• LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN CALIDAD
o De acuerdo con la norma ISO 10015, la evaluación de la formación debe tener como objetivo verificar si el entrenamiento fue eficaz y eficiente. Es responsablidad de la Alta Dirección de la Organización verificar que las brechas de la competencia del personal están siendo eliminadas y, más aún, es su responsabilidad determinar y analizar el retorno de la inversión que se haga en la formación de su personal.
o Es conveniente que la Dirección de la Organización asegure la realización de una evaluación para verificar el nivel de competencia alcanzado (apartado 4.5.1 de la norma ISO 10015). Dentro de un plazo determinado después de la finalización de la formación,
o La evaluación de la Formación consta de los siguientes aspectos:
a) Evaluación de la reacción del entrenando
b) Evaluación del aprendizaje
c) Evaluación del cambio en el comportamiento
d) Evaluación de los resultados de la formación mediante indicadores.
o La participación activa del personal cuya competencia se está desarrollando como parte fundamental del proceso de formación, puede promover un sentido de co-autoría de este proceso, dándole a este personal una mayor responsabilidad por su éxito.
o Cada día más,los Directores necesitan saber cuál es el retorno de la inversión en formación. Ya muchos empresarios y gerentes llegaron a la conclusión que los recursos humanos de sus empresas son sus activos intangibles más importantes. Sin embargo, son pocas aún las empresas que disponen de herramientas para medir el retorno de la inversión en formación.
o La formación ya no puede ser vista como un "gasto". La formación es una inversión y, como tal, debe tener como objetivo un retorno previsto. Como afirmaban Kaplan y Norton, "medir es importante; porque lo que no se mide, no se gerencia. " Por tanto, se necesita medir el retorno de la inversión en formación y compararse con estándares de desempeño.
o Las organizaciones exitosas, conscientes de la importancia de sus recursos humanos, están implementando diversas herramientas para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de formación y desarrollo de las personas. En tal sentido,para evaluar la formación, definen indicadores que sean evidencia objetiva de los resultados alcanzados.
o En las empresas donde los recursos humanos son estratégicos, es esencial que la Formación sea eficiente y eficaz, y esto se logra midiendo y evaluando los resultados de tales actividades.
o A menudo, determinar los beneficios de la Formación es algo complejo. La gran dificultad consiste en verificar hasta qué punto la formación es responsable de los resultados obtenidos.
o Los responsables por la contratación de los servicios de formación deben ser más exigentes. Es necesario solicitar a los prestadores de servicios de formación que hagan las evaluaciones de aprendizaje, de cambio de comportamiento y de resultados, de acuerdo con la formación que se desarrollará.
o Para mantener los estándares ideales de la calidad, el punto 4.3.5 de la norma ISO 10015 establece: “Se recomienda que cualquier proveedor de formación, interno o externo, sea sometido a un examen crítico antes de ser seleccionado para proporcionar la formación”.
martes, 19 de enero de 2010
jueves, 7 de enero de 2010
EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y LAS ÁREAS DEL SGC A SER AUDITADAS
Los procesos de auditoría interna tienen limitaciones de tiempo para su ejecución, por lo tanto es necesario establecer en la planificación aquellos procesos y aquellas áreas donde es necesario poner atención a la hora de planificar la auditoría interna.
• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.
• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.
En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.
• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.
• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.
En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.
martes, 29 de diciembre de 2009
QUALITYPS Nº 20
EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EN CALIDAD
o "Toda empresa debe convertirse en una institución de aprendizaje. Asimismo, debe convertirse en una institución de enseñanza”. Peter Drucker
o El aprendizaje es el proceso de adquisición de conocimientos o habilidades a partir del estudio, la formación o la experiencia. Este proceso puede aplicarse a un individuo o colectivamente a una organización. La organización que aprende se centra en la mejora de sus sistemas para incrementar la capacidad de la organización para poder desempeñarse.
o Se ha evidenciado en muchas empresas que la Educación y la Formación es la piedra angular en el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. Es la base para que las personas sientan la necesidad de hacer mejoras continuas en todas sus actividades.
o Así como es necesario procesos para atraer el talento, las organizaciones necesitan cultivar el talento existente a través de un proceso que proporcione oportunidades de educación y aprendizaje y el cual permita a las personas mantener y mejorar su propia competencia.
o Un proceso de Educación y de Formación debe responder a las necesidades de la empresa y a las necesidades de los empleados, maximizando en éstos su contribución y la satisfacción en el trabajo. La Educación crea en la mente de las personas el deseo de mejorar, mientras que la Formación les da los medios para llevar a cabo esa mejora.
o El apartado 4.2.1 de la norma ISO 10015, acerca de la responsabilidad de la dirección, especifica: “Es conveniente que la Organización defina las competencias necesarias para cada actividad que afecta a la calidad de los productos y servicios, evaluar la competencia del personal para realizar la actividad y elaborar planes para eliminar las brechas de la competencia que puedan existir”.
o La Alta Dirección debería estar comprometida y mejorar continuamente su propia competencia. Entonces, ¿Cómo hacer que los directores y supervisores, incluyendo los de la “Alta Dirección”, bajen de sus pedestales y acepten la necesidad de Educarse y de liderar el proceso de la Educación y la Formación de sus subordinados?:: "Quien no es capaz de desarrollar a sus colaboradores, no es digno de contar con ellos".
o Todo gerente debería educar a sus colaboradores para que éstos a su vez, eduquen a sus subordinados, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo de la organización.
o La forma más eficaz de eliminar las brechas de la competencia que puedan existir dentro de la Organización es a través de vigorosos programas de Educación y Formación. Los requisitos previos para el éxito de un programa de Educación y de Formación en Calidad son:
1. La Educación y la Formación deben estar fuertemente ligadas a los objetivos de la organización y al desarrollo personal de sus empleados
2. La Educación y la Formación deben crear la voluntad hacia la mejora continua
3. En el proceso de Educación y de Formación debe haber un componente de medición para evaluar la eficacia del proceso
4. Deberían dedicarse el número de horas suficientes por cada empleado para proporcionar la Educación y la Formación necesarias.
o Según la norma ISO 10015, en la empresa, la Formación no es responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos. También es responsabilidad y una necesidad de todos. Por lo tanto, es importante que se consideren los siguientes participantes:
a) La Alta Dirección
b) El gerente de RH/TD y su equipo
c) Los gerentes de las distintas áreas de la empresa
d) Los facilitadores
e) Los proveedores de servicios de formación
f) Los entrenantes (aprendices)
o "Toda empresa debe convertirse en una institución de aprendizaje. Asimismo, debe convertirse en una institución de enseñanza”. Peter Drucker
o El aprendizaje es el proceso de adquisición de conocimientos o habilidades a partir del estudio, la formación o la experiencia. Este proceso puede aplicarse a un individuo o colectivamente a una organización. La organización que aprende se centra en la mejora de sus sistemas para incrementar la capacidad de la organización para poder desempeñarse.
o Se ha evidenciado en muchas empresas que la Educación y la Formación es la piedra angular en el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. Es la base para que las personas sientan la necesidad de hacer mejoras continuas en todas sus actividades.
o Así como es necesario procesos para atraer el talento, las organizaciones necesitan cultivar el talento existente a través de un proceso que proporcione oportunidades de educación y aprendizaje y el cual permita a las personas mantener y mejorar su propia competencia.
o Un proceso de Educación y de Formación debe responder a las necesidades de la empresa y a las necesidades de los empleados, maximizando en éstos su contribución y la satisfacción en el trabajo. La Educación crea en la mente de las personas el deseo de mejorar, mientras que la Formación les da los medios para llevar a cabo esa mejora.
o El apartado 4.2.1 de la norma ISO 10015, acerca de la responsabilidad de la dirección, especifica: “Es conveniente que la Organización defina las competencias necesarias para cada actividad que afecta a la calidad de los productos y servicios, evaluar la competencia del personal para realizar la actividad y elaborar planes para eliminar las brechas de la competencia que puedan existir”.
o La Alta Dirección debería estar comprometida y mejorar continuamente su propia competencia. Entonces, ¿Cómo hacer que los directores y supervisores, incluyendo los de la “Alta Dirección”, bajen de sus pedestales y acepten la necesidad de Educarse y de liderar el proceso de la Educación y la Formación de sus subordinados?:: "Quien no es capaz de desarrollar a sus colaboradores, no es digno de contar con ellos".
o Todo gerente debería educar a sus colaboradores para que éstos a su vez, eduquen a sus subordinados, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo de la organización.
o La forma más eficaz de eliminar las brechas de la competencia que puedan existir dentro de la Organización es a través de vigorosos programas de Educación y Formación. Los requisitos previos para el éxito de un programa de Educación y de Formación en Calidad son:
1. La Educación y la Formación deben estar fuertemente ligadas a los objetivos de la organización y al desarrollo personal de sus empleados
2. La Educación y la Formación deben crear la voluntad hacia la mejora continua
3. En el proceso de Educación y de Formación debe haber un componente de medición para evaluar la eficacia del proceso
4. Deberían dedicarse el número de horas suficientes por cada empleado para proporcionar la Educación y la Formación necesarias.
o Según la norma ISO 10015, en la empresa, la Formación no es responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos. También es responsabilidad y una necesidad de todos. Por lo tanto, es importante que se consideren los siguientes participantes:
a) La Alta Dirección
b) El gerente de RH/TD y su equipo
c) Los gerentes de las distintas áreas de la empresa
d) Los facilitadores
e) Los proveedores de servicios de formación
f) Los entrenantes (aprendices)
lunes, 21 de diciembre de 2009
LAS OBSERVACIONES DE AUDITORÍA
Dentro de un proceso de auditoría de certificación, la organización debe estar muy atenta a las observaciones que hayan surgido de la auditoría. Éstas pueden haber sido en gran número, sobretodo en sistemas jóvenes, es decir, en sistemas que se están certificando por primera vez, ya que habrá muchos resquicios de la norma a los cuales no se les da la debida importancia en ese momento, debido a que la auditoría se centra en el cumplimiento de los requisitos ineludibles de la certificación.
A medida que se va haciendo el recorrido, el auditor va obteniendo los hallazgos de auditoría. Éstos pueden generar conformidades, no conformidades, observaciones u oportunidades de mejora. Todos los hallazgos de auditoría deben ser registrados y es fundamental que éstos sean comunicados al auditado, especialmente si se consideran no conformidades, allí mismo donde sean encontrados para que éste las comprenda y reconozca como exacto el hallazgo. El auditor no debería retirarse de un sector donde ha detectado una No conformidad o una Observación sin habérselo explicado a quien ha auditado y asegurarse que ha sido debidamente comprendido.
A menudo se da el caso de que la situación derivada del hallazgo de auditoría no merezca una No Conformidad, sin embargo, ese hallazgo podrá ser catalogado como una Observación por el equipo auditor. Esta observación constituye sólo un llamado de alerta para una situación que tal vez podría subsanarse con relativa facilidad, aunque, de persistir, podría derivar en una falla importante en un requisito de la norma en futuras auditorías.
Mientras que las No Conformidades deben ser analizadas por el auditado, proponer un plan correctivo y fijar un plazo para su levantamiento, las observaciones deben ser también analizadas por la organización, aunque las acciones correctivas de las mismas serán verificadas en la próxima auditoría de mantenimiento.
La organización no puede ignorar lo que ha merecido una observación del equipo auditor. Con frecuencia, el auditado centra su atención en atender las no conformidades por ser decisivas para obtener o mantener la certificación no obstante, también debe analizarlas observaciones luego de la auditoría con la misma minuciosidad con la que se analiza una no conformidad, incluso habiendo obtenido la certificación, de modo de presentar en la próxima auditoría las acciones correctivas que se tomaron al respecto. Una observación no considerada o que no haya podido ser subsanada será seguramente una No Conformidad en la próxima auditoría.
Para concluir, la organización no debería sentirse decepcionada por la presencia de No Conformidades y mucho menos por las observaciones encontradas. Las acciones correctivas que todas ellas generan, son parte de la mejora continua a la cual se ha comprometido la Organización, y ayudan a aceitar el mecanismo del sistema de gestión.
A medida que se va haciendo el recorrido, el auditor va obteniendo los hallazgos de auditoría. Éstos pueden generar conformidades, no conformidades, observaciones u oportunidades de mejora. Todos los hallazgos de auditoría deben ser registrados y es fundamental que éstos sean comunicados al auditado, especialmente si se consideran no conformidades, allí mismo donde sean encontrados para que éste las comprenda y reconozca como exacto el hallazgo. El auditor no debería retirarse de un sector donde ha detectado una No conformidad o una Observación sin habérselo explicado a quien ha auditado y asegurarse que ha sido debidamente comprendido.
A menudo se da el caso de que la situación derivada del hallazgo de auditoría no merezca una No Conformidad, sin embargo, ese hallazgo podrá ser catalogado como una Observación por el equipo auditor. Esta observación constituye sólo un llamado de alerta para una situación que tal vez podría subsanarse con relativa facilidad, aunque, de persistir, podría derivar en una falla importante en un requisito de la norma en futuras auditorías.
Mientras que las No Conformidades deben ser analizadas por el auditado, proponer un plan correctivo y fijar un plazo para su levantamiento, las observaciones deben ser también analizadas por la organización, aunque las acciones correctivas de las mismas serán verificadas en la próxima auditoría de mantenimiento.
La organización no puede ignorar lo que ha merecido una observación del equipo auditor. Con frecuencia, el auditado centra su atención en atender las no conformidades por ser decisivas para obtener o mantener la certificación no obstante, también debe analizarlas observaciones luego de la auditoría con la misma minuciosidad con la que se analiza una no conformidad, incluso habiendo obtenido la certificación, de modo de presentar en la próxima auditoría las acciones correctivas que se tomaron al respecto. Una observación no considerada o que no haya podido ser subsanada será seguramente una No Conformidad en la próxima auditoría.
Para concluir, la organización no debería sentirse decepcionada por la presencia de No Conformidades y mucho menos por las observaciones encontradas. Las acciones correctivas que todas ellas generan, son parte de la mejora continua a la cual se ha comprometido la Organización, y ayudan a aceitar el mecanismo del sistema de gestión.
miércoles, 16 de diciembre de 2009
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Los primeros pasos
Estas notas se prepararon especialmente a fin de orientar a las empresas que deseen implementar un sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000.
El primer paso consiste en entender qué son los sistemas de gestión de la calidad y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001. Si está pensando en proceder usted mismo o utilizar un consultor, entonces debería leer estas notas antes de iniciar El trabajo.
La intención de lanorma ISO 9001 no es imponer una forma totalmente nueva de dirigir su empresa. En consecuencia, el próximo ppaso consiste en ver lo que se está haciendo en la actualidad. Esto no significa necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo y qué documentación existe ya. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para adecuar una práctica de rutina para que alcance un nivel que permita cumplir con los requisitos de la norma. Al realizar esta labor, usted deberá ver cuáles son los requisitos de la norma que su empresa ya está cumpliendo y también los que no está cumpliendo.
El tercer paso es recopilar la información necesaria para cumplir con los requisitos del SGC. Ubicar las fuentes de consulta tales como dependencias gubernamentales, organismos técnicos, de Normalización y certificación, clientes, proveedores, páginas Web, otras empresas del ramo, consultores y asesores entre otros. Es importante que le pregunte a sus clientes si tienen requisitos particulares que usted debería considerar para incluirlos en su sistema de gestión de la calidad
Avanzar: Luego de conversar con algunas de estas fuentes, usted debería tener una idea clara de lo que necesita hacerse para implementar un sistema de gestión de la calidad, y qué beneficios pueden esperar su organización y sus clientes. La decisión importante a tomar en este momento es si va a seguir adelante. Si la decisión es positiva, deberá realizarse las siguientes preguntas:
o ¿Qué tanto puedo hacer yo mismo?
o ¿Cuánta asistencia externa se requeriría?
o ¿Cuántos recursos se necesitarán?
Si siente que va a necesitar asistencia, deberá establecer con qué recursos propios de personal y tiempo cuenta, puesto que éstos determinarán cuánta asistencia necesita. Como la mayoría de las empresas no siempre cuentan con los recursos suficientes, es posible que deban considerar el empleo de asistencia externa. Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos de entrenamiento, seminarios, consultoría, paquetes de computador y ayuda financiera.
Al emplear asistencia externa, resulta fundamental que usted reconozca que ésta debe desarrollar el enfoque empresarial y el sistema de gestión de la calidad de su organización. Es necesario ser cauteloso con las soluciones generales que no se puedan ajustar a su empresa, ya sea que las ofrezca un paquete de computador o un consultor.
Cuando se cuenta con algunos recursos, pero éstos no son suficientes para implementar simultáneamente todos los aspectos de un sistema de gestión de la calidad,a menudo se emplea un método paso a paso o por etapas.
Dependiendo de la naturaleza y actividades de su empresa, puede resultar adecuado tomar los requisitos de uno o dos numerales e implementarlos por completo y luego dirigirse a los requisitos de dos o tres numerales posteriores. Aunque usted decide el orden en el cual se seleccionan los numerales para su implementación, el método más eficiente sería poner en primer lugar aquellos que generan el mayor beneficio para la empresa.
TOMADO DEL MANUAL:
ISO 9001 PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. Recomendaciones del comité ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la Calidad.
Estas notas se prepararon especialmente a fin de orientar a las empresas que deseen implementar un sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000.
El primer paso consiste en entender qué son los sistemas de gestión de la calidad y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001. Si está pensando en proceder usted mismo o utilizar un consultor, entonces debería leer estas notas antes de iniciar El trabajo.
La intención de lanorma ISO 9001 no es imponer una forma totalmente nueva de dirigir su empresa. En consecuencia, el próximo ppaso consiste en ver lo que se está haciendo en la actualidad. Esto no significa necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo y qué documentación existe ya. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para adecuar una práctica de rutina para que alcance un nivel que permita cumplir con los requisitos de la norma. Al realizar esta labor, usted deberá ver cuáles son los requisitos de la norma que su empresa ya está cumpliendo y también los que no está cumpliendo.
El tercer paso es recopilar la información necesaria para cumplir con los requisitos del SGC. Ubicar las fuentes de consulta tales como dependencias gubernamentales, organismos técnicos, de Normalización y certificación, clientes, proveedores, páginas Web, otras empresas del ramo, consultores y asesores entre otros. Es importante que le pregunte a sus clientes si tienen requisitos particulares que usted debería considerar para incluirlos en su sistema de gestión de la calidad
Avanzar: Luego de conversar con algunas de estas fuentes, usted debería tener una idea clara de lo que necesita hacerse para implementar un sistema de gestión de la calidad, y qué beneficios pueden esperar su organización y sus clientes. La decisión importante a tomar en este momento es si va a seguir adelante. Si la decisión es positiva, deberá realizarse las siguientes preguntas:
o ¿Qué tanto puedo hacer yo mismo?
o ¿Cuánta asistencia externa se requeriría?
o ¿Cuántos recursos se necesitarán?
Si siente que va a necesitar asistencia, deberá establecer con qué recursos propios de personal y tiempo cuenta, puesto que éstos determinarán cuánta asistencia necesita. Como la mayoría de las empresas no siempre cuentan con los recursos suficientes, es posible que deban considerar el empleo de asistencia externa. Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos de entrenamiento, seminarios, consultoría, paquetes de computador y ayuda financiera.
Al emplear asistencia externa, resulta fundamental que usted reconozca que ésta debe desarrollar el enfoque empresarial y el sistema de gestión de la calidad de su organización. Es necesario ser cauteloso con las soluciones generales que no se puedan ajustar a su empresa, ya sea que las ofrezca un paquete de computador o un consultor.
Cuando se cuenta con algunos recursos, pero éstos no son suficientes para implementar simultáneamente todos los aspectos de un sistema de gestión de la calidad,a menudo se emplea un método paso a paso o por etapas.
Dependiendo de la naturaleza y actividades de su empresa, puede resultar adecuado tomar los requisitos de uno o dos numerales e implementarlos por completo y luego dirigirse a los requisitos de dos o tres numerales posteriores. Aunque usted decide el orden en el cual se seleccionan los numerales para su implementación, el método más eficiente sería poner en primer lugar aquellos que generan el mayor beneficio para la empresa.
TOMADO DEL MANUAL:
ISO 9001 PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. Recomendaciones del comité ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la Calidad.
viernes, 4 de diciembre de 2009
¿QUÉ ES LA EXCELENCIA?
Reflexionando EN ESTOS DÍAS sobre lo que es la excelencia, me vinieron a la mente algunas ideas que quisiera compartir con ustedes.
Casi todas las declaraciones de principios en las organizaciones mencionan la Calidad y la excelencia como un objetivo permanente de su desempeño.
La Calidad, bajo el enfoque de la satisfacción de los requisitos del cliente, es un objetivo que se puede lograr simplemente con una Gestión de la calidad eficaz, tal como lo plantea la familia de normas ISO 9000. Sin embargo, la excelencia es otra cosa. Para mi, la excelencia es mucho más que realizar bien nuestro trabajo y mantener satisfechos a los clientes; es una manera de pensar y de actuar, una cultura instaurada que comienza con la actitud de cada persona dentro de la organización, y se refleja en el éxito, en el prestigio y en la imagen de la MISMA.
Sin embargo, lograr esto requiere de un compromiso firme, el liderazgo, la toma de conciencia, la participación y un trabajo sostenido. No es suficiente cumplir con los requisitos ISO 9001. Eso es solo la mitad del camino. No en balde, los premios de Calidad son tan exigentes.
Lo contrario de la excelencia es la mediocridad, no en su significado peyorativo, sino lo que expresa las cinco primeras letras. Hacer todo a medias. Alguien comentaba en relación con el Mundial de fútbol, que se percibe una diferencia en la actitud de los equipos: unos van a ganar y otros se conforman con hacer un buen papel. Estos últimos, con toda seguridad, se quedarán en el camino, mientras los otros llegarán lejos en el campeonato. Vean como se refleja la "mediocridad" en la actitud. Deming lo recalcó muchas veces cuando acuñó la frase: "Piense en GANAR GANAR".
Por consiguiente, uno de los propósitos fundamentales de los promotores de la Calidad debe ser fomentar esa cultura de la Excelencia, bajo el lema de GANAR GANAR. Obtener información solo podrá ser posible si cada uno de nosotros está dispuesto a dar la información que posee, bajo un enfoque GANAR GANAR. Para que nuestra bolsa de conocimientos se pueda llenar con nuevos, es importante que esté vacía. Una bolsa llena no puede recibir más.
Casi todas las declaraciones de principios en las organizaciones mencionan la Calidad y la excelencia como un objetivo permanente de su desempeño.
La Calidad, bajo el enfoque de la satisfacción de los requisitos del cliente, es un objetivo que se puede lograr simplemente con una Gestión de la calidad eficaz, tal como lo plantea la familia de normas ISO 9000. Sin embargo, la excelencia es otra cosa. Para mi, la excelencia es mucho más que realizar bien nuestro trabajo y mantener satisfechos a los clientes; es una manera de pensar y de actuar, una cultura instaurada que comienza con la actitud de cada persona dentro de la organización, y se refleja en el éxito, en el prestigio y en la imagen de la MISMA.
Sin embargo, lograr esto requiere de un compromiso firme, el liderazgo, la toma de conciencia, la participación y un trabajo sostenido. No es suficiente cumplir con los requisitos ISO 9001. Eso es solo la mitad del camino. No en balde, los premios de Calidad son tan exigentes.
Lo contrario de la excelencia es la mediocridad, no en su significado peyorativo, sino lo que expresa las cinco primeras letras. Hacer todo a medias. Alguien comentaba en relación con el Mundial de fútbol, que se percibe una diferencia en la actitud de los equipos: unos van a ganar y otros se conforman con hacer un buen papel. Estos últimos, con toda seguridad, se quedarán en el camino, mientras los otros llegarán lejos en el campeonato. Vean como se refleja la "mediocridad" en la actitud. Deming lo recalcó muchas veces cuando acuñó la frase: "Piense en GANAR GANAR".
Por consiguiente, uno de los propósitos fundamentales de los promotores de la Calidad debe ser fomentar esa cultura de la Excelencia, bajo el lema de GANAR GANAR. Obtener información solo podrá ser posible si cada uno de nosotros está dispuesto a dar la información que posee, bajo un enfoque GANAR GANAR. Para que nuestra bolsa de conocimientos se pueda llenar con nuevos, es importante que esté vacía. Una bolsa llena no puede recibir más.
martes, 1 de diciembre de 2009
CUALIDADES DE UN LÍDER
1. El líder hace compromisos no promesas.
2. El líder profesa los valores que proclama.
3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.
4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.
5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía hacia las necesidades de los demás.
6. El líder sabe cuanto le falta todavía por aprender, aunque los demás le consideren un experto
7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.
8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus colaboradores
9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.
10. El líder se gana el respeto de todos.
11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral
12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.
13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos
14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.
15. El líder aprende de sus errores.
16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”
17. El líder escucha.
18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.
19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.
20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.
Tomado del libro “Líderes y Piratas” de: María J. Bustamante
2. El líder profesa los valores que proclama.
3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.
4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.
5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía hacia las necesidades de los demás.
6. El líder sabe cuanto le falta todavía por aprender, aunque los demás le consideren un experto
7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.
8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus colaboradores
9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.
10. El líder se gana el respeto de todos.
11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral
12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.
13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos
14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.
15. El líder aprende de sus errores.
16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”
17. El líder escucha.
18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.
19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.
20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.
Tomado del libro “Líderes y Piratas” de: María J. Bustamante
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