aprecia a un empleado, aunque él mismo no sabe cuál es la razón para ello. Del mismo modo, el empleado no tiene ningún tipo de opinión sobre su superior. Cuando llega el jefe, lo hace con cara agria, tono imperativo y le asigna tareas que están muy por debajo de la capacidad de su colaborador. En definitiva, el empleado tiene más probabilidades de acabar realizando sólo ese trabajo pues recibe estímulos que le dirigen hacia esa situación. Al final el jefe dice "Sabía que no podía dar más". Y no se da cuenta de que muchos signos que recibe el colaborador, son trasmitidos por el jefe de forma velada incluso para él mismo.
viernes, 7 de agosto de 2009
QUALITYPS Nº 12
LA COMPETENCIA DEL PERSONAL
o competencia (3.1.6 de la norma ISO 9000)
capacidad de aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados
NOTA 1: La aplicación continua de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo con todas sus variaciones, las presiones, las relaciones y los conflictos que por ejemplo, pueden afectar la actitud y el compromiso de aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes.
NOTA 2: Los requisitos de competencia son más que los títulos académicos, la formación y experiencia. Estos requisitos definen los resultados o salidas a alcanzarse para un trabajo en particular, los criterios o estándares de desempeño a lograrse, las evidencias requeridas y la forma de obtenerlas.
o La competencia permite a los individuos realizar las tareas de su trabajo y alcanzar los resultados requeridos. Un individuo es competente cuando puede realizar una tarea y alcanzar los resultados requeridos en el tiempo requerido.
o Asegurando que las personas sean competentes para sus roles asignados, las organizaciones pueden alcanzar los resultados esperados por las partes interesadas pertinentes.
o La competencia resulta de una combinación del conocimiento y de las habilidades y es afectada por la actitud individual lo cual conduce al comportamiento y a las acciones de un individuo para llevar a cabo una actividad.
o La calificación es un “nivel de competencia” demostrado por un documento tal como un certificado comercial, una licencia de desempeño o una certificación profesional.
o Una organización que emplea a individuos competentes puede resolver de manera más coherente sus metas como resultado de ser capaz de predecir más confiablemente el resultado del trabajo.
o Un proceso de adquisición y desarrollo de la competencia, planificado y sistemático, es de vital importancia para el mejoramiento de la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Este proceso tiene por objeto asegurar que se desarrollan las competencias apropiadas con respecto a las necesidades de las actividades del negocio.
o Las actividades de un plan de desarrollo de la competencia podría incluir:
A. Para la Organización, El reclutamiento, la educación y el aprendizaje, la asociación, la contratación externa (outsourcing), la consultoría.
B. Para un individuo, la educación y el aprendizaje en el puesto de trabajo, el establecimiento de redes (Networking), el trabajo en equipo, etc.
o El proceso de adquisición y desarrollo de la competencia debería incluir las siguientes fases:
1. La identificación de las necesidades y las brechas de la competencia;
2. La planificación de las actividades para adquirir o desarrollar las competencias que permitan satisfacer las necesidades y cerrar estas brechas;
3. Llevar a cabo las actividades planificadas y,
4. Evaluar los resultados obtenidos.
o competencia (3.1.6 de la norma ISO 9000)
capacidad de aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados
NOTA 1: La aplicación continua de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo con todas sus variaciones, las presiones, las relaciones y los conflictos que por ejemplo, pueden afectar la actitud y el compromiso de aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes.
NOTA 2: Los requisitos de competencia son más que los títulos académicos, la formación y experiencia. Estos requisitos definen los resultados o salidas a alcanzarse para un trabajo en particular, los criterios o estándares de desempeño a lograrse, las evidencias requeridas y la forma de obtenerlas.
o La competencia permite a los individuos realizar las tareas de su trabajo y alcanzar los resultados requeridos. Un individuo es competente cuando puede realizar una tarea y alcanzar los resultados requeridos en el tiempo requerido.
o Asegurando que las personas sean competentes para sus roles asignados, las organizaciones pueden alcanzar los resultados esperados por las partes interesadas pertinentes.
o La competencia resulta de una combinación del conocimiento y de las habilidades y es afectada por la actitud individual lo cual conduce al comportamiento y a las acciones de un individuo para llevar a cabo una actividad.
o La calificación es un “nivel de competencia” demostrado por un documento tal como un certificado comercial, una licencia de desempeño o una certificación profesional.
o Una organización que emplea a individuos competentes puede resolver de manera más coherente sus metas como resultado de ser capaz de predecir más confiablemente el resultado del trabajo.
o Un proceso de adquisición y desarrollo de la competencia, planificado y sistemático, es de vital importancia para el mejoramiento de la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Este proceso tiene por objeto asegurar que se desarrollan las competencias apropiadas con respecto a las necesidades de las actividades del negocio.
o Las actividades de un plan de desarrollo de la competencia podría incluir:
A. Para la Organización, El reclutamiento, la educación y el aprendizaje, la asociación, la contratación externa (outsourcing), la consultoría.
B. Para un individuo, la educación y el aprendizaje en el puesto de trabajo, el establecimiento de redes (Networking), el trabajo en equipo, etc.
o El proceso de adquisición y desarrollo de la competencia debería incluir las siguientes fases:
1. La identificación de las necesidades y las brechas de la competencia;
2. La planificación de las actividades para adquirir o desarrollar las competencias que permitan satisfacer las necesidades y cerrar estas brechas;
3. Llevar a cabo las actividades planificadas y,
4. Evaluar los resultados obtenidos.
jueves, 6 de agosto de 2009
PRINCIPIOS Y VALORES
• ¿Qué son los principios?
“Era una noche oscura y tempestuosa. El vigía de un barco se acercó al capitán y le dijo:
-Capitán, hay una luz en nuestra ruta y no se mueve.
-¿Cómo que no se mueve?. Dígale que se muevan a estribor inmediatamente –respondió el capitán, visiblemente molesto.
El mensaje es trasmitido por radio:
-A estribor, a estribor.
La señal de radio regresa:
-Muévanse a estribor ustedes!.
-¡No puedo creerlo! – replicó el capitán. - ¿Qué sucede aquí?, dígales quienes somos.
La señal es nuevamente trasmitida:
-Somos el poderoso acorazado Missouri. Exigimos que se muevan a estribor.
-Somos un faro – respondió la señal”.
Un principio es una realidad objetiva, esencialmente indiscutible y evidente. Es una idea que parece tener sentido para la mayoría de las personas, cualquiera sea su condición social, intelectual, económica o espiritual. Los principios son como faros: No se mueven. Son leyes naturales y no podemos quebrantarlas. Un conjunto de principios constituyen una expresión de la realidad y tienen carácter universal e intemporal, y por ello se aplican en cualquier parte, en todo momento y en cualquier situación. Aun si los ignoramos, estos principios seguirán funcionando. ¿Por qué?: Porque son leyes naturales.
También Estas leyes naturales funcionan en nuestras relaciones para que estas sean de largo plazo y de mutua comprensión. Las técnicas de relaciones humanas no son aplicables cuando queremos establecer relaciones duraderas con nuestros hijos, amigos, asociados, clientes y proveedores.
La ciencia durante siglos ha hecho esfuerzos por comprender las leyes naturales para mejorar gradualmente su capacidad de explicar y predecir fenómenos y así desarrollar paradigmas de la realidad. Esa realidad objetiva que denominamos Principios, puede orientarnos hacia un verdadero norte, y entonces nos preguntamos: ¿Cuáles son los principios que se aplican aquí?.
• ¿Qué son los valores?
Un valor es una realidad subjetiva, que proviene de nuestro aprendizaje, nuestra educación y nuestra experiencia. Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas de una persona u organización sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los Valores representan la creencia básica de que un modo específico de conducta o forma de ser es preferible, desde el punto de vista personal o social, aun modo contrario o inverso de comportamiento o forma de ser. Por lo tanto, están basados en las leyes o normas sociales. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o forma de ser es importante. Los segundos especifican su grado de importancia (prioridad). Cuando se clasifican los valores de una persona u organización en función de su intensidad, se obtiene el sistema de valores de dicha persona o empresa.
• *Los principios y los valores en el entorno empresarial
Las organizaciones deben poseer un conjunto de principios y valores que son la guía para la acción. Una declaración de principios y valores debe ser el producto de una amplia reflexión y discusión entre todos para llegar a esos principios y valores que se enuncian en la Misión y en las políticas de la organización. En tal sentido, deberían existir acuerdos entre sus miembros acerca de cuáles son los principios y valores que se aplican, para que sean aceptados por todos en el ámbito de la Organización. Por su parte la Alta Dirección debería dar a conocer los Valores Corporativos de la Organización para generar la adhesión del personal a dichos principios, y para que se traduzca en actitudes y un comportamiento coherentes. Especialmente importante, debiera ser el énfasis en algunas dimensiones éticas, que están incluidas en dicho enunciado de Valores y que la Compañía desea que se comuniquen y se internalicen en todos sus integrantes.
No obstante, Involucrar a la gente probablemente requerirá capacitación y explicar y demostrar cuales son los principios, es decir, las razones subyacentes, y así las personas podrán decidir si están preparadas para vivir bajo esos principios, antes de integrarse a la Organización. Así, se desarrolla el Compromiso Organizacional y la identidad Corporativa, para que los trabajadores, líderes y agentes de cambio reconozcan los Valores Personales y Organizacionales, como fuente de ventajas competitivas, más allá de las incertidumbres, las crisis y los constantes cambios que pondrán a prueba la declaración de los principios y valores de la Organización.
Existen numerosos principios que pueden aplicarse dentro de las organizaciones que contribuirán decisivamente al éxito de las mismas. Algunos de estos principios se inscriben en estas categorías:
o Responsabilidad
o Calidad
o Eficacia
o Eficiencia
o Amor al trabajo
o Servicio
o -Atención al cliente
o Lealtad
o Reespeto
Existen organizaciones que pregonan el enfoque al cliente como un principio, pero no lo practican, no porque no quieran, o porque alguno de sus miembros no puede. La razón es porque la cultura, el clima, los sistemas y la situación no se enfocan hacia ese principio.
La Alta Dirección debería:
Identificar la relevancia Individual y Organizacional de poseer y aplicar un conjunto de Valores como guías de acción de la empresa;
Asociar la declaración de Valores de la Organización a las Actitudes y Comportamientos del Personal para que sean coherentes.
Destacar la dimensión Ética, así como los efectos económicos y de imagen negativos que para la Compañía tiene, el transgredir los Valores declarados.
Diseñar un Plan de Acción para alinear la Gestión Personal y de los Equipos con los Valores de la Organización.
Tener un enunciado de misión que establezca la cultura de la Organización no exime a sus miembros de cometer errores- Pero la masa critica se orienta según los principios y valores, el verdadero norte que los impulsa.
• FUENTE:
o Reflexiones de Stephen Cobey y otras notas de mis archivos de otros autores y asesores gerenciales proporcionadas en conferencias y materiales de apoyo
“Era una noche oscura y tempestuosa. El vigía de un barco se acercó al capitán y le dijo:
-Capitán, hay una luz en nuestra ruta y no se mueve.
-¿Cómo que no se mueve?. Dígale que se muevan a estribor inmediatamente –respondió el capitán, visiblemente molesto.
El mensaje es trasmitido por radio:
-A estribor, a estribor.
La señal de radio regresa:
-Muévanse a estribor ustedes!.
-¡No puedo creerlo! – replicó el capitán. - ¿Qué sucede aquí?, dígales quienes somos.
La señal es nuevamente trasmitida:
-Somos el poderoso acorazado Missouri. Exigimos que se muevan a estribor.
-Somos un faro – respondió la señal”.
Un principio es una realidad objetiva, esencialmente indiscutible y evidente. Es una idea que parece tener sentido para la mayoría de las personas, cualquiera sea su condición social, intelectual, económica o espiritual. Los principios son como faros: No se mueven. Son leyes naturales y no podemos quebrantarlas. Un conjunto de principios constituyen una expresión de la realidad y tienen carácter universal e intemporal, y por ello se aplican en cualquier parte, en todo momento y en cualquier situación. Aun si los ignoramos, estos principios seguirán funcionando. ¿Por qué?: Porque son leyes naturales.
También Estas leyes naturales funcionan en nuestras relaciones para que estas sean de largo plazo y de mutua comprensión. Las técnicas de relaciones humanas no son aplicables cuando queremos establecer relaciones duraderas con nuestros hijos, amigos, asociados, clientes y proveedores.
La ciencia durante siglos ha hecho esfuerzos por comprender las leyes naturales para mejorar gradualmente su capacidad de explicar y predecir fenómenos y así desarrollar paradigmas de la realidad. Esa realidad objetiva que denominamos Principios, puede orientarnos hacia un verdadero norte, y entonces nos preguntamos: ¿Cuáles son los principios que se aplican aquí?.
• ¿Qué son los valores?
Un valor es una realidad subjetiva, que proviene de nuestro aprendizaje, nuestra educación y nuestra experiencia. Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas de una persona u organización sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los Valores representan la creencia básica de que un modo específico de conducta o forma de ser es preferible, desde el punto de vista personal o social, aun modo contrario o inverso de comportamiento o forma de ser. Por lo tanto, están basados en las leyes o normas sociales. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o forma de ser es importante. Los segundos especifican su grado de importancia (prioridad). Cuando se clasifican los valores de una persona u organización en función de su intensidad, se obtiene el sistema de valores de dicha persona o empresa.
• *Los principios y los valores en el entorno empresarial
Las organizaciones deben poseer un conjunto de principios y valores que son la guía para la acción. Una declaración de principios y valores debe ser el producto de una amplia reflexión y discusión entre todos para llegar a esos principios y valores que se enuncian en la Misión y en las políticas de la organización. En tal sentido, deberían existir acuerdos entre sus miembros acerca de cuáles son los principios y valores que se aplican, para que sean aceptados por todos en el ámbito de la Organización. Por su parte la Alta Dirección debería dar a conocer los Valores Corporativos de la Organización para generar la adhesión del personal a dichos principios, y para que se traduzca en actitudes y un comportamiento coherentes. Especialmente importante, debiera ser el énfasis en algunas dimensiones éticas, que están incluidas en dicho enunciado de Valores y que la Compañía desea que se comuniquen y se internalicen en todos sus integrantes.
No obstante, Involucrar a la gente probablemente requerirá capacitación y explicar y demostrar cuales son los principios, es decir, las razones subyacentes, y así las personas podrán decidir si están preparadas para vivir bajo esos principios, antes de integrarse a la Organización. Así, se desarrolla el Compromiso Organizacional y la identidad Corporativa, para que los trabajadores, líderes y agentes de cambio reconozcan los Valores Personales y Organizacionales, como fuente de ventajas competitivas, más allá de las incertidumbres, las crisis y los constantes cambios que pondrán a prueba la declaración de los principios y valores de la Organización.
Existen numerosos principios que pueden aplicarse dentro de las organizaciones que contribuirán decisivamente al éxito de las mismas. Algunos de estos principios se inscriben en estas categorías:
o Responsabilidad
o Calidad
o Eficacia
o Eficiencia
o Amor al trabajo
o Servicio
o -Atención al cliente
o Lealtad
o Reespeto
Existen organizaciones que pregonan el enfoque al cliente como un principio, pero no lo practican, no porque no quieran, o porque alguno de sus miembros no puede. La razón es porque la cultura, el clima, los sistemas y la situación no se enfocan hacia ese principio.
La Alta Dirección debería:
Identificar la relevancia Individual y Organizacional de poseer y aplicar un conjunto de Valores como guías de acción de la empresa;
Asociar la declaración de Valores de la Organización a las Actitudes y Comportamientos del Personal para que sean coherentes.
Destacar la dimensión Ética, así como los efectos económicos y de imagen negativos que para la Compañía tiene, el transgredir los Valores declarados.
Diseñar un Plan de Acción para alinear la Gestión Personal y de los Equipos con los Valores de la Organización.
Tener un enunciado de misión que establezca la cultura de la Organización no exime a sus miembros de cometer errores- Pero la masa critica se orienta según los principios y valores, el verdadero norte que los impulsa.
• FUENTE:
o Reflexiones de Stephen Cobey y otras notas de mis archivos de otros autores y asesores gerenciales proporcionadas en conferencias y materiales de apoyo
lunes, 3 de agosto de 2009
LA COMPETITIVIDAD PERSONAL
La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual – lingüístico, emocional y corporal. El desarrollo de las siguientes 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos.
Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto–relajación.
Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
Estas cualidades nos sirven para inspirar el inicio o la continuación de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para reevaluar, para reiniciar, para redireccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.
FUENTE:Encontrado en mis archivos.
Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto–relajación.
Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
Estas cualidades nos sirven para inspirar el inicio o la continuación de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para reevaluar, para reiniciar, para redireccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.
FUENTE:Encontrado en mis archivos.
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