Con el fin de promover el aseguramiento de la Calidad EN los proveedores y, DE ESTA MANERA, lograr la plena satisfacción de los clientes, Kauru Ishikawa presentó en 1960 diez principios de Calidad para las relaciones Cliente-proveedor. Estos principios aún hoy en día son igualmente válidos:
1. Tanto el Comprador como el Proveedor son responsables por la aplicación del Control de Calidad (*) con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de Calidad (*).
2. Ambos deben ser mutuamente independientes y respetar esa independencia.
3. El Comprador debe suministrarle al Proveedor información clara y adecuada sobre sus requerimientos.
4. El contrato de Compra - Venta debe establecer condiciones claras en cuanto a calidad, precio, entrega y forma de pago.
5. El Proveedor debe garantizar una Calidad satisfactoria para el Comprador y suministrar los Registros de Calidad cuando éste así lo solicite.
6. El Comprador y el Proveedor deben acordar los métodos de evaluación de los productos o servicios que sean aceptables para ambas partes.
7. Se deben incluir en los contratos, los procedimientos que permitan resolver amistosamente las discrepancias que se presenten.
8. El Comprador y el Proveedor deben intercambiar la información necesaria para mejorar el Aseguramiento de la Calidad.
9. El Cliente y el Proveedor deben controlar adecuadamente las actividades comerciales relacionadas.
10. El Comprador y el Proveedor deben prestarle atención a los intereses del consumidor o usuario final.
(*) El uso de estos términos hay que entenderlos en el contexto de la época cuando fueron desarrollados estos principios.”Control de Calidad” actualmente se refiere a “Gestión de Calidad” y “Sistema de Calidad” a “Sistema de Gestión de Calidad”.
miércoles, 17 de febrero de 2010
miércoles, 10 de febrero de 2010
La alineación en los equipos de trabajo
Según Stephen Cobey, Alineación significa que el estilo de las personas y la estructura de la Organización donde operan y sus sistemas están en armonía, es decir, están alineados. Para que esto sea posible, se requiere la participación de las personas en el desarrollo de los enunciados de misión y en los objetivos de la Organización, de tal manera, que ambos reflejen el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y que estos expresen las necesidades y los objetivos individuales de los involucrados. No existe entonces contradicción entre los valores que se promueven y las decisiones que se toman, así como entre las prácticas que se aplican y los sistemas establecidos. Estos principios generales son también aplicables en los equipos de trabajo que se conformen con propósitos específicos.
La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:
NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo
NIVEL2: Negativo
La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.
NIVEL 3: Resentido
El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.
NIVEL 4: Apático
El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.
NIVEL 5: Responsable
El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.
NIVEL 6: Positivo
El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.
NIVEL 7: Productivo
El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.
NIVEL 8: Defensor
Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.
Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.
Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.
La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:
NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo
NIVEL2: Negativo
La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.
NIVEL 3: Resentido
El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.
NIVEL 4: Apático
El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.
NIVEL 5: Responsable
El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.
NIVEL 6: Positivo
El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.
NIVEL 7: Productivo
El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.
NIVEL 8: Defensor
Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.
Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.
Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.
jueves, 4 de febrero de 2010
QUALITYPS Nº 22
EL PROFESIONAL DE CALIDAD
o El factor humano es lo más importante que tiene una organización. Los procesos, y las actividades dentro de dichos procesos, son llevados a cabo por la gente que trabaja en la Organización y, por consiguiente, este factor debería ser el más valorado por la Alta Dirección.
o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización, por consiguiente, toda organización debería contar entre sus miembros con profesionales de Calidad. Un profesional de Calidad:
a) Posee y desarrolla constantemente sus competencias para realizar con eficacia y eficiencia cada una de las actividades y tareas que estén bajo su responsabilidad;
b) Es sensible a las necesidades de los clientes, tanto externos como internos, y es exigente con el cumplimiento de los requisitos de calidad;
c) es consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de los requisitos de los clientes, presta atención a los detalles y realiza seguimiento a todos los compromisos adquiridos;
d) Es una persona motivada y orgullosa del trabajo que realiza y muestra deseos constantes de superación tanto desde el punto de vista profesional como personal;
e) Sabe trabajar en equipo y mantiene excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo;
f) Conoce y aplica las técnicas estadísticas básicas para analizar los datos de los procesos que están bajo su responsabilidad;
g) Al ser consciente de que siempre hay una mejor manera de realizar cualquier proceso o actividad, es capaz de cuestionar constantemente la forma en que éstos se realizan;
h) Participa activamente en todos los procesos de mejora de la calidad y busca siempre mejorar continuamente su desempeño y el de sus colaboradores;
i) Es flexible y adaptable frente a los cambios y es capaz de convertir las fallas y las no conformidades en oportunidades para la mejora de la calidad.
o Todo profesional dentro de una organización tiene una función específica y debería dedicarse a ella, invertir y mejorar, para que sus fortalezas sean aún mayores, y para que pueda desarrollar otras competencias adyacentes que sean útiles dentro de su función particular.
o Todas y cada una de las personas son contratadas por una organización para cubrir una función. De ellas se exige que se esfuercen al máximo para devolver resultados a la empresa. Ésta, a su vez, espera que sean competentes en el rol que han de desempeñar y para el cual fueron contratados o, al menos, tengan interés por desarrollarse, crecer, aprender y volverse competentes.
o Tener el talento necesario no es suficiente para el éxito. Se requiere profundizar en su contenido, estudiar, entrenar con dedicación y afán en busca del resultado que el talento puede proporcionar, ya que desarrollar el talento exige esfuerzo, entrenamiento y determinación.
o Las personas tienen que sacar su talento, ampliarlo, maximizarlo, y esto se hace por el interés, por el compromiso, por la búsqueda implacable de promover el crecimiento personal y profesional.
o Todos quienes estamos involucrados en el tema de la Calidad conocemos e incluso estamos familiarizados con las siete herramientas de la Calidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gente es la octava herramienta de la calidad ya que las siete primeras dependen de las acciones de las personas que las aplican. Esta herramienta denominada USTED está presente tanto en el piso de la fábrica, como en la gestión de cada uno de los sectores claves de la Organización.
o La octava herramienta es el profesional de calidad. Esta se aplica conforme a su capacidad de ejecución, inicialmente en los comienzos y durante la implementación de un proceso y, al final, en la evaluación del mismo proceso. Por lo tanto, al aplicarla en sus actividades cotidianas, se logra que el proceso de mejora continua en la Organización sea aún más eficaz
o La obligación de un profesional de Calidad es perfeccionar aquello que realiza mejor. Por supuesto, siempre podrá tener otras competencias, aprender y desarrollar conocimientos y habilidades nuevas, pero éstas no deberían tomar la mayor parte de su energía, de su esfuerzo y de su tiempo.
o Es en el capital humano donde reside el futuro de la empresa. Si se supiera invertir y concienciar a cada quien sobre su compromiso con su organización, se verá que la misma estará en capacidad de salir de las situaciones más complicadas. Por tanto, las organizaciones deberían desarrollar la motivación de la persona, es decir, darle motivos, y darle la conciencia para expandir su talento en beneficio de ella misma y de la Organización.
o El factor humano es lo más importante que tiene una organización. Los procesos, y las actividades dentro de dichos procesos, son llevados a cabo por la gente que trabaja en la Organización y, por consiguiente, este factor debería ser el más valorado por la Alta Dirección.
o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización, por consiguiente, toda organización debería contar entre sus miembros con profesionales de Calidad. Un profesional de Calidad:
a) Posee y desarrolla constantemente sus competencias para realizar con eficacia y eficiencia cada una de las actividades y tareas que estén bajo su responsabilidad;
b) Es sensible a las necesidades de los clientes, tanto externos como internos, y es exigente con el cumplimiento de los requisitos de calidad;
c) es consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de los requisitos de los clientes, presta atención a los detalles y realiza seguimiento a todos los compromisos adquiridos;
d) Es una persona motivada y orgullosa del trabajo que realiza y muestra deseos constantes de superación tanto desde el punto de vista profesional como personal;
e) Sabe trabajar en equipo y mantiene excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo;
f) Conoce y aplica las técnicas estadísticas básicas para analizar los datos de los procesos que están bajo su responsabilidad;
g) Al ser consciente de que siempre hay una mejor manera de realizar cualquier proceso o actividad, es capaz de cuestionar constantemente la forma en que éstos se realizan;
h) Participa activamente en todos los procesos de mejora de la calidad y busca siempre mejorar continuamente su desempeño y el de sus colaboradores;
i) Es flexible y adaptable frente a los cambios y es capaz de convertir las fallas y las no conformidades en oportunidades para la mejora de la calidad.
o Todo profesional dentro de una organización tiene una función específica y debería dedicarse a ella, invertir y mejorar, para que sus fortalezas sean aún mayores, y para que pueda desarrollar otras competencias adyacentes que sean útiles dentro de su función particular.
o Todas y cada una de las personas son contratadas por una organización para cubrir una función. De ellas se exige que se esfuercen al máximo para devolver resultados a la empresa. Ésta, a su vez, espera que sean competentes en el rol que han de desempeñar y para el cual fueron contratados o, al menos, tengan interés por desarrollarse, crecer, aprender y volverse competentes.
o Tener el talento necesario no es suficiente para el éxito. Se requiere profundizar en su contenido, estudiar, entrenar con dedicación y afán en busca del resultado que el talento puede proporcionar, ya que desarrollar el talento exige esfuerzo, entrenamiento y determinación.
o Las personas tienen que sacar su talento, ampliarlo, maximizarlo, y esto se hace por el interés, por el compromiso, por la búsqueda implacable de promover el crecimiento personal y profesional.
o Todos quienes estamos involucrados en el tema de la Calidad conocemos e incluso estamos familiarizados con las siete herramientas de la Calidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gente es la octava herramienta de la calidad ya que las siete primeras dependen de las acciones de las personas que las aplican. Esta herramienta denominada USTED está presente tanto en el piso de la fábrica, como en la gestión de cada uno de los sectores claves de la Organización.
o La octava herramienta es el profesional de calidad. Esta se aplica conforme a su capacidad de ejecución, inicialmente en los comienzos y durante la implementación de un proceso y, al final, en la evaluación del mismo proceso. Por lo tanto, al aplicarla en sus actividades cotidianas, se logra que el proceso de mejora continua en la Organización sea aún más eficaz
o La obligación de un profesional de Calidad es perfeccionar aquello que realiza mejor. Por supuesto, siempre podrá tener otras competencias, aprender y desarrollar conocimientos y habilidades nuevas, pero éstas no deberían tomar la mayor parte de su energía, de su esfuerzo y de su tiempo.
o Es en el capital humano donde reside el futuro de la empresa. Si se supiera invertir y concienciar a cada quien sobre su compromiso con su organización, se verá que la misma estará en capacidad de salir de las situaciones más complicadas. Por tanto, las organizaciones deberían desarrollar la motivación de la persona, es decir, darle motivos, y darle la conciencia para expandir su talento en beneficio de ella misma y de la Organización.
jueves, 28 de enero de 2010
EL PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD Nº 5
EEnfoque de sistemas para la gestión
• Justificación
Toda Organización puede visualizarse como un único proceso que transforma elementos de entrada, tales como las materias primas, los insumos u otros suministros, en productos que entrega a sus clientes agregándoles valor satisfaciendo sus requisitos. A su vez, este proceso global está formado por un conjunto de numerosos procesos, cada uno de ellos proveedor y cliente a la vez de los otros. Algo así como una cadena, donde cada proceso es uno de sus eslabones. Para que cualquier empresa sobreviva en el mercado global actual tan competitivo, se necesita que la organización sea, además de eficaz, eficiente para aprovechar al máximo sus recursos, reduciendo al mínimo los desperdicios, y añadiendo valor en cada actividad y tarea realizada. Por consiguiente, es necesario que la organización gestione la Calidad de una manera sistemática y transparente, mediante un sistema que garantice de forma continua y permanente, el cumplimiento de los requisitos de Calidad exigidos por los clientes y otras partes interesadas.
Las organizaciones deberían entonces desarrollar y mantener sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, ya que Estos sistemas tienen un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización.
• Enfoque de sistemas para la gestión: La visión sistémica
A pesar de lo anterior, aún hoy en día, en la mayoría de las organizaciones encontramos una visión departamentalista. Muchos profesores de negocios se centran en esta visión como una forma mejor y más sencilla de administrar una empresa. Sí, administrar la empresa con una visión sistémica puede ser más complicado, pero definitivamente, los resultados muestran que su aplicación hace que la empresa sea más eficaz y eficiente en su desempeño.
La norma ISO 9000 (apartado 0.2) señala acerca del principio “Enfoque de sistemas para la gestión” que: "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos".
La calidad es un pilar de la tríada “Calidad - Productividad - Rentabilidad", y por eso, los líderes de muchas organizaciones están comenzando a aplicar el enfoque de sistemas para la gestión eficaz de la Calidad en sus organizaciones.
• Definición de Sistema de gestión de Calidad
Según la familia de normas ISO 9000, el éxito de una Organización se puede lograr implementando y manteniendo un Sistema de Gestión de la Calidad, que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de los clientes. Además de estar implementado de manera eficaz, el Sistema de Gestión de Calidad debería estar documentado y debería definir con claridad los requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes.
El sistema de Gestión de la Calidad consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, con un propósito dado. Los elementos que componen dicho sistema, tales como los procesos, las actividades y los recursos, se disponen de manera ordenada en una estructura. Éstos se implementan para establecer la política y los objetivos de la Calidad de la organización y para el logro de dichos objetivos.
Los siguientes cinco elementos son clave para cualquier sistema de gestión y deberían ser parte de la descripción del sistema y ser documentados en el Manual de Calidad:
a) Objeto y alcance
b) Procesos)
c) Recursos y Responsabilidades
d) Medición y seguimiento
e) Análisis y mejora
Las principales características de estos elementos en la práctica son:
a) El Objeto y el Alcance de un sistema incluye:
1. Definir claramente el propósito y los objetivos del sistema
2. Definir el alcance, en otras palabras, los límites que cubre el sistema
3. Indicar los requisitos a cumplir por el sistema.
4. Enumerar los resultados o salidas esperados.
b) Los procesos, que son los elementos básicos de cualquier sistema, con sus respectivos procedimientos (la manera especificada de llevar a cabo el proceso y sus actividades). Aquí se incluye: :
1. Indicar las etapas del (los) proceso(s) que describen lo que hace (n) el (los) proceso(s).
2. Indicar cómo funciona el sistema (red de procesos).
3. Indicar los procedimientos para la realización de las actividades o las tareas requeridas por el(los) proceso(s).
c) Los Recursos y las Responsabilidades donde se establecen:
1. Las funciones, las responsabilidades y los niveles de aprobación del personal de la Organización
2. La estimación de los recursos
3. El nivel de competencia que califica a una persona para realizar cualquier actividad del sistema (perfil)
d) los procesos de Seguimiento y Medición se utilizan para verificar que el sistema esté funcionando tal como fue diseñado y que se estén obteniendo los resultados esperados a través de:
1. La verificación de su desempeño y la ejecución eficaz de sus actividades según los procedimientos;
2. La medición del desempeño frente a los objetivos y resultados esperados.
e) El Análisis y la mejora donde se establece los mecanismos para:
1. La mejora de la eficacia y la eficiencia del sistema basado en el análisis de las desviaciones observadas en la medición y el seguimiento.
2. Realizar Seguimiento a las acciones correctivas y preventivas establecidas, incluidos los plazos y las responsabilidades.
• Visión sistémica y visión de procesos
Relacionando el principio Nº 5: Enfoque de sistemas para la gestión con el principio Nº 4: “Enfoque basado en procesos”, resulta tan importante la visión sistémica (enfoque de sistemas) como la visión de procesos (enfoque basado en procesos. Es mediante un buen liderazgo con una visión sistémica, que se puede mostrar al nivel gerencial la visión de procesos.
Es el liderazgo quien debe desarrollar la visión sistémica de la gestión de calidad, mientras que en los niveles gerenciales se desarrolla el enfoque de procesos. Bajo el enfoque de procesos, cada proceso dentro de la Organización podría comportarse y gestionarse como una empresa independiente, pero eso sí, manteniendo la atención en los objetivos macro de la organización. El responsable de cada proceso debería ser consciente que éste último forma parte de un sistema, y es un eslabón de la cadena. Si los responsables mantienen una visión centrada sólo en su propio negocio, puede haber una distribución equivocada de los esfuerzos. Cada uno estará tirando de la cadena hacia un lado y ese vínculo podría romper esa cadena, el proceso de la Organización.
Implementar el sistema permite que los procesos que componen la Organización trabajen en forma integrada (unidad de propósito); interactúen entre sí (cooperación); y estén interconectados (comunicación).
• ¿Cuáles son los principales beneficios por la aplicación del Principio 5?
La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9000 ha sido en la práctica, una de las mejores aplicaciones de este principio. Cuando la Organización aplica un enfoque de sistemas para la gestión, se obtienen ventajas importantes en la forma en que la Organización desarrolla sus actividades. Entre ellas podríamos mencionar: (
o Se logra la integración y alineación de los procesos que pueden, con su mejora continua, lograr los resultados deseados.
o Se desarrolla la capacidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave.
o Se proporciona confianza a los clientes y a las partes interesadas en el negocio, een la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la organización.
• Justificación
Toda Organización puede visualizarse como un único proceso que transforma elementos de entrada, tales como las materias primas, los insumos u otros suministros, en productos que entrega a sus clientes agregándoles valor satisfaciendo sus requisitos. A su vez, este proceso global está formado por un conjunto de numerosos procesos, cada uno de ellos proveedor y cliente a la vez de los otros. Algo así como una cadena, donde cada proceso es uno de sus eslabones. Para que cualquier empresa sobreviva en el mercado global actual tan competitivo, se necesita que la organización sea, además de eficaz, eficiente para aprovechar al máximo sus recursos, reduciendo al mínimo los desperdicios, y añadiendo valor en cada actividad y tarea realizada. Por consiguiente, es necesario que la organización gestione la Calidad de una manera sistemática y transparente, mediante un sistema que garantice de forma continua y permanente, el cumplimiento de los requisitos de Calidad exigidos por los clientes y otras partes interesadas.
Las organizaciones deberían entonces desarrollar y mantener sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, ya que Estos sistemas tienen un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización.
• Enfoque de sistemas para la gestión: La visión sistémica
A pesar de lo anterior, aún hoy en día, en la mayoría de las organizaciones encontramos una visión departamentalista. Muchos profesores de negocios se centran en esta visión como una forma mejor y más sencilla de administrar una empresa. Sí, administrar la empresa con una visión sistémica puede ser más complicado, pero definitivamente, los resultados muestran que su aplicación hace que la empresa sea más eficaz y eficiente en su desempeño.
La norma ISO 9000 (apartado 0.2) señala acerca del principio “Enfoque de sistemas para la gestión” que: "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos".
La calidad es un pilar de la tríada “Calidad - Productividad - Rentabilidad", y por eso, los líderes de muchas organizaciones están comenzando a aplicar el enfoque de sistemas para la gestión eficaz de la Calidad en sus organizaciones.
• Definición de Sistema de gestión de Calidad
Según la familia de normas ISO 9000, el éxito de una Organización se puede lograr implementando y manteniendo un Sistema de Gestión de la Calidad, que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de los clientes. Además de estar implementado de manera eficaz, el Sistema de Gestión de Calidad debería estar documentado y debería definir con claridad los requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes.
El sistema de Gestión de la Calidad consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, con un propósito dado. Los elementos que componen dicho sistema, tales como los procesos, las actividades y los recursos, se disponen de manera ordenada en una estructura. Éstos se implementan para establecer la política y los objetivos de la Calidad de la organización y para el logro de dichos objetivos.
Los siguientes cinco elementos son clave para cualquier sistema de gestión y deberían ser parte de la descripción del sistema y ser documentados en el Manual de Calidad:
a) Objeto y alcance
b) Procesos)
c) Recursos y Responsabilidades
d) Medición y seguimiento
e) Análisis y mejora
Las principales características de estos elementos en la práctica son:
a) El Objeto y el Alcance de un sistema incluye:
1. Definir claramente el propósito y los objetivos del sistema
2. Definir el alcance, en otras palabras, los límites que cubre el sistema
3. Indicar los requisitos a cumplir por el sistema.
4. Enumerar los resultados o salidas esperados.
b) Los procesos, que son los elementos básicos de cualquier sistema, con sus respectivos procedimientos (la manera especificada de llevar a cabo el proceso y sus actividades). Aquí se incluye: :
1. Indicar las etapas del (los) proceso(s) que describen lo que hace (n) el (los) proceso(s).
2. Indicar cómo funciona el sistema (red de procesos).
3. Indicar los procedimientos para la realización de las actividades o las tareas requeridas por el(los) proceso(s).
c) Los Recursos y las Responsabilidades donde se establecen:
1. Las funciones, las responsabilidades y los niveles de aprobación del personal de la Organización
2. La estimación de los recursos
3. El nivel de competencia que califica a una persona para realizar cualquier actividad del sistema (perfil)
d) los procesos de Seguimiento y Medición se utilizan para verificar que el sistema esté funcionando tal como fue diseñado y que se estén obteniendo los resultados esperados a través de:
1. La verificación de su desempeño y la ejecución eficaz de sus actividades según los procedimientos;
2. La medición del desempeño frente a los objetivos y resultados esperados.
e) El Análisis y la mejora donde se establece los mecanismos para:
1. La mejora de la eficacia y la eficiencia del sistema basado en el análisis de las desviaciones observadas en la medición y el seguimiento.
2. Realizar Seguimiento a las acciones correctivas y preventivas establecidas, incluidos los plazos y las responsabilidades.
• Visión sistémica y visión de procesos
Relacionando el principio Nº 5: Enfoque de sistemas para la gestión con el principio Nº 4: “Enfoque basado en procesos”, resulta tan importante la visión sistémica (enfoque de sistemas) como la visión de procesos (enfoque basado en procesos. Es mediante un buen liderazgo con una visión sistémica, que se puede mostrar al nivel gerencial la visión de procesos.
Es el liderazgo quien debe desarrollar la visión sistémica de la gestión de calidad, mientras que en los niveles gerenciales se desarrolla el enfoque de procesos. Bajo el enfoque de procesos, cada proceso dentro de la Organización podría comportarse y gestionarse como una empresa independiente, pero eso sí, manteniendo la atención en los objetivos macro de la organización. El responsable de cada proceso debería ser consciente que éste último forma parte de un sistema, y es un eslabón de la cadena. Si los responsables mantienen una visión centrada sólo en su propio negocio, puede haber una distribución equivocada de los esfuerzos. Cada uno estará tirando de la cadena hacia un lado y ese vínculo podría romper esa cadena, el proceso de la Organización.
Implementar el sistema permite que los procesos que componen la Organización trabajen en forma integrada (unidad de propósito); interactúen entre sí (cooperación); y estén interconectados (comunicación).
• ¿Cuáles son los principales beneficios por la aplicación del Principio 5?
La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9000 ha sido en la práctica, una de las mejores aplicaciones de este principio. Cuando la Organización aplica un enfoque de sistemas para la gestión, se obtienen ventajas importantes en la forma en que la Organización desarrolla sus actividades. Entre ellas podríamos mencionar: (
o Se logra la integración y alineación de los procesos que pueden, con su mejora continua, lograr los resultados deseados.
o Se desarrolla la capacidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave.
o Se proporciona confianza a los clientes y a las partes interesadas en el negocio, een la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la organización.
martes, 19 de enero de 2010
QUALITYPS Nº 21
• LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN CALIDAD
o De acuerdo con la norma ISO 10015, la evaluación de la formación debe tener como objetivo verificar si el entrenamiento fue eficaz y eficiente. Es responsablidad de la Alta Dirección de la Organización verificar que las brechas de la competencia del personal están siendo eliminadas y, más aún, es su responsabilidad determinar y analizar el retorno de la inversión que se haga en la formación de su personal.
o Es conveniente que la Dirección de la Organización asegure la realización de una evaluación para verificar el nivel de competencia alcanzado (apartado 4.5.1 de la norma ISO 10015). Dentro de un plazo determinado después de la finalización de la formación,
o La evaluación de la Formación consta de los siguientes aspectos:
a) Evaluación de la reacción del entrenando
b) Evaluación del aprendizaje
c) Evaluación del cambio en el comportamiento
d) Evaluación de los resultados de la formación mediante indicadores.
o La participación activa del personal cuya competencia se está desarrollando como parte fundamental del proceso de formación, puede promover un sentido de co-autoría de este proceso, dándole a este personal una mayor responsabilidad por su éxito.
o Cada día más,los Directores necesitan saber cuál es el retorno de la inversión en formación. Ya muchos empresarios y gerentes llegaron a la conclusión que los recursos humanos de sus empresas son sus activos intangibles más importantes. Sin embargo, son pocas aún las empresas que disponen de herramientas para medir el retorno de la inversión en formación.
o La formación ya no puede ser vista como un "gasto". La formación es una inversión y, como tal, debe tener como objetivo un retorno previsto. Como afirmaban Kaplan y Norton, "medir es importante; porque lo que no se mide, no se gerencia. " Por tanto, se necesita medir el retorno de la inversión en formación y compararse con estándares de desempeño.
o Las organizaciones exitosas, conscientes de la importancia de sus recursos humanos, están implementando diversas herramientas para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de formación y desarrollo de las personas. En tal sentido,para evaluar la formación, definen indicadores que sean evidencia objetiva de los resultados alcanzados.
o En las empresas donde los recursos humanos son estratégicos, es esencial que la Formación sea eficiente y eficaz, y esto se logra midiendo y evaluando los resultados de tales actividades.
o A menudo, determinar los beneficios de la Formación es algo complejo. La gran dificultad consiste en verificar hasta qué punto la formación es responsable de los resultados obtenidos.
o Los responsables por la contratación de los servicios de formación deben ser más exigentes. Es necesario solicitar a los prestadores de servicios de formación que hagan las evaluaciones de aprendizaje, de cambio de comportamiento y de resultados, de acuerdo con la formación que se desarrollará.
o Para mantener los estándares ideales de la calidad, el punto 4.3.5 de la norma ISO 10015 establece: “Se recomienda que cualquier proveedor de formación, interno o externo, sea sometido a un examen crítico antes de ser seleccionado para proporcionar la formación”.
o De acuerdo con la norma ISO 10015, la evaluación de la formación debe tener como objetivo verificar si el entrenamiento fue eficaz y eficiente. Es responsablidad de la Alta Dirección de la Organización verificar que las brechas de la competencia del personal están siendo eliminadas y, más aún, es su responsabilidad determinar y analizar el retorno de la inversión que se haga en la formación de su personal.
o Es conveniente que la Dirección de la Organización asegure la realización de una evaluación para verificar el nivel de competencia alcanzado (apartado 4.5.1 de la norma ISO 10015). Dentro de un plazo determinado después de la finalización de la formación,
o La evaluación de la Formación consta de los siguientes aspectos:
a) Evaluación de la reacción del entrenando
b) Evaluación del aprendizaje
c) Evaluación del cambio en el comportamiento
d) Evaluación de los resultados de la formación mediante indicadores.
o La participación activa del personal cuya competencia se está desarrollando como parte fundamental del proceso de formación, puede promover un sentido de co-autoría de este proceso, dándole a este personal una mayor responsabilidad por su éxito.
o Cada día más,los Directores necesitan saber cuál es el retorno de la inversión en formación. Ya muchos empresarios y gerentes llegaron a la conclusión que los recursos humanos de sus empresas son sus activos intangibles más importantes. Sin embargo, son pocas aún las empresas que disponen de herramientas para medir el retorno de la inversión en formación.
o La formación ya no puede ser vista como un "gasto". La formación es una inversión y, como tal, debe tener como objetivo un retorno previsto. Como afirmaban Kaplan y Norton, "medir es importante; porque lo que no se mide, no se gerencia. " Por tanto, se necesita medir el retorno de la inversión en formación y compararse con estándares de desempeño.
o Las organizaciones exitosas, conscientes de la importancia de sus recursos humanos, están implementando diversas herramientas para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de formación y desarrollo de las personas. En tal sentido,para evaluar la formación, definen indicadores que sean evidencia objetiva de los resultados alcanzados.
o En las empresas donde los recursos humanos son estratégicos, es esencial que la Formación sea eficiente y eficaz, y esto se logra midiendo y evaluando los resultados de tales actividades.
o A menudo, determinar los beneficios de la Formación es algo complejo. La gran dificultad consiste en verificar hasta qué punto la formación es responsable de los resultados obtenidos.
o Los responsables por la contratación de los servicios de formación deben ser más exigentes. Es necesario solicitar a los prestadores de servicios de formación que hagan las evaluaciones de aprendizaje, de cambio de comportamiento y de resultados, de acuerdo con la formación que se desarrollará.
o Para mantener los estándares ideales de la calidad, el punto 4.3.5 de la norma ISO 10015 establece: “Se recomienda que cualquier proveedor de formación, interno o externo, sea sometido a un examen crítico antes de ser seleccionado para proporcionar la formación”.
jueves, 7 de enero de 2010
EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y LAS ÁREAS DEL SGC A SER AUDITADAS
Los procesos de auditoría interna tienen limitaciones de tiempo para su ejecución, por lo tanto es necesario establecer en la planificación aquellos procesos y aquellas áreas donde es necesario poner atención a la hora de planificar la auditoría interna.
• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.
• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.
En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.
• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.
• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.
En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.
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