EL CONSUMIDOR: Punto de referencia para la mejora de la Calidad

La actitud del consumidor es fundamental para la mejora de los productos y servicios que se ofrecen en un mercado. Pero se necesita un consumidor consciente y responsable a la hora de comprar. Es común ver en nuestro país a personas adquiriendo productos de mala calidad, con la resignación de decir “es lo único que hay, no hay de donde escoger”, o simplemente compra lo barato o mercancía de “pacotilla” para ahorrar dinero. Luego, no son capaces de reclamar su derecho a la calidad o de dejar de comprar un producto porque no satisface sus necesidades. ¿Es esta actitud la que puede obligar a las empresas a mejorar la Calidad de sus productos y servicios? Claro que no! La actitud del “peor es nada” o la queja ante otras personas pero sin traducir ésta en un reclamo formal porque piensan que es algo inútil o perder el tiempo hace que los proveedores simplemente sigan el camino del menor esfuerzo. No se les puede culpar si el consumidor o usuario sigue como “corderito” comprando lo que le ofrecen, sin saber que realmente tienen el poder en sus manos para cambiar las cosas.

La calidad es un derecho constitucional: “Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de Calidad, así como de una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección  y al trato equitativo y digno.  La Ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar estos derechos, las normas de control de Calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento  de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos  derechos." (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Artículo 117)

Cuando leemos este artículo nos damos cuenta que todos tenemos derecho a obtener la Calidad en los bienes y servicios que compramos, y por la cual pagamos. También tenemos derecho a reclamar y debemos hacerlo. A través de nuestra queja, dejamos bien claro cuánto estamos insatisfechos con el producto que se nos entregó o con el mal servicio, e incluso, con la falta de una adecuada atención al cliente, lo cual muchas veces, no constituye un caso aislado: tenemos constantes ejemplos a nuestro alrededor de la violación de este derecho. EL deterioro en los servicios públicos, la falta de controles en los productos que se expenden, la falta de repuestos y piezas de recambio… en fin. Muchas veces buscamos los culpables (el gobierno, las empresas, los comerciantes, etc.),  y no nos preguntamos qué grado de responsabilidad tenemos al no exigir la Calidad a la cual tenemos derecho como consumidores.    

¡Piense en esto y reclame cuando lo considere necesario!

QUALITYPS Nº 53

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

EL CONSUMIDOR Y EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD

Fuera de las paredes de la Organización existe una persona de carne y hueso, llamada “consumidor”.  Éste se encuentra al final de la cadena de procesos de realización del producto, esperando obtener de éstos la Calidad deseada y por la cual paga, mientras que en cada uno de esos procesos estamos nosotros trabajando afanosamente tratando de satisfacer sus necesidades y expectativas.

En general, cualquier actividad dentro de la organización tiene impacto de manera directa o indirecta, en la calidad de los productos y servicios que suministra. Es algo que no podemos ignorar. Y para cada una de nuestras responsabilidades  deberíamos preguntarnos: ¿Estoy en realidad haciendo mi mejor esfuerzo para brindar calidad, o me escudo tras las situaciones diarias que hacen difícil que logremos esta meta? Situaciones como: la falta de compromiso de la dirección, la falta de personal calificado o de otros recursos, la desmotivación por bajos sueldos o carencia de perspectivas de desarrollo de carrera, la falta de dólares, etc., y nos quedamos pasivos argumentando que los consumidores o usuarios finales no conocen los problemas que tenemos para poder  satisfacer su demanda de Calidad.

 Entonces, la pregunta es: ¿Está el consumidor realmente recibiendo de nosotros la Calidad que requiere y por la cual paga? Y si no lo hacemos, ¿Por qué no realizamos nuestro mejor esfuerzo para mejorar la Calidad en lugar de poner pretextos para justificarnos por tales deficiencias? ¿Es que acaso nosotros también no somos consumidores que estamos aspirando a la calidad en lo que compramos?

Estas y otras preguntas deberían llamar a la reflexión, sobre todo si somos profesionales pendientes de la Calidad del trabajo que realizamos. A menudo nos quedamos con los “clichés”, con las definiciones típicas de calidad, sin llevar realmente esta filosofía a la práctica de nuestras vidas. Se nos olvida que también somos consumidores y usuarios de bienes y servicios, nos gustan las cosas buenas, las cosas que tengan calidad, nos sentimos satisfechos cuando nos dan un servicio de excelencia, y reclamamos a otros la falta de calidad en los productos que compramos. Incluso, no aceptamos tranquilamente las justificaciones que nos dan por la falta de calidad, tal como nosotros mismos a veces las damos.

En realidad, ¿Nos preocupamos por los demás consumidores a quienes les brindamos nuestros productos y servicios? Como decía Phillip Crosby: tenemos un doble estándar, uno como consumidor y otro como proveedor. Este último tendrá siempre alguna excusa para justificar la deficiente calidad de sus productos y servicios, e incluso puede aplicar la frase aquella: “lo toma o lo deja, eso es todo lo que hay”. Pero está comprobado que al consumidor no le interesa razones, solo quiere productos que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.

            Reflexionemos pues, seamos capaces de ponernos en los zapatos del cliente, seamos sensibles a sus necesidades y esforcémonos cada día por mejorar constantemente la Calidad, y que esta no sea letra muerta, sino algo muy vivo, muy presente en nuestras vidas.

QUALITYPS Nº 52

LA GESTIÓN DEL VALOR

o       En la actualidad, la competitividad de las empresas depende en gran medida de su capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto internos como externos, a un costo óptimo que les permita generar beneficios razonables por su actividad económica. La relación entre el nivel de satisfacción y los recursos utilizados para suministrar los productos o servicios se denomina Valor.

o       El Valor de un producto o servicio para el cliente se refleja en el conjunto de las características o propiedades que tiene dicho producto o servicio, y que hacen que un cliente esté dispuesto a pagar para obtenerlo.

o       Todo proceso, actividad o tarea dentro de una organización existe por una sola razón: Proporcionar a sus clientes productos que tengan el valor que ellos esperan y por el cual pagan. El valor que agrega el proceso a los insumos que recibe es una condición esencial para que ese proceso se realice. Esto significa que cada proceso, actividad o tarea debería agregar valor o, en caso contrario, debería eliminarse.

o        Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, existe detrás una cadena de valor, un conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada para generar productos que tengan al final un valor adicional para dicho cliente.

o       La cadena de valor es el conjunto de acciones que han sido necesarias para que el producto llegue finalmente al cliente. El producto se va generando a través de toda la organización, es decir, a través del diseño (desde el concepto hasta el lanzamiento), la producción y distribución (desde la materia prima hasta las manos del consumidor) y la gestión administrativa (desde la solicitud de compra hasta la cobranza).

o       Es posible encontrar en algunos procesos ciertas actividades que no agregan valor. El objetivo de un proceso de mejora es eliminar estas actividades ya que éstas terminan generando un desperdicio de recursos y un incremento en los costos.

o       El valor agregado debería ser el resultado de las mejoras de acuerdo a la visión del cliente en primer lugar, pero también de los empleados, los accionistas y demás partes interesadas para mantener una adecuada relación valor-costo.

o       Según ISO 10014:2006, la gestión del valor es la aplicación sistemática de técnicas reconocidas, que identifican las funciones de producto, establecen el valor de esas funciones y proporcionan las funciones necesarias para  cumplir el desempeño requerido al menor costo global

o       Para responder eficazmente, es necesario que la organización cuente con una estructura con el objetivo permanente de mejorar el valor de los productos, servicios y procesos y que se comprenda a todo nivel los principios de la gestión de calidad.

o       La estructura para la gestión del valor debería contemplar una dirección, una coordinación de proyectos y los equipos de trabajo necesarios, así como también,  el establecimiento de indicadores para medir la rentabilidad y la eficacia de las acciones de mejora y la contribución de cada función en la satisfacción de los clientes.

o       Surge entonces una metodología estructurada, basada en la creatividad y capaz de abordar los problemas de una organización desde una perspectiva innovadora, que tiene su origen en lo que inicialmente se denominó Análisis del Valor, y que ha evolucionado hacia lo que actualmente conocemos como Gestión del Valor.

·        RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

·        Agosto 2012

QUALITYPS Nº 51

            LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN DE CALIDAD  

o       La implementación de Un sistema de gestión de la calidad que cumpla con la norma ISO 9001 se facilitará en gran medida si el personal participa en este proceso. Para involucrarlos, se necesita comunicarles de manera eficaz los propósitos y las expectativas de la organización y escuchar sus puntos de vista acerca de estos propósitos, de la dirección actual y de los métodos de trabajo que se aplican.

• La retroalimentación de los empleados contribuye a mejorar continuamente el desempeño de los sistemas de gestión y sus procesos.   Por lo tanto, es esencial que la Alta Dirección establezca procesos que estimulen al personal a comunicarse a través de todos los niveles de la organización, sin temor a ser ignorados o penalizados como portadores de malas noticias.  

• A través de la comunicación se promueve la interacción y la interrelación entre las personas y entre las distintas  unidades o departamentos, y en todos aquellos procesos y actividades que lleva adelante la organización mejorando de esta forma la sinergia dentro de los equipos, y también dentro de la organización en su conjunto, lo cual proporciona un trabajo más productivo orientado hacia los objetivos comunes de la organización.

• La comunicación, en el marco del trabajo en equipo, permite que todos, además de conocerse, cooperen y colaboren, uniendo esfuerzos, y caminen juntos en favor de los objetivos organizacionales, facilitando las tareas y buscando siempre obtener los mejores resultados.

• Dependiendo de cómo se comuniquen los propósitos, la estrategia, los valores, la política y la cultura organizacional, éstos influirán en las relaciones laborales generando impacto positivo o negativo en la vida organizacional.

• Por medio de la comunicación se aclara  a  los empleados el trabajo a realizar y lo que se espera de ellos.  También,  si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su desempeño.

• Las organizaciones poseen jerarquías de autoridad y guías formales por las que deben regirse los empleados y, por medio de la comunicación, tanto formal como informal, se puede controlar más eficazmente su comportamiento individual y dentro del equipo.

• La información debe ser comunicada de forma apropiada para que sea clara y comprensible,  y adaptada ala persona a la que esté destinada dicha información. Esto evita los malos entendidos y hace que las tareas sean más fáciles y provechosas para todos.

•  Cada miembro de la organización debería aprender a valorar cada mensaje recibido, evaluar su contenido, y ajustar el comportamiento de los procesos que gestiona en base a éstos. Esa es la mejor vía para trabajar en pro de la mejora continua.

• Con el fin de construir y mantener relaciones armoniosas, las organizaciones deberían comunicar a sus empleados  sus objetivos, y pedir siempre una retroalimentación por la comunicación realizada. Así se fortalece la relación no sólo con los clientes internos, sino con todas las partes interesadas involucradas en el proceso de la organización.

• Una comunicación eficaz permite que en la organización surja y se mantenga un vínculo entre todos y, además,  se promueva la cooperación que perpetúe un ambiente de armonía y el intercambio de valores y puntos de vista, donde la idea  de asociación está presente en todos y en todo lo que se hace.

• La Dirección nunca debe olvidar que, para tener éxito en su gestión, debería mejorar la eficacia y la eficiencia  en la comunicación utilizando los medios apropiados que estén a su disposición, erradicando todas las interferencias o los ruidos que pudieran aparecer durante el proceso comunicacional.  

• Algunos métodos que se pueden utilizar para la comunicación interna en la organización son, por ejemplo, la colocación de información en carteleras, la celebración de reuniones o la transmisión de información mediante soportes electrónicos (por ejemplo, correo electrónico).

• Cuando un equipo no funciona adecuadamente, a menudo sus miembros tienden a culpar a la mala comunicación ya sea por quienes dirigen el equipo o entre los propios compañeros. Si un equipo tiene problemas de comunicación, es necesario  examinarlos cuidadosamente porque tal vez sus miembros puedan estar ganando algo al crear problemas de comunicación a propósito.

• Crear e implementar una política de comunicación no es una tarea sencilla, pues debería promoverse  cambios en lo que atañe a la cultura organizacional y esto, como todos sabemos,  no es fácil de lograr.

• Es de suma importancia para la eficacia del SGC que, además de que la organización trabaje en pro de un ambiente transparente, respetuoso y acogedor, también tenga una comunicación rápida, clara y eficiente, velando siempre por su imagen, una imagen que en realidad debe ser de un emprendimiento serio y confiable.

·        RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

·        Julio 2012

QUALITYPS Nº 49

COMUNICACIÓN

o Para que el sistema de gestión de la calidad funcione eficazmente, resulta esencial una buena comunicación. La alta dirección debe establecer procesos que animen a su personal a comunicarse en todos los niveles de la empresa, para que entonces la información se trasmita y se reciba rápidamente y, como consecuencia, se pueda actuar  basándose en ella.

o La organización debería aprender a valorar cada mensaje recibido, ya que estos le servirán  para trabajar en pro de la mejora continua, y nunca debe olvidar que el éxito en las acciones que emprenda depende en buena medida de la eficiencia y la eficacia de sus procesos comunicacionales.


o La eficacia en la comunicación es vital para el éxito sostenido de una organización. El proceso de comunicación debe entenderse y mantenerse de tal forma que  la información pueda comunicarse de forma clara y comprensible, y adecuada según la persona a quien  esté destinada dicha información.

o En este mundo globalizado, de incertidumbres y lleno de cambios constantes, sólo podrán alcanzar un  diferencial en el mercado, las empresas que aprendan a comunicarse y a colaborar estrechamente, en un ambiente de confianza mutua, donde el personal no tenga temor a ser penalizado como “portadores de malas noticias”.

o Las empresas deben valorar la comunicación como un medio para construir,  mantener y fortalecer relaciones armoniosas, no solo con los clientes internos, sino también con todas las partes interesadas involucradas en el proceso de la organización. Esto permite que surja y se mantenga un vínculo, donde la idea de cooperación esté presente en todos y en todo  lo que se realice.

o Para que sean eficaces, los procesos de comunicación deberían dotar a la organización y a su personal de la capacidad de:
  Crear confianza mutua.
  Transmitir la importancia de la satisfacción del cliente, del desempeño de los procesos, etc.
  Identificar oportunidades de negocio.
  Identificar oportunidades de mejora.

o La comunicación dentro de la organización se utiliza:
 Para gestionar  el cambio;
  Para motivar;
  Para transmitir órdenes e instrucciones;
  Para mostrar el desempeño  de la organización;
  Para la formación del personal.

o Para tener una comunicación eficaz, el mensaje debería ser pertinente, simple en su forma de redacción y lenguaje utilizado, presentado de forma ordenada y secuencial, con un enfoque preciso, sin ambigüedades, evitando cualquier detalle innecesario.

o Los medios que se utilizan para la comunicación interna deben tomar en cuenta los aspectos culturales que existen en la organización. Entre los medios que a menudo se aplican se pueden mencionar  la colocación de información en tablones de anuncios (carteleras), la celebración de reuniones o la transmisión de información mediante soportes electrónicos (por ejemplo, correo electrónico).

o La comunicación agrega valor y genera cada vez más Know-how, lo cual aporta mucho para que la empresa optimice sus resultados. Esto es esencial en el crecimiento y la expansión de los negocios de hoy en día, y se ha transformado en una ventaja competitiva para las empresas que participan en aquellos mercados donde la competencia es demasiado fuerte.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Mayo 2012

QUALITYPS Nº 48

LASQUEJAS DE LOS CLIENTES

o Las quejas de los consumidores representan para la organización una excelente oportunidad para conservar o incrementar su lealtad hacia los productos que suministran. Por esta razón, las organizaciones comprometidas con la calidad estimulan la retroalimentación del cliente a través de las quejas, las aceptan y las agradecen.

o La información obtenida a través de los procesos de tratamiento de las quejas puede conducir a la mejora en la calidad de los productos y si las quejas son tratadas de forma apropiada, se puede mejorar la reputación de la organización, independientemente de su tamaño, ubicación o sector (ISO 10002: Satisfacción del cliente- Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones)).

o Si el proveedor no recibe quejas, podría pensar que todo está bien, y no mejorará sus productos. Por otro lado, si el consumidor no se queja porque piensa que es algo inútil o que no le harán caso, puede ser que nunca obtenga productos que satisfagan sus necesidades.

o La calidad de los productos y servicios ha mejorado y evolucionado de manera exponencial en los últimos 15 o 20 años debido a nuestro nivel de insatisfacción como realizadores, debido a la diversidad de opciones que ofrecen cada día los proveedores, debido a los diferentes precios de bienes y servicios que se observan en el mercado, pero la mejora no tuviera un efecto tan inmediato si no fuera por las quejas de los clientes tanto por escrito como verbales.

o Una queja es una excelente oportunidad para demostrarle a nuestros clientes nuestra capacidad de recuperarnos y de responder de manera eficaz y oportuna a sus requisitos. (Joaquín de Posada, Asesor Gerencial y conferencista)

o En una organización enfocada hacia el cliente, quién recibe la queja, sea cual fuere su responsabilidad, se vuelve propietario de la queja, se hace responsable ante el cliente, la comunica a los encargados por resolverla y le hace seguimiento hasta que sea resuelta.

o Las quejas deben verse no como un fracaso de nuestra parte, sino como una oportunidad para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. En vez de rechazar las quejas de los clientes, debemos tomarlas como una retroalimentación indispensable para mejorar nuestro desempeño y nuestros resultados.

o Los responsables por las fallas que hayan motivado la queja ante la Organización, deben tomar las acciones correctivas a que haya lugar para evitar que éstas vuelvan a producirse y por mantener comunicación con la Gerencia de calidad acerca de los avances de la implementación de las medidas y la resolución definitiva de la queja.

o La Alta Dirección tiene la responsabilidad de
a) definir y revisar periódicamente la política de la Organización en lo relativo al tratamiento de las quejas;
b)) Establecer los objetivos respecto al tratamiento de las quejas;
c) Proveer los recursos necesarios para que las quejas sean tratadas y resueltas adecuada y oportunamente, incluyendo la formación del personal;
d) Promover en el personal la toma de conciencia sobre la importancia del tratamiento eficaz y oportuno de las quejas; y
e) Asegurarse que existe una comunicación adecuada con los clientes y/o reclamantes acerca del progreso del tratamiento de las quejas.

o Las quejas de los clientes y las reclamaciones en periodo de garantía son los indicios externos más habituales que revelan los problemas con sus productos y servicios. Estas le permitirán a usted centrarse allí donde se requiere su atención para mejorar la calidad y evitar que éstos vuelvan a ocurrir.

o Llevar el registro de las quejas recibidas nos permitirá evaluar el impacto real de la calidad de nuestros productos en los clientes. Es frecuente que no se registren algunas quejas, en especial si éstas son verbales, o la solución a las mismas es inmediata o sencilla de implementar.

o Al no registrar una queja, pudiéramos creer que ésta no tiene importancia e incluso, que no existió en realidad. Así pronto olvidaremos la falla, pero el cliente usualmente no la olvida tan fácilmente.

o Es bueno recordar que la queja siempre es una expresión de insatisfacción que puede ser acumulativa cuando las situaciones se repiten, aunque sean resueltas prontamente y a satisfacción del cliente.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Abril 2012