Los errores no son inevitables

“Errar es humano, perdonar es divino”. Este es un proverbio que todos hemos escuchado alguna vez, sin embargo, en el mundo actual de los negocios, las empresas y su personal no pueden darse el lujo de cometer errores, de incumplir con los requisitos de sus clientes.

Una de las actividades más seguras en la actualidad son los viajes por avión. A pesar que impresiona mucho cuando ocurren accidentes, su incidencia es muy baja en término de las estadísticas de fallecidos. Pero, la pregunta es: ¿Viajaría usted en un avión que tuviera alguna probabilidad de caer? O preferiría estar seguro que la línea aérea tomó todas las previsiones para prevenir cualquier falla durante el vuelo. En programas de TV donde vemos el análisis de accidentes aéreos, en casi todos al final se determina que ocurrió por fallas mecánicas. Sin embargo, al profundizar en las causas, encontramos que tras esa falla mecánica, en un gran porcentaje de las veces, hay una falla humana, esencialmente porque no se le prestó la debida atención a algún detalle, un descuido en la supervisión, en definitiva, no se previnieron los errores, fallas en el diseño, fallas de inspección y mantenimiento, y así, actividades que usualmente son llevadas a cabo por las personas. Para los familiares de los fallecidos decirles “Errar es humano”, dudo que sea una excusa admisible. Y menos para nosotros cuando nos montamos en un avión.

La Calidad de los productos y servicios que proporciona cualquier organización depende, en buena medida, de su personal, de su capacidad física y mental para realizar los diferentes procesos que implica la producción y la prestación del servicio. Si las personas de una organización piensan que son seres humanos y los errores que cometen son inevitables, no se preocuparán mucho por prevenir su ocurrencia. Paradójicamente, mientras que en nuestro trabajo aceptamos que los errores son inevitables, y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo, en nuestra vida personal tenemos un estándar muy diferente: no aceptamos los errores en los productos y servicios que adquirimos.

Según Phillip Crosby, la Gestión de la calidad le pide a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad. No basta considerar el potencial de una persona en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia. En lugar de orientar sus esfuerzos a detectar los errores y mantenerlos bajo control, las personas deberían poner énfasis en prevenir los errores y poner atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.

Los errores, según Crosby, ocurren porque la actitud de las personas así lo permite, y ellas dejan que persistan. Incluso, Crosby afirma que más del 85% de los problemas de Calidad se deben a la falta de atención del personal como producto de una supervisión tolerante o ineficaz. Según este gurú de la Calidad, la mayoría de los supervisores, al igual que sus subordinados, piensan que los errores son inevitables y por eso, tampoco se preocupan mucho por prevenirlos.

Además de la supervisión tolerante e ineficaz, Otro factor que conduce a errores en el trabajo es el exceso de confianza. El hábito de no estar atentos conduce al error. La rutina extrema proporciona un margen significativo para que el exceso de confianza aparezca. A menudo escuchamos "Yo lo hago desde hace años!", "Este es mi día a día". Cuando se da cuenta, el error fue cometido, un informe incompleto, un contrato con información no pertinente, en fin, el exceso de confianza le condujo a ser ágil, sin tomar en cuenta los pormenores, las particularidades de cada situación. La respuesta a este problema es estar atento, estar concentrado en aquello que se está haciendo, teniendo cuidado en los detalles, prestar atención al momento presente. Cuando prestamos atención a los detalles y estamos enfocados en la tarea, difícilmente ocurrirán los errores.

Confiar en que si los errores ocurren alguien los detectará antes de que lleguen al cliente es otro factor. La Calidad es el resultado de un trabajo bien realizado y el control debería ser visto como algo necesario para proteger al cliente pero no es lo fundamental. Volviendo al ejemplo del viaje en avión, nadie espera que el avión aterrice para saber si funcionó correctamente o no. Todos esperan que el avión llegue a su destino sin desviaciones el 100% de las veces. Los pilotos tienen todos los equipos para medir el desempeño del proceso “vuelo del avión” y las mediciones de los aparatos (altitud, velocidad, temperatura, etc.). Éstos son elementos que le permitirán llegar a su destino y corregir desviaciones durante el vuelo, pero estos equipos no sirven de nada una vez que el avión llega a tierra. Como decía Crosby, confiar en el control es como cerrar el establo, una vez que el caballo se ha escapado.

Las normas ISO 9000 insisten en la necesidad de determinar acciones preventivas para eliminar las causas de una no conformidad potencial, pero es difícil encontrar una no conformidad cuando esta no ha ocurrido. Esto desalienta muchas veces a la Dirección de la Organización para buscar fórmulas que prevengan las fallas en lugar de pagar el precio de su ocurrencia. Sin embargo, existen herramientas de análisis de riesgo, la experiencia de otras organizaciones similares o actividades que han producido errores para que podamos “poner nuestras “bardas en remojo”.

Generalmente, las personas aprenden más de los fracasos que de los éxitos. Muy pocas veces, cuando tenemos éxito reflexionamos sobre cuales fueron las causas del éxito para repetirlo. En cambio, de los errores sacamos frecuentemente las lecciones que aprendemos. En el caso de los accidentes aéreos, se detectan los errores en el diseño del avión cuando este tiene un accidente muchas veces mortal. Es triste que tengamos que pagar por nuestros errores y por aprender pero eso es una realidad. Cuando buscamos culpables en otras partes, o justificamos el error de alguna manera o simplemente ignoramos el error, estamos desaprovechando una excelente oportunidad para mejorar nuestro desempeño. Los errores debemos prevenirlos pero, si ocurren, aceptarlos, reconocerlos y aprender de ellos. Esta es la mejor actitud que podemos tomar frente a la gestión de la calidad en este mundo tan competitivo ya que, en los mercados altamente competitivos, los clientes no tienen por qué tomar riesgos y jugar a la ruleta rusa con sus proveedores. Si éstos no satisfacen sus requisitos, con seguridad buscarán otros que si lo hagan con un alto grado de confiabilidad.


Por: Ing. José Manuel Sarmiento M:

QUALITYPS Nº 24

CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR
Las especificaciones de compra


o Las especificaciones deberían fijarse de una manera clara y precisa, para luego comunicárselas a los proveedores, conforme al diseño y a los procesos de la Organización. Estas especificaciones deberían ser el resultado de un análisis riguroso de la Calidad y de dichos procesos, para que los bienes y servicios comprados contribuyan positivamente con la Calidad.


o Sorprende ver que aún hoy en día existen empresas que compran bienes sin señalar las especificaciones adecuadas, o aceptan suministros que no cumplen sus requerimientos. Los efectos de tal descuido se sienten después en el proceso de realización del producto, e incluso en la Calidad del producto final, sin que haya un verdadero conocimiento del impacto que todo esto tiene en los costos.


o Es conveniente que en la revisión de las especificaciones participen tanto las unidades operativas o de producción y si es posible, los representantes de los proveedores. Estos últimos podrán así convertirse en aliados estratégicos de la organización para la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores y usuarios finales.


o Recuerde siempre que no hay normas ni especificaciones perfectas. Las exigencias de los consumidores y usuarios finales varían constantemente y por consiguiente, tanto el comprador como el vendedor deberían trabajar juntos, revisando continuamente las especificaciones, en la búsqueda de proporcionar siempre los productos que satisfagan las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de los consumidores.

Desarrollo de la competencia del personal

• "En la coyuntura actual del mundo de los negocios, debemos estar continuamente preparados para competir, siempre con competencia, porque el pasado no se va a repetir, y el éxito de ayer no garantiza el éxito de hoy y, ciertamente, no garantiza el éxito de mañana". Peter Drucker.


1. Identificación de las necesidades de competencia
Conforme a los planes de negocio de la Organización, se necesita contar en cada puesto de trabajo con el personal competente y calificado para llevar adelante las actividades necesarias. La Alta Dirección debería identificar cuales son las competencias que se requieren en cada puesto de trabajo, independientemente de las competencias de quienes actualmente ocupan los cargos.

2. Registro de las competencias
La Organización debería conocer cuales son las competencias del personal con que cuenta actualmente. En este sentido, es conveniente llevar un registro de la Educación, los conocimientos previos y adquiridos por el personal, los cursos, talleres u otras actividades de formación y de desarrollo de la competencia que el personal haya llevado a cabo y mantener constancia de éstos en los expedientes del empleado.

3. Determinación de las brechas de la competencia
Con la información previa, la Alta Dirección puede identificar aquellas competencias que es necesario desarrollar en el empleado. La organización necesita que el ocupante de un cargo posea ciertas competencias (sección 1) y determinar aquellas que posee el personal que ocupa cada cargo (sección 2). La diferencia existente entre ambos es lo que se denomina brecha de la competencia. Es necesario que la Alta Dirección lleve adelante un proceso de desarrollo de la competencia que permita cerrar esta brecha. Solo así, la organización estará en capacidad de alcanzar sus objetivos de manera eficaz y eficiente.

4. Proceso de adquisición de la competencia
Solo teniendo claro cuales son las brechas de la competencia, la organización sentirá que vale la pena invertir en planes que le permitan a la organización adquirir estas competencias. Entre las estrategias que se pueden utilizar tenemos:

a) El reclutamiento de personal con las competencias adecuadas para ocupar cada cargo;
b) la contratación de personal externo con las competencias necesarias (outsorcing) o algún tipo de consultoría;
c) un plan de educación y formación en el puesto de trabajo del empleado;
d) complementar el plan de educación y formación mediante cursos y talleres por provedores de formación internos y externos;
e) el acceso a la información requerida para realizar su trabajo, por ejemplo mediante redes de información, Internet, cooperación con colegas,etc.;
f) La instrucción directa al empleado mediante la inducción, la supervisión, el seguimiento de su trabajo, brindándole oportunamente orientaciones y recomendaciones que mejoren su desempeño.

5. Evaluación de la eficacia
Al finalizar cualquier actividad que implique la adquisición de la competencia requerida, se debería analizar y evaluar la eficacia de la formación u otras acciones utilizando los registros de las actividades cumplidas y en qué grado se alcanzaron los objetivos y el impacto de la competencia adquirida sobre la eficacia del negocio. También se actualizan los registros de competencia de la persona. El resultado de esta evaluación se registra y se proporciona como información de retroalimentación a la organización para que puedan iniciarse y llevarse a cabo Las mejoras al proceso de adquisición de la competencia.

6. Conclusión
Todo el dinero que la organización utiliza para el desarrollo de la competencia de su personal debería ser una inversión y no un gasto. Pero, para que esto sea así, la Alta Dirección debe percibir el Retorno de la Inversión (RDI) realizada. Solo orientando sus recursos a cerrar las brechas de la competencia identificadas correctamentey luego evaluando la eficacia de estas acciones, la Dirección podrá percibir los beneficios de esta inversión.