QUALITYPS N° 69

LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

 
"Nuestra satisfacción personal, profesional y social depende en buena medida de nuestra capacidad para comunicar a los demás lo que sentimos, lo que deseamos y lo que creemos"

 

 
•    En los seres humanos, la comunicación es un acto cultural derivado del lenguaje y del pensamiento, así como del desarrollo y manejo de las capacidades de relación con el otro. A grandes rasgos, permite al individuo conocer más de sí mismo, de los demás y del medio exterior mediante el intercambio de mensajes, principalmente lingüísticos, que le permiten influir y ser influidos por las personas que le rodean.

 
•     Basicamente, se entiende por Comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A, llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio y/o en el tiempo. Sin embargo, su importancia va más allá del simple intercambio de mensajes entre los individuos, debe existir interacción. Si no existe esta interacción, entonces solo existe transmisión de información pero no comunicación.

 
•    El contexto y las relaciones internas de todos los elementos que forman parte del proceso comunicacional es lo que decide la significación del mensaje. El tiempo y el lugar en que se realiza el acto de comunicarse definen las circunstancias que rodean el hecho, y que a menudo contribuyen a darle su significado.

 
•    La comunicación es efectiva cuando el proceso logra su cometido (informar, persuadir, controlar, dar feed-back, motivar), es decir es eficaz, y además, también es eficiente al aprovechar al máximo los recursos disponibles.

 
•    El mensaje debe ser adecuado tanto en forma como en contenido para que pueda cumplir el propósito del proceso comunicacional. En la teoría de la Comunicación, el mensaje es la información que un emisor trasmite a un receptor a través de un canal o medio de comunicación. Está conformado por un conjunto de signos, símbolos o señales que a menudo le otorga su significado.

 
•    El emisor del mensaje es el responsable de que este sea trasmitido de manera efectiva, por tanto, debería considerar al receptor a la hora de escoger el sistema de códigos, símbolos, signos o señales para codificar el mensaje y asegurarse que el receptor está en capacidad de decodificarlo para poder recibirlo de forma correcta.

 
•    Para que la comunicación logre su objetivo debe tener credibilidad, siendo vital la coherencia del emisor a la hora de enviar su mensaje. La eficacia en la comunicación es un hábito a desarrollar para alcanzar una comunicación clara, honesta y sincera con el receptor. El emisor además debe desarrollar habilidades y utilizar recursos para captar la atención del receptor y generar en él las actitudes deseadas.

 
•    Es usual utilizar la comunicación oral o escrita para trasmitir mensajes, pero los involucrados en el proceso comunicacional no deberían olvidar la fuerza de la comunicación no verbal. Esta reside en que el noventa por ciento de la aceptación, la confianza y el compromiso del emisor se transmite con señales visuales y auditivas; y su congruencia con el contenido verbal aumenta el interés y potencia la credibilidad en el interlocutor.

 
•    La trasmisión del mensaje es el objeto de la Comunicación, por consiguiente, gestionar adecuadamente los elementos de este proceso constituye la base de su efectividad. La dinámica comunicacional se basa en la interacción efectiva entre el emisor y el receptor y, en particular, es importante practicar estrategias de acuerdo a los medios a su disposición, así como asumir conductas que favorezcan la interacción, como por ejemplo ser asertivo.

 
•    El comunicador debería estar consciente de los "meta-mensajes" que pueda estar transmitiendo. Estos son mensajes a menudo implícitos y no intencionados. Para prevenir esto último, es necesario que el emisor tenga coherencia entre lo que dice, lo que está pensando y su expresión corporal.

 
•    En la actualidad de las organizaciones, los mensajes escritos se envían muchas veces vía correo electrónico. El emisor debería conocer algunas reglas simples sobre la forma adecuada de escribir estos mensajes para que los receptores realmente accedan a la información que contienen y no terminen en la papelera de reciclaje sin siquiera ser leídos.

 
•    La retroalimentación es una respuesta específica al mensaje, la actitud o la conducta de un emisor. Permite a éste último obtener información oportuna y directa, lográndose entonces una interacción entre el emisor y el receptor.

 
•    En el proceso de la comunicación a menudo están presentes barreras o interferencias que lo dificultan o lo afectan. Éstas deberían reducirse o eliminarse en la medida de lo posible para que la interacción se facilite y la comunicación pueda lograr sus objetivos de forma efectiva.

QUALITYPS N° 68

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

 

 

• Nunca en la historia de la humanidad, los seres humanos han sido tan ensayados y puestos a prueba. En la era de la globalización y la informatización, sólo tendrá espacio todo aquel que sepa exactamente lo que quiere lograr y utilizar toda su inteligencia e innovación para descubrir nuevos caminos.

 

• Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a muchas organizaciones a la pérdida de competitividad, y luego a su desaparición. Por consiguiente, para sobrevivir en este nuevo mundo, las empresas deben ser capaces de reinventar su definición, no cada diez años o cuando estén en crisis, sino tal vez cada tres o cuatro años.

 

• Convertir a una empresa en una organización innovadora es una opción estratégica y, para que esto ocurra, la organización necesita incorporar el concepto y la cultura de la innovación en su día a día, sea en el proceso, en los indicadores, en la planificación, y sobre todo en el equipo.

 

• Las empresas innovadoras, además de establecer un entorno propicio a la innovación, deben prestar especial atención al reclutamiento de personas con el perfil adecuado, ya que contar con profesionales que puedan conducir proyectos innovadores en todas las etapas del proceso es muy importante para renovar el modelo de la organización.

 

• Para que la empresa realmente viva la cultura de la innovación, el concepto tiene que salir del discurso y extenderse a la práctica. La decisión de innovar debe partir de la dirección, pero necesita arraigarse en todos los niveles de la organización.

 

• El concepto de que el proceso innovador es estratégico debería difundirse a todo nivel. Todas las directrices internas deben apoyar y dar soporte a un ambiente que asegure su éxito.

 

• A partir del momento cuando el concepto de innovación se disemina sobre todos los procesos y las personas, se crea un ambiente estimulante para el surgimiento de ideas que pueden generar una recombinación importante para la empresa, sus productos, sus procesos organizacionales, el mercado y el modelo de negocios.

 

• Además de una revisión exhaustiva de los procesos, los servicios y los productos ofrecidos a los clientes, el fomento de la cultura de la innovación requiere de la participación en redes y comunidades de discusión sobre el tema.

 

• Las personas deben ser "contaminadas" por la cultura de la innovación, empezando a pensar de manera innovadora en el día a día. Todos y cada uno en la empresa necesitan ser considerados innovadores.

 

• Pensar diferente es la base para la creación de una marca personal. Significa salir de la monotonía, destruir creativamente, demostrar un alto grado de compromiso con los resultados, innovar sin perder calidad, adoptar un estilo de vida particular. Pensar diferente es la única manera de distinguirse de la multitud.

 

• Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, dijo: "El conocimiento es un bien privado, asociado con el verbo SABER. Ahora es un bien público relacionado con el verbo HACER. "

 

• No le sirve de nada a un empresario saber que alguna gran idea era la correcta si no la lleva a cabo. Invertir en ideas tangibles llevándolas a cabo es un diferencial emprendedor todavía poco realizable en la mayoría de las organizaciones.

 

 

• FUENTES:
  • Gestión inovadora
    • http://www.qualidadebrasil.com.br
      
  • Pessoas o caminho para o sucesso

• http://www.qualidadebrasil.com.br

• Pense diferente
  • http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/empreendedorismo/pense_diferente

 

 
•    

QUALITYPS N° 67

INNOVACIÓN Y CALIDAD

 

 

• Toda reforma interior y todo cambio para mejorar depende exclusivamente de la aplicación de nuestro propio esfuerzo. (Immanuel Kant)

 

• En la era de la globalización y la informática, sólo se tendrá espacio para todo aquel que sepa exactamente lo que quiere lograr y utilizar toda su inteligencia e innovación para descubrir nuevos caminos.

 

• Innovar es encontrar formas nuevas, creativas y diferentes de hacer las cosas que hacemos, y no simplemente mejorar los procesos actuales y sus productos.

 

• La creatividad y la innovación han jugado un papel significativo en el movimiento de la calidad a nivel mundial. Una de las formas de generar innovación radical se puede originar de la capacidad de pensar de manera muy diferente acerca de los productos, los servicios y los mercados.

 

• Para apreciar el gran número de ideas que el nuevo paradigma de la Calidad trajo al mundo de las organizaciones, solo basta revisar las metodologías o filosofías de algunos pensadores y especialistas. Todas estas filosofías trajeron nuevas ideas y cambios positivos al mundo de los negocios, tanto en sus fundamentos como en su aplicación diaria.

 

• El movimiento de la calidad ha dejado sus huellas y continúa desafiando a pensadores dispuestos a resolver los problemas actuales. Nuevas metodologías, nuevas maneras de interacciones humanas, nuevas herramientas, nuevos enfoques, en fin nuevo, nuevo y más nuevo……

 

• Lo nuevo es la esencia de la creatividad y el cambio su envoltura. El progreso de la humanidad se mide por la cantidad y calidad de sus ideas, una materia prima de altísimo valor para su calidad de vida, y más en los tiempos que se viven.

 

• Se requieren grandes cambios (es decir, ideas), pero también una multitud de pequeños cambios, más ideas que sean útiles y que demuestren su real valía en el terreno práctico.

 

• Casi siempre las innovaciones son como un ADN recombinante: Se trata de tomar las mismas ideas y reorganizarlas de manera diferente.

 

• La rentabilidad financiera va de la mano de los procesos de innovación. Los clientes demandan nuevos productos y servicios, lo que antes funcionaba ahora ya no y, ante esta perspectiva, se requiere que las organizaciones gestionen urgentemente los procesos de creatividad e innovación si quieren triunfar en los próximos años.

 

• La creatividad y la innovación constituyen un binomio inseparable y también dada su importancia, esto lo hace impostergable. Discernir entre los cambios radicales y evolutivos sigue siendo primordial, aunque la generación de nuevas ideas y su ejecución exitosa es una condición necesaria.

 

• Las buenas ideas y estrategias se difunden rápidamente de una compañía a otra. Existen consultores en el mundo dedicados a la transferencia de las mejores prácticas de los buenos a los mediocres, así como competidores que son más rápidos para la imitación, provocando una convergencia de estrategias.

 

 

• FUENTES:

La creatividad y la innovación en la calidad

 

Inovar es tarea de todos

 

Ejecutar las ideas o recibir um perjuicio

QUALITYPS N° 66

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

 

 

• El conocimiento es acumulativo, y ningún hombre, no importa lo brillante que sea, desarrolla su pensamiento al margen del saber colectivo. Todo salto creativo y original necesariamente viene apalancado, en alguna medida, por el legado histórico del conocimiento humano, acumulativo y en continua expansión.
  
   
• La Información y el Conocimiento son esencialmente creaciones humanas y nunca seremos capaces de administrarlos eficazmente si no tomamos en consideración que las personas juegan un rol clave en este escenario.
  
   
• De acuerdo con Bertrand Russell en "Los problemas de la Filosofía", ", la importancia principal de los conocimientos es que nos permite ir más allá de los límites de nuestra propia experiencia. A pesar de que es difícil conocer verdades que no estén basadas exclusivamente en aquello que hayamos experimentado por conocimiento directo, aún podemos adquirir conocimiento por la descripción de las cosas que nunca hemos experimentado, y dado el limitado alcance de nuestra experiencia inmediata, este resultado es vital.
  
   
• "La gente no trabaja con el conocimiento listo. La gente construye su propio conocimiento".
  
   
• Para Peter Druker, la sociedad del conocimiento pone al individuo en el centro, y esto plantea desafíos y preguntas acerca de cómo preparar una persona para que actúe en este nuevo contexto.
  
   
• Según los especialistas en la gestión del conocimiento, cada año una empresa duplica el banco de información y crea el reto de almacenar, indexar y volver accesibles y útiles todos estos datos. No obstante, una gran cantidad de información almacenada no tiene valor alguno si no se convierte en conocimiento, y eso sólo se puede lograr mediante las personas.
  
   
• Thomas A. Stewart, columnista de la revista Fortune y autor de "Capital Intelectual", dice que el conocimiento es el ingrediente fundamental en todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la que trabajamos.
  
   
• Ikujiro Nonaka, co-autor de "La Creación del Conocimiento en la Empresa", y considerado uno de los seis pioneros de la nueva visión de la empresa basada en el conocimiento, señala que "una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente restante de ventajas competitivas es el conocimiento."
  
   
• El filósofo francés Pierre Levy, uno de los principales estudiosos de la llamada Era de la Información, dice que hoy el conocimiento está en las manos de la gente que aprende, trasmite y produce conocimientos de manera cooperativa en su actividad diaria. Y señala que cuando la información se transmite de una persona a otra, esta no se pierde, y que cuando se utiliza esta información, no se destruye.
  
   
  
   

QUALITYPS N° 65

 
DISEÑO Y DESARROLLO
PARTE II

 
REVISIÓN, VERIFICACIÓN Y VALIDACIÓN

 

 

• Si bien los objetivos de la revisión del diseño y/o del desarrollo, así como de su verificación y validación son diferentes, puede existir un considerable solapamiento e interrelación entre estas actividades. En numerosos casos una actividad de diseño y/o de desarrollo puede ser objeto de los TRES requisitos de los apartados de ISO 9001:2008 (en especial para los diseños y/o desarrollos sencillos);

 

• La revisión del diseño y/o del desarrollo es la comprobación formal de las etapas de planificación del diseño y/o del desarrollo, y del resultado de cada una de dichas etapas. Con esto se busca confirmar la adecuación del diseño y/o del desarrollo para cumplir los requisitos del resultado, así como para identificar problemas y encontrar soluciones.
  
   
• La revisión puede tener lugar en cualquier etapa del proceso de diseño y/o desarrollo. Para diseños y/o desarrollos relativamente sencillos una sola revisión al final del proceso podría ser suficiente. Para aquellos que son complejos, podrían ser necesarias varias revisiones a lo largo del proceso, que en algunos casos puede implicar la realización de consultas al cliente.
  
   
• Además de quien realizó el diseño y/o el desarrollo, en la revisión debería participar el personal clave que se verá involucrado en la fabricación del producto o la prestación del servicio. Adicionalmente, el grupo de trabajo debería incluir además, en los casos en que sea necesario, a los sectores externos involucrados, tales como el cliente y los proveedores, entre otros.
  
   
• Si la revisión revela problemas, será necesario decidir las acciones que vayan a emprenderse para hacerles frente. Las consecuencias de dichas acciones deberían formar parte de la siguiente revisión que se haga al diseño y/o al desarrollo.
  
   
• Es necesario que se mantengan registros de las revisiones efectuadas al diseño y/o al desarrollo, aplicando un método apropiado. Por ejemplo, un diseño complejo podría ser revisado en una reunión formal, y las actas de dicha reunión constituirían el registro. La revisión correspondiente a un diseño sencillo podría ser menos formal, y el registro podría consistir en una anotación sobre el plano en que conste que la revisión se haya llevado a cabo, firmada por el autor de la revisión con su fecha.
  
   
• La verificación consiste en comprobar que, al final del proceso de diseño y/o de desarrollo, los resultados cumplen los requisitos identificados al principio. Para proyectos más amplios, el proceso de diseño y/o desarrollo se divide a menudo en etapas y la verificación puede llevarse a cabo fase a fase.
  
   
• Existen multitud de formas de verificar el diseño y o desarrollo, como por ejemplo:
  
   
  
  • Realizar cálculos alternativos.
  • Comparar el nuevo diseño con otro similar de eficacia demostrada (si estuviera disponible).
  • Realizar pruebas y demostraciones.
  • Comprobar los documentos de la etapa de diseño antes de lanzarlo.
  
   
• Si estuviera especificado en el pedido del cliente, podría ser necesario que éste participara en el proceso de verificación.

 

• La validación del diseño y/o del desarrollo es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando se le dé la utilización prevista.
  
   
• En los casos en los que la validación indique que el producto o servicio final no satisface las necesidades tal y como se hayan descrito anteriormente, será necesario decidir qué hacer al respecto. El efecto de cualquier acción que se tome debería formar parte de la siguiente revisión que se realice.
  
   
• La validación es la etapa final del proceso de diseño y/o desarrollo, y proporciona una importante oportunidad para evitar graves pérdidas económicas ocasionadas por la falta de suministro de un producto o de un servicio aceptable.
  
   
• Para numerosos productos y servicios, la validación puede ser un proceso relativamente sencillo, por ejemplo, en un nuevo diseño que podría ser validado sometiendo a pruebas al prototipo y, posteriormente, realizando un test de mercado. Mientras que, para otros tipos de productos o servicios, la validación del desempeño podría no lograrse hasta que se den todas las condiciones reales, e incluso, en condiciones extremas, no podría validarse nunca hasta que estas condiciones efectivamente se produzcan.
  
   
• En algunos casos, el producto es el propio diseño y su validación es compleja; por ejemplo, los resultados facilitados por diseñadores o asesores de diseño. En tales casos, la aceptación por el cliente de bocetos, modelos a escala o simulaciones informáticas de realidad virtual del producto acabado pueden utilizarse para demostrar el cumplimiento de los requisitos a efectos de la validación.
  
   
• También es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.
  
   
• El plan de diseño y /o desarrollo debería identificar el método de verificación y el método de validación que vaya a emplearse, indicando quién va a llevarlo a cabo, cómo va a realizarse y qué registros van a mantenerse.
  
   
• Los resultados de los procesos de verificación y validación pueden ser introducidos de nuevo en cada etapa del proceso de diseño y/o desarrollo (o incluso en la siguiente revisión del diseño, o en la siguiente generación del producto o servicio), dando lugar así a modificaciones y mejoras
  
   
• Para los cambios en el diseño y/o del desarrollo, podría ser necesario seguir los pasos descritos en los apartados 7.3.1 a 7.3.6 (ISO 9001:2008), en la medida que se requiera como resultado de estos cambios. Igualmente, podría ser necesario estudiar el efecto de los cambios del diseño y/o desarrollo en cualquier producto o servicio entregado, así como en cualquiera de sus componentes.
  
   
• El sistema de gestión de la calidad incorpora requisitos formales para el control de documentos y de los cambios que deben ser realizados. Puede que no sea necesario que el proceso de control de documentos relativos al cambio de diseño y/o desarrollo resulte más complicado que el sistema descrito en 4.2.3 (ISO 9001:2008) para el control de documentos.
  
   
• Los cambios del diseño y/o del desarrollo podrían también requerir la posibilidad de revisar con el cliente lo que realmente {éste ha solicitado como parte de lo establecido en 7.2 (ISO 9001:2008).
  
   

QUALITYPS N° 64

 

DISEÑO Y DESARROLLO SEGÚN ISO 9001:2008

Planificación y control

• Los requisitos referidos al diseño y desarrollo de productos y servicios se encuentran definidos en el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de la norma ISO 9001:2008. La primera cuestión relevante es analizar y determinar si este apartado es aplicable a su organización, o bien puede ser excluido, ya que sólo concierne a aquellas organizaciones que verdaderamente llevan a cabo el diseño y el desarrollo.

• Numerosas organizaciones no diseñan productos ni servicios sino que aplican, modifican o adaptan diseños y procesos de eficacia comprobada para cumplir diferentes requisitos del cliente. Si la organización no realiza diseño y desarrollo, y no es responsable de tales procesos, puede invocar las disposiciones de "exclusión" citadas en el apartado 1.2 (ISO 9001:2008).
  
  
• El diseño se aplica habitualmente cuando el producto o servicio propuesto es nuevo o novedoso para la organización, y deben ser aplicados los principios básicos de ingeniería u otras profesiones para cumplir las especificaciones de la nueva aplicación. Cualquier organización que elabore sus propios productos para luego ser comercializados, por norma general, tendrá diseño siempre que el cliente final no aporte toda la información con las características del producto (planos, especificaciones, etc.).
  
  
• La norma ISO 9001:2008 considera Al diseño y desarrollo como parte del mismo proceso ininterrumpido, por tanto, no es esencial identificar si una actividad es de diseño o de desarrollo.
  
  
• Es necesario que el diseño y desarrollo se planifique y definir quién va a llevarlo a cabo. Las responsabilidades del diseño deben asignarse de forma clara, y también debe fijarse el Método para el establecimiento y actualización de los planes de diseño.
  
  
• La norma ISO 9001:2008 apartado 7.3.1 exige que se disponga de controles destinados al proceso de diseño y desarrollo, y que se establezca un enfoque disciplinado. Debe asegurarse de que se identifiquen todos los aspectos dignos de consideración y, en los casos en los que sea necesario, se tengan en cuenta en el diseño y desarrollo.
  
  
• Los controles de diseño y desarrollo tienen como finalidad cubrir la totalidad de este proceso desde el concepto inicial hasta la aceptación final del producto o servicio resultante, incluyendo los cambios sucesivos.
  
  
• Un proceso de diseño y desarrollo debería contemplar las siguientes etapas y aspectos:

 1.    Planificación. El diseño es una concatenación de etapas que deben coordinarse asignando responsabilidades y plazos a cada una de ellas. La organización debe disponer de una planificación de estas actividades y actualizarla siempre que sea necesario.
2.     Definición de elementos de entrada. Como etapa previa al diseño en sí, la organización debe determinar los aspectos o elementos de entrada a tener en cuenta en el proceso. Estos elementos de entrada pueden ser tantos requisitos funcionales y legales del producto a diseñar como la información de diseños anteriores, así como toda la información que se considere relevante para el proceso.
3.    Etapas del diseño. Conforme a lo planificado deben realizarse cada una de las etapas del diseño. Los resultados obtenidos en cada etapa deben ser revisados por el responsable designado, realizando las pruebas o comprobaciones que se estimen oportunas y dejando evidencia de las mismas. Estas comprobaciones deben tener en cuenta el cumplimiento de las especificaciones definidas como elementos de entrada para el diseño.
4.    Resultados del diseño. De cada una de las etapas y del global del proceso se obtienen los resultados que deben proporcionar información para la realización de las compras, la producción y/o la prestación del servicio. Además, estos resultados deben hacer referencia a los criterios de aceptación en la fabricación y a especificaciones de uso (por ejemplo: almacenamiento del producto).
5.    Verificación. Los datos teóricos obtenidos, una vez concluidas todas las etapas del diseño, deben agregarse para comprobar que el diseño en conjunto cumple con todas las especificaciones definidas como elementos de entrada para el diseño. Las pruebas a realizar y sus responsables deben estar determinadas en la planificación del diseño.
6.    Validación. Si es posible, antes de la entrega del producto al cliente o de la puesta en el mercado, deben realizarse pruebas sobre prototipos o versiones no definitivas para comprobar que se cumplen los requisitos determinados como elementos de entrada del diseño. Si no es posible esta revisión anterior a la entrega, la validación es realizada por el propio cliente o usuario del producto.
Por: Ignacio Gómez. Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2010/04/diseno-y-desarrollo-segun-iso-90012008.html

 

• RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
• Agosto 2013
•  

 

Qualityps n° 63

ASISTENCIA EXTERNA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

 

• Una decisión importante de la Alta Dirección es determinar si se va a requerir asistencia externa a la hora de implementar un SGC. La naturaleza, necesidad y cantidad de esta asistencia va a depender de las competencias del personal con que cuenta la organización.,

 

• Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos, seminarios, páginas Web, redes sociales, software y ayuda financiera para acceder a los recursos.

 

• Al emplear asistencia externa, tales como asesorías o consultorías, resulta esencial reconocer que el enfoque del negocio y el sistema de gestión de la calidad a desarrollar sean adecuados según el tipo y tamaño de la Organización.

 

• Sea cauteloso con las soluciones generales de entidades externas que no se ajusten a las necesidades de su organización. Tal vez desarrollar su propio SGC le signifique más tiempo, trabajo y recursos, pero los beneficios se verán después.

 

El colega Juan Alfredo Herman nos proporciona algunos tips que como consultor aplica para apoyar a sus clientes en la implementación de un SGC eficaz:

 

• Entender y aplicar el Enfoque de Procesos es el corazón de una implementación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad. Esto se basa en la caracterización de los procesos medulares de la organización.
• En mis consultorías y auditorías he visto mucha basura y pocos sistemas realmente bien implementados. Uno de los casos más ilustrativos es el de una empresa de actividad técnica que tiene un SGC certificado desde los años de las normas ISO 9002 (1980, 1990), y los procesos que tiene caracterizados son los procesos mencionados en la Norma ISO 9001, pero no los procesos medulares.
• Si lo que quiere la alta dirección de la organización es simplemente un certificado en la pared, trato de venderles la idea del verdadero sentido y beneficios de un SGC para que el proceso de implementación sea exitoso. En caso contrario me retiro porque mi prestigio profesional no se vende.
• La metodología debería comenzar por levantar la red o mapa con los procesos, preferiblemente mediante un diagrama de bloque, donde se identifiquen los procesos medulares, y se visualice la secuencia y la interacción entre dichos procesos, según y cómo los realiza actualmente. En este diagrama se refleja cuál es la cadena de valor que permite a la organización entregar el producto que requiere el cliente y por el cual él paga.
• El próximo paso es la caracterización de cada uno de los procesos: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Quién los hace? ¿Qué entra y qué sale? ¿Para quién lo hace? y finalmente, cómo lo hace. Durante la caracterización van saliendo los registros naturales del proceso (Data necesaria para analizar y evaluar el proceso), así como cualquier documento complementario que realmente haga falta (Procedimiento, instructivo, lista de verificación), etc.
• El criterio básico que orienta la caracterización de cada proceso es aplicar el SENTIDO COMÚN y generar la menor cantidad de documentos posible, ateniéndose a lo estrictamente necesario. Así se previene el surgimiento de una cultura de Sistema de documentos, que todavía queda como remanente de la metodología de aseguramiento de las ISO 9001, 9002 y 9003 de los 80 y 90.
• Como consultor, me ocupo de que los requisitos de documentación, tales como registros, personal, y los del Cap. 7 (elaboración de producto) sean incluidos en las caracterizaciones. PERO NO LES MENCIONO LA NORMA. Luego, cada Dueño de Proceso va gestionando su o sus procesos, generando los registros, haciendo el seguimiento y analizando sus procesos.
• A través de ese seguimiento comienzan a aparecer los indicadores de eficacia naturales (si no se habían identificado antes), y entonces los Dueños de proceso comienzan a aplicar los rudimentos de Control Estadístico de Proceso.
• Cuando los Dueños de proceso ya hayan desarrollado una destreza básica en la Gestión de sus Procesos, entonces es cuando les señalo la Norma con sus requisitos. NUNCA ANTES!!!!
• En mi experiencia las personas comprenden fácilmente el modelo de buenas prácticas presentado en la Norma ISO 9001 y el SGC se implementa con SENTIDO COMÚN, sin que las personas sientan que el consultor o facilitador les está diciendo cómo hacer su trabajo. Ellos mismos van comprendiendo la razón de ser de los requisitos y su relación con la satisfacción del cliente y la reducción de desperdicios.
• De esta manera, las personas asumen la responsabilidad de sus procesos y actividades, toman conciencia de sus clientes internos y sus requisitos, y todo fluye con mucha más Naturalidad que con las metodologías convencionales, que comienzan con "El taller de ISO 9001".

Como todo, cuando he explicado esto a mis colegas, sólo un grupito muy reducido ha estado de acuerdo. A mí me funciona y aquí lo comparto.



RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
COLABORADOR: Juan Alfredo Herman
e-mail.
hh3026@gmail.com
Julio 2013