“Errar es humano, perdonar es divino”. Este es un proverbio que todos hemos escuchado alguna vez, sin embargo, en el mundo actual de los negocios, las empresas y su personal no pueden darse el lujo de cometer errores, de incumplir con los requisitos de sus clientes.
Una de las actividades más seguras en la actualidad son los viajes por avión. A pesar que impresiona mucho cuando ocurren accidentes, su incidencia es muy baja en término de las estadísticas de fallecidos. Pero, la pregunta es: ¿Viajaría usted en un avión que tuviera alguna probabilidad de caer? O preferiría estar seguro que la línea aérea tomó todas las previsiones para prevenir cualquier falla durante el vuelo. En programas de TV donde vemos el análisis de accidentes aéreos, en casi todos al final se determina que ocurrió por fallas mecánicas. Sin embargo, al profundizar en las causas, encontramos que tras esa falla mecánica, en un gran porcentaje de las veces, hay una falla humana, esencialmente porque no se le prestó la debida atención a algún detalle, un descuido en la supervisión, en definitiva, no se previnieron los errores, fallas en el diseño, fallas de inspección y mantenimiento, y así, actividades que usualmente son llevadas a cabo por las personas. Para los familiares de los fallecidos decirles “Errar es humano”, dudo que sea una excusa admisible. Y menos para nosotros cuando nos montamos en un avión.
La Calidad de los productos y servicios que proporciona cualquier organización depende, en buena medida, de su personal, de su capacidad física y mental para realizar los diferentes procesos que implica la producción y la prestación del servicio. Si las personas de una organización piensan que son seres humanos y los errores que cometen son inevitables, no se preocuparán mucho por prevenir su ocurrencia. Paradójicamente, mientras que en nuestro trabajo aceptamos que los errores son inevitables, y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo, en nuestra vida personal tenemos un estándar muy diferente: no aceptamos los errores en los productos y servicios que adquirimos.
Según Phillip Crosby, la Gestión de la calidad le pide a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad. No basta considerar el potencial de una persona en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia. En lugar de orientar sus esfuerzos a detectar los errores y mantenerlos bajo control, las personas deberían poner énfasis en prevenir los errores y poner atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.
Los errores, según Crosby, ocurren porque la actitud de las personas así lo permite, y ellas dejan que persistan. Incluso, Crosby afirma que más del 85% de los problemas de Calidad se deben a la falta de atención del personal como producto de una supervisión tolerante o ineficaz. Según este gurú de la Calidad, la mayoría de los supervisores, al igual que sus subordinados, piensan que los errores son inevitables y por eso, tampoco se preocupan mucho por prevenirlos.
Además de la supervisión tolerante e ineficaz, Otro factor que conduce a errores en el trabajo es el exceso de confianza. El hábito de no estar atentos conduce al error. La rutina extrema proporciona un margen significativo para que el exceso de confianza aparezca. A menudo escuchamos "Yo lo hago desde hace años!", "Este es mi día a día". Cuando se da cuenta, el error fue cometido, un informe incompleto, un contrato con información no pertinente, en fin, el exceso de confianza le condujo a ser ágil, sin tomar en cuenta los pormenores, las particularidades de cada situación. La respuesta a este problema es estar atento, estar concentrado en aquello que se está haciendo, teniendo cuidado en los detalles, prestar atención al momento presente. Cuando prestamos atención a los detalles y estamos enfocados en la tarea, difícilmente ocurrirán los errores.
Confiar en que si los errores ocurren alguien los detectará antes de que lleguen al cliente es otro factor. La Calidad es el resultado de un trabajo bien realizado y el control debería ser visto como algo necesario para proteger al cliente pero no es lo fundamental. Volviendo al ejemplo del viaje en avión, nadie espera que el avión aterrice para saber si funcionó correctamente o no. Todos esperan que el avión llegue a su destino sin desviaciones el 100% de las veces. Los pilotos tienen todos los equipos para medir el desempeño del proceso “vuelo del avión” y las mediciones de los aparatos (altitud, velocidad, temperatura, etc.). Éstos son elementos que le permitirán llegar a su destino y corregir desviaciones durante el vuelo, pero estos equipos no sirven de nada una vez que el avión llega a tierra. Como decía Crosby, confiar en el control es como cerrar el establo, una vez que el caballo se ha escapado.
Las normas ISO 9000 insisten en la necesidad de determinar acciones preventivas para eliminar las causas de una no conformidad potencial, pero es difícil encontrar una no conformidad cuando esta no ha ocurrido. Esto desalienta muchas veces a la Dirección de la Organización para buscar fórmulas que prevengan las fallas en lugar de pagar el precio de su ocurrencia. Sin embargo, existen herramientas de análisis de riesgo, la experiencia de otras organizaciones similares o actividades que han producido errores para que podamos “poner nuestras “bardas en remojo”.
Generalmente, las personas aprenden más de los fracasos que de los éxitos. Muy pocas veces, cuando tenemos éxito reflexionamos sobre cuales fueron las causas del éxito para repetirlo. En cambio, de los errores sacamos frecuentemente las lecciones que aprendemos. En el caso de los accidentes aéreos, se detectan los errores en el diseño del avión cuando este tiene un accidente muchas veces mortal. Es triste que tengamos que pagar por nuestros errores y por aprender pero eso es una realidad. Cuando buscamos culpables en otras partes, o justificamos el error de alguna manera o simplemente ignoramos el error, estamos desaprovechando una excelente oportunidad para mejorar nuestro desempeño. Los errores debemos prevenirlos pero, si ocurren, aceptarlos, reconocerlos y aprender de ellos. Esta es la mejor actitud que podemos tomar frente a la gestión de la calidad en este mundo tan competitivo ya que, en los mercados altamente competitivos, los clientes no tienen por qué tomar riesgos y jugar a la ruleta rusa con sus proveedores. Si éstos no satisfacen sus requisitos, con seguridad buscarán otros que si lo hagan con un alto grado de confiabilidad.
Por: Ing. José Manuel Sarmiento M:
martes, 27 de abril de 2010
miércoles, 7 de abril de 2010
QUALITYPS Nº 24
CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR
Las especificaciones de compra
o Las especificaciones deberían fijarse de una manera clara y precisa, para luego comunicárselas a los proveedores, conforme al diseño y a los procesos de la Organización. Estas especificaciones deberían ser el resultado de un análisis riguroso de la Calidad y de dichos procesos, para que los bienes y servicios comprados contribuyan positivamente con la Calidad.
o Sorprende ver que aún hoy en día existen empresas que compran bienes sin señalar las especificaciones adecuadas, o aceptan suministros que no cumplen sus requerimientos. Los efectos de tal descuido se sienten después en el proceso de realización del producto, e incluso en la Calidad del producto final, sin que haya un verdadero conocimiento del impacto que todo esto tiene en los costos.
o Es conveniente que en la revisión de las especificaciones participen tanto las unidades operativas o de producción y si es posible, los representantes de los proveedores. Estos últimos podrán así convertirse en aliados estratégicos de la organización para la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores y usuarios finales.
o Recuerde siempre que no hay normas ni especificaciones perfectas. Las exigencias de los consumidores y usuarios finales varían constantemente y por consiguiente, tanto el comprador como el vendedor deberían trabajar juntos, revisando continuamente las especificaciones, en la búsqueda de proporcionar siempre los productos que satisfagan las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de los consumidores.
Las especificaciones de compra
o Las especificaciones deberían fijarse de una manera clara y precisa, para luego comunicárselas a los proveedores, conforme al diseño y a los procesos de la Organización. Estas especificaciones deberían ser el resultado de un análisis riguroso de la Calidad y de dichos procesos, para que los bienes y servicios comprados contribuyan positivamente con la Calidad.
o Sorprende ver que aún hoy en día existen empresas que compran bienes sin señalar las especificaciones adecuadas, o aceptan suministros que no cumplen sus requerimientos. Los efectos de tal descuido se sienten después en el proceso de realización del producto, e incluso en la Calidad del producto final, sin que haya un verdadero conocimiento del impacto que todo esto tiene en los costos.
o Es conveniente que en la revisión de las especificaciones participen tanto las unidades operativas o de producción y si es posible, los representantes de los proveedores. Estos últimos podrán así convertirse en aliados estratégicos de la organización para la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores y usuarios finales.
o Recuerde siempre que no hay normas ni especificaciones perfectas. Las exigencias de los consumidores y usuarios finales varían constantemente y por consiguiente, tanto el comprador como el vendedor deberían trabajar juntos, revisando continuamente las especificaciones, en la búsqueda de proporcionar siempre los productos que satisfagan las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de los consumidores.
lunes, 5 de abril de 2010
Desarrollo de la competencia del personal
• "En la coyuntura actual del mundo de los negocios, debemos estar continuamente preparados para competir, siempre con competencia, porque el pasado no se va a repetir, y el éxito de ayer no garantiza el éxito de hoy y, ciertamente, no garantiza el éxito de mañana". Peter Drucker.
1. Identificación de las necesidades de competencia
Conforme a los planes de negocio de la Organización, se necesita contar en cada puesto de trabajo con el personal competente y calificado para llevar adelante las actividades necesarias. La Alta Dirección debería identificar cuales son las competencias que se requieren en cada puesto de trabajo, independientemente de las competencias de quienes actualmente ocupan los cargos.
2. Registro de las competencias
La Organización debería conocer cuales son las competencias del personal con que cuenta actualmente. En este sentido, es conveniente llevar un registro de la Educación, los conocimientos previos y adquiridos por el personal, los cursos, talleres u otras actividades de formación y de desarrollo de la competencia que el personal haya llevado a cabo y mantener constancia de éstos en los expedientes del empleado.
3. Determinación de las brechas de la competencia
Con la información previa, la Alta Dirección puede identificar aquellas competencias que es necesario desarrollar en el empleado. La organización necesita que el ocupante de un cargo posea ciertas competencias (sección 1) y determinar aquellas que posee el personal que ocupa cada cargo (sección 2). La diferencia existente entre ambos es lo que se denomina brecha de la competencia. Es necesario que la Alta Dirección lleve adelante un proceso de desarrollo de la competencia que permita cerrar esta brecha. Solo así, la organización estará en capacidad de alcanzar sus objetivos de manera eficaz y eficiente.
4. Proceso de adquisición de la competencia
Solo teniendo claro cuales son las brechas de la competencia, la organización sentirá que vale la pena invertir en planes que le permitan a la organización adquirir estas competencias. Entre las estrategias que se pueden utilizar tenemos:
a) El reclutamiento de personal con las competencias adecuadas para ocupar cada cargo;
b) la contratación de personal externo con las competencias necesarias (outsorcing) o algún tipo de consultoría;
c) un plan de educación y formación en el puesto de trabajo del empleado;
d) complementar el plan de educación y formación mediante cursos y talleres por provedores de formación internos y externos;
e) el acceso a la información requerida para realizar su trabajo, por ejemplo mediante redes de información, Internet, cooperación con colegas,etc.;
f) La instrucción directa al empleado mediante la inducción, la supervisión, el seguimiento de su trabajo, brindándole oportunamente orientaciones y recomendaciones que mejoren su desempeño.
5. Evaluación de la eficacia
Al finalizar cualquier actividad que implique la adquisición de la competencia requerida, se debería analizar y evaluar la eficacia de la formación u otras acciones utilizando los registros de las actividades cumplidas y en qué grado se alcanzaron los objetivos y el impacto de la competencia adquirida sobre la eficacia del negocio. También se actualizan los registros de competencia de la persona. El resultado de esta evaluación se registra y se proporciona como información de retroalimentación a la organización para que puedan iniciarse y llevarse a cabo Las mejoras al proceso de adquisición de la competencia.
6. Conclusión
Todo el dinero que la organización utiliza para el desarrollo de la competencia de su personal debería ser una inversión y no un gasto. Pero, para que esto sea así, la Alta Dirección debe percibir el Retorno de la Inversión (RDI) realizada. Solo orientando sus recursos a cerrar las brechas de la competencia identificadas correctamentey luego evaluando la eficacia de estas acciones, la Dirección podrá percibir los beneficios de esta inversión.
1. Identificación de las necesidades de competencia
Conforme a los planes de negocio de la Organización, se necesita contar en cada puesto de trabajo con el personal competente y calificado para llevar adelante las actividades necesarias. La Alta Dirección debería identificar cuales son las competencias que se requieren en cada puesto de trabajo, independientemente de las competencias de quienes actualmente ocupan los cargos.
2. Registro de las competencias
La Organización debería conocer cuales son las competencias del personal con que cuenta actualmente. En este sentido, es conveniente llevar un registro de la Educación, los conocimientos previos y adquiridos por el personal, los cursos, talleres u otras actividades de formación y de desarrollo de la competencia que el personal haya llevado a cabo y mantener constancia de éstos en los expedientes del empleado.
3. Determinación de las brechas de la competencia
Con la información previa, la Alta Dirección puede identificar aquellas competencias que es necesario desarrollar en el empleado. La organización necesita que el ocupante de un cargo posea ciertas competencias (sección 1) y determinar aquellas que posee el personal que ocupa cada cargo (sección 2). La diferencia existente entre ambos es lo que se denomina brecha de la competencia. Es necesario que la Alta Dirección lleve adelante un proceso de desarrollo de la competencia que permita cerrar esta brecha. Solo así, la organización estará en capacidad de alcanzar sus objetivos de manera eficaz y eficiente.
4. Proceso de adquisición de la competencia
Solo teniendo claro cuales son las brechas de la competencia, la organización sentirá que vale la pena invertir en planes que le permitan a la organización adquirir estas competencias. Entre las estrategias que se pueden utilizar tenemos:
a) El reclutamiento de personal con las competencias adecuadas para ocupar cada cargo;
b) la contratación de personal externo con las competencias necesarias (outsorcing) o algún tipo de consultoría;
c) un plan de educación y formación en el puesto de trabajo del empleado;
d) complementar el plan de educación y formación mediante cursos y talleres por provedores de formación internos y externos;
e) el acceso a la información requerida para realizar su trabajo, por ejemplo mediante redes de información, Internet, cooperación con colegas,etc.;
f) La instrucción directa al empleado mediante la inducción, la supervisión, el seguimiento de su trabajo, brindándole oportunamente orientaciones y recomendaciones que mejoren su desempeño.
5. Evaluación de la eficacia
Al finalizar cualquier actividad que implique la adquisición de la competencia requerida, se debería analizar y evaluar la eficacia de la formación u otras acciones utilizando los registros de las actividades cumplidas y en qué grado se alcanzaron los objetivos y el impacto de la competencia adquirida sobre la eficacia del negocio. También se actualizan los registros de competencia de la persona. El resultado de esta evaluación se registra y se proporciona como información de retroalimentación a la organización para que puedan iniciarse y llevarse a cabo Las mejoras al proceso de adquisición de la competencia.
6. Conclusión
Todo el dinero que la organización utiliza para el desarrollo de la competencia de su personal debería ser una inversión y no un gasto. Pero, para que esto sea así, la Alta Dirección debe percibir el Retorno de la Inversión (RDI) realizada. Solo orientando sus recursos a cerrar las brechas de la competencia identificadas correctamentey luego evaluando la eficacia de estas acciones, la Dirección podrá percibir los beneficios de esta inversión.
viernes, 5 de marzo de 2010
QUALITYPS Nº 23
LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR
o Las organizaciones empresariales son sistemas donde interactúan numerosos procesos integrados por personal, maquinarias, materiales y métodos. Estos elementos constituyen un proceso global. Bajo los enfoques actuales de calidad, este proceso se amplía para incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la colectividad en general. Este proceso ampliado comienza con la comunicación por parte de los clientes de la Organización de cuáles son sus necesidades y expectativas; mientras que en el otro extremo del proceso ampliado están los proveedores. Estos deben comprender las necesidades de los clientes y colaborar con la Organización para que sea posible alcanzar y sobrepasar los requisitos de los clientes. En definitiva, la calidad se alcanza mediante la mejora continua de este proceso ampliado.
o El principio “Enfoque de sistemas para la gestión” promueve la implementación de un sistema abierto en el cual la Organización sea capaz de interactuar eficazmente en sus interfaces con sus clientes y con sus proveedores, de quienes obtienen los suministros necesarios para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas del consumidor o usuario final.
- Un gran porcentaje de los egresos de las empresas se orienta a la adquisición de los suministros (insumos o materias primas), que se requieren para satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, estos suministros tienen decisivo impacto en la Calidad del producto final. Por consiguiente, es imperativo que las organizaciones aseguren la Calidad no sólo en sus procesos, sino extender el aseguramiento a las adquisiciones que haga la empresa.
- Una de las razones más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus proveedores. Siguiendo este ejemplo, las relaciones cliente - proveedor deben establecerse sobre bases muy sólidas, de mutua confianza y entendimiento, con la búsqueda de acuerdos a largo plazo y, si es posible, con alianzas estratégicas de mutuo beneficio.
- Todo comprador que desee asegurar la Calidad de sus productos debería establecer políticas claras en relación con sus proveedores. Para lograr este propósito, el comprador debe:
- No limitarse a una sola fuente de suministro.
- Mantener estrecho contacto con el proveedor y desarrollar una relación de confianza mutua.
- Examinar y analizar las especificaciones y el comportamiento de los bienes comprados.
- Realizar Auditorías de la Calidad en las instalaciones del proveedor para identificar los problemas que éste presenta y así poderlo asesorar.
- Establecer las condiciones bajo las cuales se suspenden las relaciones cuando el proveedor no cumpla con los requisitos del comprador.
o El establecimiento de políticas de calidad en relación con los proveedores por parte del comprador no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad. Este debe esforzarse por mejorar continuamente sus procesos y productos, a fin de satisfacer plenamente las necesidades actuales y futuras de sus clientes.
o A la hora de comprar, la Organización debería emprender acciones destinadas a asegurar la Calidad de sus suministros. Tales acciones contemplan esencialmente:
a) El establecimiento de los requisitos del producto a adquirir;
b) La evaluación, la calificación y el registro de los proveedores;
c) La verificación del cumplimiento de los requisitos a la recepción de los productos adquiridos;
d) La implementación de programas para el desarrollo de proveedores cada vez más confiables.
o La paciencia y la perspectiva a largo plazo son las claves para alcanzar la Calidad en los productos adquiridos. Lógicamente, la exigencia del aseguramiento de la Calidad a los proveedores debería enfocarse en aquellos bienes y servicios que intervienen directamente en la Calidad del producto final.
o La Calidad de los productos que el proveedor suministra es un factor clave para que cualquier Organización asegure la Calidad que ofrece a sus clientes. También es importante para la verificación de las operaciones y actividades, para el aumento de la productividad y la disminución de los costos.
o Aquellas organizaciones que invierten montos sustanciales de dinero en ciertas adquisiciones, deberían exigir de sus proveedores los máximos niveles de Calidad en sus suministros, más aún, deberían exigir la implementación de sistemas de gestión de calidad eficaces
o Las organizaciones empresariales son sistemas donde interactúan numerosos procesos integrados por personal, maquinarias, materiales y métodos. Estos elementos constituyen un proceso global. Bajo los enfoques actuales de calidad, este proceso se amplía para incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la colectividad en general. Este proceso ampliado comienza con la comunicación por parte de los clientes de la Organización de cuáles son sus necesidades y expectativas; mientras que en el otro extremo del proceso ampliado están los proveedores. Estos deben comprender las necesidades de los clientes y colaborar con la Organización para que sea posible alcanzar y sobrepasar los requisitos de los clientes. En definitiva, la calidad se alcanza mediante la mejora continua de este proceso ampliado.
o El principio “Enfoque de sistemas para la gestión” promueve la implementación de un sistema abierto en el cual la Organización sea capaz de interactuar eficazmente en sus interfaces con sus clientes y con sus proveedores, de quienes obtienen los suministros necesarios para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas del consumidor o usuario final.
- Un gran porcentaje de los egresos de las empresas se orienta a la adquisición de los suministros (insumos o materias primas), que se requieren para satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, estos suministros tienen decisivo impacto en la Calidad del producto final. Por consiguiente, es imperativo que las organizaciones aseguren la Calidad no sólo en sus procesos, sino extender el aseguramiento a las adquisiciones que haga la empresa.
- Una de las razones más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus proveedores. Siguiendo este ejemplo, las relaciones cliente - proveedor deben establecerse sobre bases muy sólidas, de mutua confianza y entendimiento, con la búsqueda de acuerdos a largo plazo y, si es posible, con alianzas estratégicas de mutuo beneficio.
- Todo comprador que desee asegurar la Calidad de sus productos debería establecer políticas claras en relación con sus proveedores. Para lograr este propósito, el comprador debe:
- No limitarse a una sola fuente de suministro.
- Mantener estrecho contacto con el proveedor y desarrollar una relación de confianza mutua.
- Examinar y analizar las especificaciones y el comportamiento de los bienes comprados.
- Realizar Auditorías de la Calidad en las instalaciones del proveedor para identificar los problemas que éste presenta y así poderlo asesorar.
- Establecer las condiciones bajo las cuales se suspenden las relaciones cuando el proveedor no cumpla con los requisitos del comprador.
o El establecimiento de políticas de calidad en relación con los proveedores por parte del comprador no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad. Este debe esforzarse por mejorar continuamente sus procesos y productos, a fin de satisfacer plenamente las necesidades actuales y futuras de sus clientes.
o A la hora de comprar, la Organización debería emprender acciones destinadas a asegurar la Calidad de sus suministros. Tales acciones contemplan esencialmente:
a) El establecimiento de los requisitos del producto a adquirir;
b) La evaluación, la calificación y el registro de los proveedores;
c) La verificación del cumplimiento de los requisitos a la recepción de los productos adquiridos;
d) La implementación de programas para el desarrollo de proveedores cada vez más confiables.
o La paciencia y la perspectiva a largo plazo son las claves para alcanzar la Calidad en los productos adquiridos. Lógicamente, la exigencia del aseguramiento de la Calidad a los proveedores debería enfocarse en aquellos bienes y servicios que intervienen directamente en la Calidad del producto final.
o La Calidad de los productos que el proveedor suministra es un factor clave para que cualquier Organización asegure la Calidad que ofrece a sus clientes. También es importante para la verificación de las operaciones y actividades, para el aumento de la productividad y la disminución de los costos.
o Aquellas organizaciones que invierten montos sustanciales de dinero en ciertas adquisiciones, deberían exigir de sus proveedores los máximos niveles de Calidad en sus suministros, más aún, deberían exigir la implementación de sistemas de gestión de calidad eficaces
miércoles, 17 de febrero de 2010
PRINCIPIOS DE CALIDAD PARA LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR
Con el fin de promover el aseguramiento de la Calidad EN los proveedores y, DE ESTA MANERA, lograr la plena satisfacción de los clientes, Kauru Ishikawa presentó en 1960 diez principios de Calidad para las relaciones Cliente-proveedor. Estos principios aún hoy en día son igualmente válidos:
1. Tanto el Comprador como el Proveedor son responsables por la aplicación del Control de Calidad (*) con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de Calidad (*).
2. Ambos deben ser mutuamente independientes y respetar esa independencia.
3. El Comprador debe suministrarle al Proveedor información clara y adecuada sobre sus requerimientos.
4. El contrato de Compra - Venta debe establecer condiciones claras en cuanto a calidad, precio, entrega y forma de pago.
5. El Proveedor debe garantizar una Calidad satisfactoria para el Comprador y suministrar los Registros de Calidad cuando éste así lo solicite.
6. El Comprador y el Proveedor deben acordar los métodos de evaluación de los productos o servicios que sean aceptables para ambas partes.
7. Se deben incluir en los contratos, los procedimientos que permitan resolver amistosamente las discrepancias que se presenten.
8. El Comprador y el Proveedor deben intercambiar la información necesaria para mejorar el Aseguramiento de la Calidad.
9. El Cliente y el Proveedor deben controlar adecuadamente las actividades comerciales relacionadas.
10. El Comprador y el Proveedor deben prestarle atención a los intereses del consumidor o usuario final.
(*) El uso de estos términos hay que entenderlos en el contexto de la época cuando fueron desarrollados estos principios.”Control de Calidad” actualmente se refiere a “Gestión de Calidad” y “Sistema de Calidad” a “Sistema de Gestión de Calidad”.
1. Tanto el Comprador como el Proveedor son responsables por la aplicación del Control de Calidad (*) con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de Calidad (*).
2. Ambos deben ser mutuamente independientes y respetar esa independencia.
3. El Comprador debe suministrarle al Proveedor información clara y adecuada sobre sus requerimientos.
4. El contrato de Compra - Venta debe establecer condiciones claras en cuanto a calidad, precio, entrega y forma de pago.
5. El Proveedor debe garantizar una Calidad satisfactoria para el Comprador y suministrar los Registros de Calidad cuando éste así lo solicite.
6. El Comprador y el Proveedor deben acordar los métodos de evaluación de los productos o servicios que sean aceptables para ambas partes.
7. Se deben incluir en los contratos, los procedimientos que permitan resolver amistosamente las discrepancias que se presenten.
8. El Comprador y el Proveedor deben intercambiar la información necesaria para mejorar el Aseguramiento de la Calidad.
9. El Cliente y el Proveedor deben controlar adecuadamente las actividades comerciales relacionadas.
10. El Comprador y el Proveedor deben prestarle atención a los intereses del consumidor o usuario final.
(*) El uso de estos términos hay que entenderlos en el contexto de la época cuando fueron desarrollados estos principios.”Control de Calidad” actualmente se refiere a “Gestión de Calidad” y “Sistema de Calidad” a “Sistema de Gestión de Calidad”.
miércoles, 10 de febrero de 2010
La alineación en los equipos de trabajo
Según Stephen Cobey, Alineación significa que el estilo de las personas y la estructura de la Organización donde operan y sus sistemas están en armonía, es decir, están alineados. Para que esto sea posible, se requiere la participación de las personas en el desarrollo de los enunciados de misión y en los objetivos de la Organización, de tal manera, que ambos reflejen el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y que estos expresen las necesidades y los objetivos individuales de los involucrados. No existe entonces contradicción entre los valores que se promueven y las decisiones que se toman, así como entre las prácticas que se aplican y los sistemas establecidos. Estos principios generales son también aplicables en los equipos de trabajo que se conformen con propósitos específicos.
La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:
NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo
NIVEL2: Negativo
La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.
NIVEL 3: Resentido
El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.
NIVEL 4: Apático
El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.
NIVEL 5: Responsable
El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.
NIVEL 6: Positivo
El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.
NIVEL 7: Productivo
El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.
NIVEL 8: Defensor
Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.
Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.
Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.
La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:
NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo
NIVEL2: Negativo
La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.
NIVEL 3: Resentido
El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.
NIVEL 4: Apático
El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.
NIVEL 5: Responsable
El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.
NIVEL 6: Positivo
El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.
NIVEL 7: Productivo
El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.
NIVEL 8: Defensor
Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.
Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.
Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.
jueves, 4 de febrero de 2010
QUALITYPS Nº 22
EL PROFESIONAL DE CALIDAD
o El factor humano es lo más importante que tiene una organización. Los procesos, y las actividades dentro de dichos procesos, son llevados a cabo por la gente que trabaja en la Organización y, por consiguiente, este factor debería ser el más valorado por la Alta Dirección.
o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización, por consiguiente, toda organización debería contar entre sus miembros con profesionales de Calidad. Un profesional de Calidad:
a) Posee y desarrolla constantemente sus competencias para realizar con eficacia y eficiencia cada una de las actividades y tareas que estén bajo su responsabilidad;
b) Es sensible a las necesidades de los clientes, tanto externos como internos, y es exigente con el cumplimiento de los requisitos de calidad;
c) es consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de los requisitos de los clientes, presta atención a los detalles y realiza seguimiento a todos los compromisos adquiridos;
d) Es una persona motivada y orgullosa del trabajo que realiza y muestra deseos constantes de superación tanto desde el punto de vista profesional como personal;
e) Sabe trabajar en equipo y mantiene excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo;
f) Conoce y aplica las técnicas estadísticas básicas para analizar los datos de los procesos que están bajo su responsabilidad;
g) Al ser consciente de que siempre hay una mejor manera de realizar cualquier proceso o actividad, es capaz de cuestionar constantemente la forma en que éstos se realizan;
h) Participa activamente en todos los procesos de mejora de la calidad y busca siempre mejorar continuamente su desempeño y el de sus colaboradores;
i) Es flexible y adaptable frente a los cambios y es capaz de convertir las fallas y las no conformidades en oportunidades para la mejora de la calidad.
o Todo profesional dentro de una organización tiene una función específica y debería dedicarse a ella, invertir y mejorar, para que sus fortalezas sean aún mayores, y para que pueda desarrollar otras competencias adyacentes que sean útiles dentro de su función particular.
o Todas y cada una de las personas son contratadas por una organización para cubrir una función. De ellas se exige que se esfuercen al máximo para devolver resultados a la empresa. Ésta, a su vez, espera que sean competentes en el rol que han de desempeñar y para el cual fueron contratados o, al menos, tengan interés por desarrollarse, crecer, aprender y volverse competentes.
o Tener el talento necesario no es suficiente para el éxito. Se requiere profundizar en su contenido, estudiar, entrenar con dedicación y afán en busca del resultado que el talento puede proporcionar, ya que desarrollar el talento exige esfuerzo, entrenamiento y determinación.
o Las personas tienen que sacar su talento, ampliarlo, maximizarlo, y esto se hace por el interés, por el compromiso, por la búsqueda implacable de promover el crecimiento personal y profesional.
o Todos quienes estamos involucrados en el tema de la Calidad conocemos e incluso estamos familiarizados con las siete herramientas de la Calidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gente es la octava herramienta de la calidad ya que las siete primeras dependen de las acciones de las personas que las aplican. Esta herramienta denominada USTED está presente tanto en el piso de la fábrica, como en la gestión de cada uno de los sectores claves de la Organización.
o La octava herramienta es el profesional de calidad. Esta se aplica conforme a su capacidad de ejecución, inicialmente en los comienzos y durante la implementación de un proceso y, al final, en la evaluación del mismo proceso. Por lo tanto, al aplicarla en sus actividades cotidianas, se logra que el proceso de mejora continua en la Organización sea aún más eficaz
o La obligación de un profesional de Calidad es perfeccionar aquello que realiza mejor. Por supuesto, siempre podrá tener otras competencias, aprender y desarrollar conocimientos y habilidades nuevas, pero éstas no deberían tomar la mayor parte de su energía, de su esfuerzo y de su tiempo.
o Es en el capital humano donde reside el futuro de la empresa. Si se supiera invertir y concienciar a cada quien sobre su compromiso con su organización, se verá que la misma estará en capacidad de salir de las situaciones más complicadas. Por tanto, las organizaciones deberían desarrollar la motivación de la persona, es decir, darle motivos, y darle la conciencia para expandir su talento en beneficio de ella misma y de la Organización.
o El factor humano es lo más importante que tiene una organización. Los procesos, y las actividades dentro de dichos procesos, son llevados a cabo por la gente que trabaja en la Organización y, por consiguiente, este factor debería ser el más valorado por la Alta Dirección.
o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización, por consiguiente, toda organización debería contar entre sus miembros con profesionales de Calidad. Un profesional de Calidad:
a) Posee y desarrolla constantemente sus competencias para realizar con eficacia y eficiencia cada una de las actividades y tareas que estén bajo su responsabilidad;
b) Es sensible a las necesidades de los clientes, tanto externos como internos, y es exigente con el cumplimiento de los requisitos de calidad;
c) es consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de los requisitos de los clientes, presta atención a los detalles y realiza seguimiento a todos los compromisos adquiridos;
d) Es una persona motivada y orgullosa del trabajo que realiza y muestra deseos constantes de superación tanto desde el punto de vista profesional como personal;
e) Sabe trabajar en equipo y mantiene excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo;
f) Conoce y aplica las técnicas estadísticas básicas para analizar los datos de los procesos que están bajo su responsabilidad;
g) Al ser consciente de que siempre hay una mejor manera de realizar cualquier proceso o actividad, es capaz de cuestionar constantemente la forma en que éstos se realizan;
h) Participa activamente en todos los procesos de mejora de la calidad y busca siempre mejorar continuamente su desempeño y el de sus colaboradores;
i) Es flexible y adaptable frente a los cambios y es capaz de convertir las fallas y las no conformidades en oportunidades para la mejora de la calidad.
o Todo profesional dentro de una organización tiene una función específica y debería dedicarse a ella, invertir y mejorar, para que sus fortalezas sean aún mayores, y para que pueda desarrollar otras competencias adyacentes que sean útiles dentro de su función particular.
o Todas y cada una de las personas son contratadas por una organización para cubrir una función. De ellas se exige que se esfuercen al máximo para devolver resultados a la empresa. Ésta, a su vez, espera que sean competentes en el rol que han de desempeñar y para el cual fueron contratados o, al menos, tengan interés por desarrollarse, crecer, aprender y volverse competentes.
o Tener el talento necesario no es suficiente para el éxito. Se requiere profundizar en su contenido, estudiar, entrenar con dedicación y afán en busca del resultado que el talento puede proporcionar, ya que desarrollar el talento exige esfuerzo, entrenamiento y determinación.
o Las personas tienen que sacar su talento, ampliarlo, maximizarlo, y esto se hace por el interés, por el compromiso, por la búsqueda implacable de promover el crecimiento personal y profesional.
o Todos quienes estamos involucrados en el tema de la Calidad conocemos e incluso estamos familiarizados con las siete herramientas de la Calidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gente es la octava herramienta de la calidad ya que las siete primeras dependen de las acciones de las personas que las aplican. Esta herramienta denominada USTED está presente tanto en el piso de la fábrica, como en la gestión de cada uno de los sectores claves de la Organización.
o La octava herramienta es el profesional de calidad. Esta se aplica conforme a su capacidad de ejecución, inicialmente en los comienzos y durante la implementación de un proceso y, al final, en la evaluación del mismo proceso. Por lo tanto, al aplicarla en sus actividades cotidianas, se logra que el proceso de mejora continua en la Organización sea aún más eficaz
o La obligación de un profesional de Calidad es perfeccionar aquello que realiza mejor. Por supuesto, siempre podrá tener otras competencias, aprender y desarrollar conocimientos y habilidades nuevas, pero éstas no deberían tomar la mayor parte de su energía, de su esfuerzo y de su tiempo.
o Es en el capital humano donde reside el futuro de la empresa. Si se supiera invertir y concienciar a cada quien sobre su compromiso con su organización, se verá que la misma estará en capacidad de salir de las situaciones más complicadas. Por tanto, las organizaciones deberían desarrollar la motivación de la persona, es decir, darle motivos, y darle la conciencia para expandir su talento en beneficio de ella misma y de la Organización.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
