LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Calidad debe formar parte de la visión estratégica de cualquier organización y por lo tanto, el compromiso con la misma debe surgir desde los más altos niveles. La gestión estratégica entonces es esencial para la implementación eficaz de los sistemas de gestión de Calidad. Comenzar la implementación de un SGC sin tener bien definido el marco estratégico, hace que la implementación del SGC y su posterior certificación, sea un esfuerzo aislado y carente de sentido para la Alta Dirección, más allá de aplicarlo como un factor para resaltar la imagen y la reputación de la organización ante sus clientes y demás partes interesadas.

ISO 9001 habla de planificación y objetivos de calidad como requisito (cláusula 5.4, ISO 9001) pero este aspecto de la Responsabilidad de la Dirección, implica el desarrollo previo de una Visión, una misión y la estrategia, donde está implícito el SGC y la certificación como un medio para desarrollar dicha estrategia.
La gestión de una organización es el conjunto de acciones y decisiones destinadas al logro de sus objetivos. La función Gestionar corresponde a los niveles gerenciales quienes planifican y dirigen estas acciones, además de llevar a cabo el control y el seguimiento del logro de los objetivos a través de indicadores y por tanto, es necesario tener claro que la gestión de cada una de las áreas contribuye al logro de las metas y al crecimiento y desarrollo de la organización.
En este contexto, el enfoque basado en procesos contribuye a que el personal de las áreas de negocios y sus áreas complementarias comprendan como se interrelacionan y reconozcan la importancia de la cadena de valor; y que, una vez definida la estrategia, lo importante es llevarla a la práctica a través de procesos que estén alineados con dicha estrategia, para así alcanzar las metas fijadas en los objetivos.

Por lo general, los objetivos del negocio están fundamentados en los factores críticos de éxito (planeamiento/objetivos estratégicos y operacionales/POA) = (que hacer); pero el logro de éstos se alcanzan mediante la gestión, la cual depende de las competencias del negocio, ( su estructura, procesos y tecnología) y del talento humano con sus factores relacionados (organización, clima organizacional y recompensa y reconocimiento) = al como hacer las cosas; por último, la verdadera gestión = a resultados, estos son los que definen su eficacia. De esto se desprende la importancia de evaluar el desempeño de la gestión organizacional y de cada una de las áreas del negocio.

Es cierto que el análisis FODA o, más bien en general, la definición de una estrategia para la organización es esencial para la implementación de un SGC eficaz y esto corresponde a la Alta Dirección, y no debería llevarlo a cabo por ejemplo un consultor tal vez para realizar un diagnóstico. El consultor puede ayudar orientando a la Dirección sobre la manera como puede definir su estrategia de negocios. Recordemos, el modelo de SGC a implementar por la organización es una decisión estratégica, y esto solo depende de la Alta Dirección. A partir de ahí, el consultor puede llevar adelante su trabajo de apoyo a la Organización.

Para concluir, a pesar de que la gestión estratégica es la clave para el éxito sostenible de cualquier organización, hubo un error o más bien un descuido en todo el proceso evolutivo de la familia ISO 9000, hasta estas últimas versiones: haber dejado de lado la Gestión Estratégica de la Organización. afortunadamente, ISO 9004:2009 hace énfasis en la importancia de la Gestión estratégica y estoy seguro que habrá cambios importantes en este campo de cara al futuro con respecto a la actitud de la Alta Dirección.

MITOS Y REALIDADES DE LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

 

La evaluación de los proveedores no es un requisito, es una necesidad para el éxito de las organizaciones"

 

 

La creciente necesidad de ser más competitivos al ofrecer productos y servicios de alta calidad y de asegurar el cumplimiento de normas nacionales e internacionales, ha obligado a las empresas a buscar fuentes de suministro cada vez más confiables que sean capaces de proporcionar las materias primas e insumos que les permitan satisfacer plenamente sus necesidades.

La Calidad que el proveedor proporciona es muy importante, es un factor clave para Lograr el éxito sostenido. Así se refleja en uno de los ocho principios de la gestión de la calidad señalados en la norma ISO 9000: las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Por tanto, se hace imperativo para las organizaciones compradoras evaluar los sistemas de gestión de calidad del proveedor. Este es un camino que transitan cada vez más las empresas, ya que siempre que el comprador pueda elegir sus fuentes de suministro, sus decisiones de compra se deberían basar en la confiabilidad de sus proveedores.

La calificación del proveedor determina la garantía de Calidad que éste puede ofrecer a sus clientes. Esta calificación respalda la eficacia y la eficiencia en la realización  de sus actividades y operaciones y puede traducirse, no solo en un incremento de sus ventas, sino también en el aumento de la productividad y la disminución de sus costos.

En definitiva, la evaluación de los proveedores beneficia a ambas organizaciones al  asegurar una relación estrecha, de confianza, fructífera y de largo plazo.

MITOS:

En nuestro país existen ciertas creencias o mitos, algunas de estos basados en patrones culturales y paradigmas profundamente arraigados,  que hacen que la evaluación de los proveedores no siempre sea aceptada ni entendida por los mismos proveedores y clientes. Estos mitos tienen que ver con el propósito, el alcance y la aplicación de estas evaluaciones. Entre estos podemos mencionar:

• "La certificación (calificación/validación) es un requisito a nivel nacional e internacional que debemos cumplir pero no nos hace ser más productivos ni vender más. Por el contrario, representa gastos adicionales para la empresa".
• "" ¿Para qué necesito una certificación si yo vendo toda mi producción (o tengo trabajo suficiente)? Que nos hagan una evaluación no nos proporciona algún beneficio, por el contrario, nos hace perder tiempo y recursos humanos para atender a los evaluadores y  obtener la calificación".
• "Al cliente solo le interesa productos que cumplan con sus requisitos y nosotros lo hacemos, entonces, ¿Para qué necesitan evaluar a mi empresa?"
• "Yo entrego los productos tal como me los da el fabricante, solo los comercializo. El producto ya viene así y, para qué entonces tengo que tener un SGC?"
•  "Nuestra empresa es sumamente pequeña, somos pocos empleados y cada quien sabe lo que tiene que hacer y lo hace bien, entonces: ¿Para qué tantas exigencias, papeleo y registros?" 

 

REALIDADES

Paralelamente a estos mitos, existen también algunas realidades que pueden rebatir la manera de pensar de los proveedores que aún rechazan la evaluación de su capacidad.  Son esos proveedores que, al no visualizar las ventajas de ser evaluados y calificados, tal vez podrían quedar fuera del mercado en un tiempo muy corto. Estas realidades resaltan la necesidad de realizar esta actividad como una herramienta indispensable para el éxito de las organizaciones. Así tenemos:

·        Evaluar a los proveedores genera beneficios a ambos, también a los clientes. Es por ello que es fundamental que la Alta Dirección de ambas organizaciones tengan claro cuales son los beneficios de participar en un programa de este tipo.

·        El éxito de cualquier empresa depende de contar con fuentes de suministro confiables que sean capaces de cumplir con sus requisitos. A medida que la organización crece y se organiza, llega el momento en que se decide a dejar de jugar a la "ruleta rusa" con sus proveedores, y sólo le compra a aquellos que sean confiables. Toda organización que haya adquirido un compromiso con la Calidad lo sabe. Una de las causas más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus  proveedores, y esto solo se construye con paciencia y una perspectiva a largo plazo.

· El éxito del proveedor está irremediablemente ligado al éxito de su cliente. Ambos deben comprender que son interdependientes. Una relación de cooperación y entendimiento, aumenta la capacidad de ambos para generar valor, por tanto necesitan trabajar juntos como aliados estratégicos.

· Cuando el cliente aumenta sus mercados y sus ventas, aumenta su producción y por ende sus compras, lo cual puede permitir a ambos permanecer en el mercado por largo tiempo.

·En muchas ocasiones "lo barato sale caro". Adquirir productos solamente por el precio, aun no cumpliendo los requisitos, puede representar un costo mayor aguas abajo.

· El proveedor es responsable por la calidad de sus suministros. Aunque los clientes establezcan mecanismos para  asegurar la calidad en sus adquisiciones, como por ejemplo la evaluación de los proveedores, esto no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad de los productos que suministra.

Los clientes a la larga siempre preferirán comprar a proveedores que se esfuercen por:

-         suministrar productos que cumplan con los requisitos,

-         implementar un SGC eficaz, y

-         mejorar continuamente el desempeño de sus procesos y productos.

Tal vez podamos encontrar en nuestra experiencia otros mitos y realidades acerca de la evaluación y certificación de los proveedores. Solo presentamos estas consideraciones   para ilustrar que la evaluación es una actividad que agrega valor, aunque consume tiempo y recursos tanto de los clientes como de los proveedores.

 

 

Texto de la charla dictada por José Manuel Sarmiento M. con motivo de la entrega de constancias a los proveedores de la Industria Farmacéutica que fueron certificados y validados por CIFAR.

 

Mayo 2012

Amigo empresario: La calidad es una inversión, no un gasto

Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad,  debería estar consciente que las organizaciones empresariales desarrollan una actividad económica más que técnica, a pesar de  que éstas dependan del conocimiento profesional y técnico de su personal, así como también de la tecnología para alcanzar sus objetivos.

   En este contexto, la gestión de calidad es una función técnica dentro de las organizaciones, pero su impacto en el ámbito económico a menudo no es comprendido cabalmente. Los costos son un tema fundamental para la gerencia en cualquier rama de la actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no exista desembolso de dinero.

A menudo  se trata de difundir la idea de que  resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios, pero no basta declararlo  en reuniones de gerencia, folletos o carteleras como un enunciado más: Hay que demostrarlo!

De una manera general, se pudiera definir “costo”  como el valor de los recursos utilizados para un fin especifico, usualmente expresado en   alguna unidad monetaria. Esta definición significa que cada recurso utilizado para alcanzar un objetivo deseado (por ejemplo, la realización de un producto que satisfaga los  requisitos del cliente) representa un costo para la organización y por ende, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre tendrá un costo.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de la calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de Calidad. El control surge de la necesidad de evitar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados pero a menudo el control se queda ahí, y no se atacan las causas raíces que originaron estos problemas. De esta manera, los problemas se quedan sin resolver, volviéndose  reiterativos y persistentes, incrementando los costos por fallas o incumplimientos conocidos como “Costos de la mala  calidad”.

Actualmente, se sabe que la Calidad no depende de lo amplio o estricto de los controles, sino de gestionar eficazmente todos los aspectos involucrados en la realización del producto. La Organización debería entonces proveerse de los recursos requeridos para reproducir fielmente  el diseño original.  Este esfuerzo se traduce en lo que se conoce como “Calidad de Concordancia o Conformidad”. En la obtención de ésta, la organización debería gestionar de manera eficiente los recursos para asegurar el cumplimiento de los requisitos del diseño. En consecuencia, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

La orientación moderna de la Gestión de la Calidad también hace énfasis en la prevención de los problemas antes de que ocurran o, si ya ocurrieron, evitar su repetición. Así, el dinero (los recursos)  debería utilizarse primordialmente para asegurar la Calidad, no para controlarla. Bajo esta perspectiva, siempre la calidad será una inversión y no un gasto. Esta inversión puede amortizarse con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad. Más aún, podríamos contrarrestar los efectos de los costos indirectos, los cuales casi nunca podemos contabilizar. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos adecuadamente.

EL CONSUMIDOR: Punto de referencia para la mejora de la Calidad

La actitud del consumidor es fundamental para la mejora de los productos y servicios que se ofrecen en un mercado. Pero se necesita un consumidor consciente y responsable a la hora de comprar. Es común ver en nuestro país a personas adquiriendo productos de mala calidad, con la resignación de decir “es lo único que hay, no hay de donde escoger”, o simplemente compra lo barato o mercancía de “pacotilla” para ahorrar dinero. Luego, no son capaces de reclamar su derecho a la calidad o de dejar de comprar un producto porque no satisface sus necesidades. ¿Es esta actitud la que puede obligar a las empresas a mejorar la Calidad de sus productos y servicios? Claro que no! La actitud del “peor es nada” o la queja ante otras personas pero sin traducir ésta en un reclamo formal porque piensan que es algo inútil o perder el tiempo hace que los proveedores simplemente sigan el camino del menor esfuerzo. No se les puede culpar si el consumidor o usuario sigue como “corderito” comprando lo que le ofrecen, sin saber que realmente tienen el poder en sus manos para cambiar las cosas.

La calidad es un derecho constitucional: “Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de Calidad, así como de una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección  y al trato equitativo y digno.  La Ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar estos derechos, las normas de control de Calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento  de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos  derechos." (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Artículo 117)

Cuando leemos este artículo nos damos cuenta que todos tenemos derecho a obtener la Calidad en los bienes y servicios que compramos, y por la cual pagamos. También tenemos derecho a reclamar y debemos hacerlo. A través de nuestra queja, dejamos bien claro cuánto estamos insatisfechos con el producto que se nos entregó o con el mal servicio, e incluso, con la falta de una adecuada atención al cliente, lo cual muchas veces, no constituye un caso aislado: tenemos constantes ejemplos a nuestro alrededor de la violación de este derecho. EL deterioro en los servicios públicos, la falta de controles en los productos que se expenden, la falta de repuestos y piezas de recambio… en fin. Muchas veces buscamos los culpables (el gobierno, las empresas, los comerciantes, etc.),  y no nos preguntamos qué grado de responsabilidad tenemos al no exigir la Calidad a la cual tenemos derecho como consumidores.    

¡Piense en esto y reclame cuando lo considere necesario!

QUALITYPS Nº 53

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012