Acerca de la Mejora y de la Mejora Continua en ISO 9000

                                                
La "mejora continua" fue muy sobrevalorada durante muchos años, en particular como resultado del éxito japonés, donde se consideraba que la filosofía del Kai-zen (mejoramiento continuo) desarrollado en Japón desde los años 1920 era corresponsable de este éxito. De ahí que las normas ISO 9000 incluyeron la Mejora Continua y el ciclo PHVA  como uno de los principios de la gestión de calidad. Esto cambió a partir de la versión de 2015 de las normas ISO 9000 e ISO 9001.
Si SE revisa los principios de la gestión de calidad DE iso 9000:2015, el 5º principio es "Mejora" y el apartado 10 de ISO 9001:2015  también es "Mejora" relegando la "Mejora continua" al apartado 10.3.
¿Qué pasó entonces? ¿Perdió importancia o jerarquía la "Mejora continua"?
En el fondo no es así. Lo que ocurre es que los esfuerzos de mejora de la calidad de la organización también son pertinentes para la gestión de calidad, no importa que esta "mejora" no tenga una modalidad cíclica como planteaba Deming.
Entonces, ¿Cuáles son las otras modalidades de "mejora" que plantea ISO 9001:2015?
1. Mejora puntual, mediante un objetivo de mejora específico y la ejecución de un plan de mejora para alcanzar este objetivo.
2. Mejora gradual, donde se enmarca la mejora continua y donde la mejora se va alcanzando paso a paso y de una manera cíclica.
3 Cambio abrupto (break-througt), la cual implica una ruptura o cambio a como se venían haciendo las cosas, haciendo algo diferente. El caso más común es pasar de un proceso manual a uno automatizado, por ejemplo.
4. Innovación, donde la mejora implica desarrollar una nva manera de hacer las cosas, con la condición que nadie más lo haya hecho antes.
5. Reorganización o reingeniería, metodología que es más conocida donde los procesos, su secuencia e interacciones son modificadas  para generar mejoras en la eficacia y en la eficiencia.
Como se puede ver, decir que la calidad descansa en la "mejora continua" es inexacto y restrictivo. Todo esfuerzo de mejora es válido.
Contribuyendo con su desarrollo profesional en esta área, espero que estas ideas aclaren mejor el concepto de mejora continua, y su aplicación en las normas ISO 9000.
Nota: Por cierto, los requisitos para la "Mejora" se incluyen también en otras normas ISO para sistemas de gestión, como ISO 14001:2015, ISO 45001:2018  y otras similares.

Información documentada para los sistemas de gestión (normas ISO)

la documentación de los Sistemas de Gestión constituye un mecanismo de singular importancia para asegurar la implementación eficaz de dichos sistemas. La información documentada,  traducida en los documentos y los registros del sistema de gestión, deberían crearse, establecerse, revisarse y mantenerse de tal forma que sean fiel reflejo de lo que realmente se realiza dentro del sistema de gestión.

¿Qué significa "información documentada"?
La información documentada es la información requerida para ser controlada y mantenida por una organización y el medio en el que está contenida. Este término significa que en realidad no es importante el documento o el registro utilizado sino la información que éstos contienen. Existen muchos formatos para presentar la información documentada, entre los cuales podemos mencionar los siguientes: Procedimientos, instrucciones de trabajo, ayudas visuales, dibujos, especificaciones, formularios y planillas <con mediciones e indicadores clave de desempeño [ICD]>, informes, minutas de reuniones, muestras representativas, conversaciones verbales, entre otros.

¿Cuál debería ser la extensión de la información documentada para un sistema de gestión?
Una pregunta que hago en mis cursos y talleres  es: ¿Cuánto es necesario documentar? y a menudo la respuesta DE LOS PARTICIPANTES es: "hay que documentarlo todo". Pero en realidad esta respuesta no es exacta. Las normas ISO para sistemas de gestión establecen que la organización debe determinar la extensión de la información documentada que realmente necesita. Corresponde a la organización especificar los diferentes tipos de información documentada necesaria para apoyar la operación de sus procesos y su sistema de gestión.
 
¿Cómo realizar esto?
La persona apropiada (por ejemplo, el dueño del proceso, el dueño de la salida del proceso, la persona que controla el proceso) debería revisar qué información se utiliza para que el proceso se ejecute de forma regular y para entregar la salida prevista. Para determinar la información que se utiliza necesita llevarse a cabo un análisis/revisión del valor de la información para apoyar el proceso. El resultado será la decisión sobre qué información se tratará como información documentada.

¿Cuáles criterios deberían considerarse para determinar la información documentada?
Para determinar el tipo y alcance de la información documentada que es necesaria, la organización debería evaluar sus propias necesidades y aplicar el pensamiento basado en el riesgo. También debería considerar su tamaño, actividades, tipos de productos o servicios, complejidad de sus procesos, los recursos, etc., así como las posibles consecuencias de las no conformidades.

¿Se puede incluir información documentada adicional a la exigida por las normas ISO de sistemas de gestión?
Si bien la ISO 9001 y otras normas ISO para sistemas de gestión especifican el uso de información documentada en varios de sus requisitos, puede ser necesario que la organización tenga información documentada adicional (como procedimientos documentados, sitios web, instrucciones de trabajo, manuales, reglamentos, normas, formularios, guías, software de computadora, "aplicaciones" de teléfono) para controlar la operación de sus procesos. Nuevamente, es la misma organización quien determina la información documentada que necesita desarrollar y mantener.

Fuente:
ISO/TS 9002:2016 – Directrices para la aplicación de la norma ISO 9001:2015

   Se sugiere también consultar los documentos que ISO ha publicado  con la idea de orientar a la Organización a este respecto y también participar en algún curso, taller o algún seminario para ampliar esta información.

Muchas gracias, y hasta la próxima!

El rol de los indicadores dentro de los sistemas de gestión

Toda organización se establece con un propósito fundamental: suministrar productos y servicios destinados a satisfacer las necesidades de las personas. Por otro lado, para llegar a los fines últimos de la organización se diseñan estrategias que requieren el establecimiento de objetivos asociados a una meta para que, a partir de estos objetivos, la Organización pueda desarrollar los indicadores que permitan realizar seguimiento y determinar el logro de estos objetivos en cada una de las áreas de la gestión.

Se podría entonces afirmar, sin lugar a dudas, que tener indicadores es parte esencial de la gestión de cualquier organización.

Los indicadores nos permiten conocer:

-         A dónde queremos llegar;

- Cómo podemos mejorar;

- En qué punto del camino estamos;

- Cómo están los resultados de nuestros esfuerzos;

- Qué se debe hacer para alcanzar el objetivo;

- Cuánto falta para alcanzar el objetivo

En la actualidad, los indicadores son la base para controlar y evaluar el desempeño de los procesos y de los sistemas de gestión.

Las mediciones generan un gran volumen de datos, pero solo un pequeño grupo de éstos tienen significado para la toma de decisiones. A ese conjunto de datos se les denomina Información. Los indicadores proporcionan esa información valiosa para el control de la gestión y para la planificación, operación y control de los procesos clave de la organización, y es indispensable utilizarlos para la implementación eficaz de los sistemas de gestión.

Aprovecha esta publicación para consultarme tus dudas e inquietudes sobre este tema en la sección de comentarios. Estoy a tu disposición para apoyarte.      

Programa de auditoría vs. Plan de auditoría

Comparación  entre el Programa de Auditoría de sistemas de gestión y el plan de auditoría

En un reciente taller para Auditores Internos de sistemas de gestión se presentó la duda de cómo determinar las diferencias entre el Programa de Auditoría y el Plan de auditoría. Para quienes tenemos muchos años manejando el tema de las auditorías internas, sus métodos y prácticas aceptadas, y que están reflejadas en las normas ISO tanto de sistemas de gestión como la norma ISO 19011 nos parece evidente la diferencia, sin embargo para quienes se están iniciando en llevar adelante las auditorías internas en sus organizaciones parece no estar tan claro a qué nos referimos en cada caso.

 Cuando hablamos de un Programa de auditoría, nos referimos a describir la forma planificada y sistemática cómo se realizan una o varias auditorías internas en una organización. En particular, las referentes a los sistemas de gestión. El programa de auditoría contempla la planificación, la implementación y seguimiento a las auditorías que se realizan en un período dado. En la planificación, se determina el objetivo del programa, su alcance y los criterios de auditoría que se aplicarán para las diversas auditorías a realizar, así como el cronograma (generalmente tentativo) con las fechas cuando se realizarán las diferentes auditorías.

En la norma ISO 9001:2015 se indican otros aspectos a establecer en un programa de auditoría, tales como: procedimientos y métodos de auditoría, las responsabilidades de quien gestiona el programa y de los miembros de los equipos auditores que vayan a realizar las auditorías individuales, los criterios de selección de sus miembros, los riesgos de la auditoría, la presentación de los resultados de las auditorías, entre otros elementos.

Como información documentada, el programa de auditoría puede documentarse en la categoría de “documento”, a fin de describir los elementos y actividades de dicho programa.  Finalmente, el programa se revisa periódicamente para adecuarse a las necesidades de la organización y de los clientes de la auditoría. 

Ahora bien, cuando hablamos de un Plan de auditoría, nos referimos a un registro que incluye la planificación de una auditoría individual. Este plan se deriva del Programa de auditoría en su fase de implementación. El plan de auditoría incluye el objetivo, el alcance y los criterios de auditoría aplicables a esa auditoría en particular, y que están considerados en el programa como parte de su objetivo general. Pero también se incluyen otros detalles importantes como: el lugar y fecha de realización de la auditoría individual, el calendario y horario de las diversas actividades, los riesgos potenciales que pueden afectar el desarrollo de la auditoría,los miembros del equipo auditor que participarán y los representantes del auditado que deben estar presentes durante la realización de la auditoría, entre otros.

El plan se elabora en la fase inicial previa a la auditoría en el sitio y debería comunicarse al auditado para que sea de su conocimiento y se pueda realizar algún ajuste cuando sea necesario antes de iniciar el proceso.

La forma y el contenido del plan pueden variar según las necesidades de la organización y los requisitos establecidos en el programa de auditoría, no obstante, en ISO 19011:2018 se proporcionan orientaciones a este respecto

En conclusión, el programa de auditoría constituye el marco general para la realización de las diferentes auditorías internas, y en el mismo se incluyen las disposiciones necesarias para su planificación, implementación y revisión. Por otro lado, el Plan de Auditoría es un documento que se elabora cada vez que se vaya a realizar cualquier auditoría y su contenido se deriva de lo establecido en el programa de auditoría. Además, este plan es comunicado al auditado a fin de que se puedan tomar las previsiones del caso.

Cualquier comentario o inquietud sobre lo aquí presentado pueden dejarlos en los comentarios a la entrada de este foro.

El arte de delegar

Previo
El siguiente material es una recopilación  de textos   de autores reconocidos acerca de la delegación de responsabilidades , cuyo propósito es orientar a aquellas personas agobiadas por la falta de tiempo para cumplir con  todas las actividades que involucra su trabajo

1.    Generalidades
A medida que las organizaciones crecen y sus procesos se hacen mas complejos, los gerentes se preguntan como  pueden hacer para que les rinda el tiempo y poder cumplir satisfactoriamente con sus responsabilidades. La respuesta está en encontrar una manera más inteligente  de hacer el trabajo sin tener que trabajar más. Ud. Puede hacerlo planeando la utilización de los recursos y aprovechando el conocimiento y las habilidades de las personas a su cargo, como las vías para satisfacer una multitud de demandas en el tiempo preciso.

2.    ¿Qué es “delegar”?

La delegación de responsabilidades forma parte importante de la gestión de hoy en día y la habilidad para hacerlo es una cualidad fundamental en los Gerentes de las Organizaciones modernas. No obstante, algunos confunden “Delegar” con “Deshacerse de”.  Para evitar esta confusión, es bueno recordar lo siguiente:

•    “Deshacerse de” tiene su origen en la ansiedad de algunos gerentes por deshacerse del problema dándoselo a otro  para que lo resuelva. . En estos casos, la persona seleccionada debe luchar sola por su supervivencia. Normalmente el gerente lo hace sin pensarlo dos veces: “Carlos, olvidé esta reunión, podrías asistir en mi lugar y decirme que sucede”. Al “Deshacerse de”, se ignora la necesidad de dirección, información y formación de la persona designada. Tampoco toma en cuenta  sus cualidades e intereses. . Todo lo anterior se traduce en un aprovechamiento ineficiente del tiempo, de la energía y de los recursos  de las personas.

•    “Delegar” es la selección cuidadosa de  la persona adecuada con las competencias y fortalezas que se correspondan con la responsabilidad o tarea asignada. Se le proporciona a la persona designada la autoridad suficiente para que el trabajo se lleve a cabo eficaz y eficientemente. Esto implica el establecimiento de indicadores de desempeño  así como la programación de las evaluaciones y la retroalimentación requerida. Así mismo, se  determina lo que debe hacerse, permitiendo que la persona decida los medios que utilizará para lograrlo.

•    “Delegar” exige evaluar los riesgos de tal acción y tomar las medidas pertinentes,  no le exime de actuar cuando surjan problemas  y abarca también el reconocimiento de un trabajo bien realizado.

•    Delegar requiere algo más que distribuir responsabilidades. El delegante debe asegurarse que  las actividades se puedan cumplir y obtener los resultados esperados.

Antes de delegar es conveniente hacerse las siguientes preguntas:

o     ¿Son realistas mis expectativas? ¿Estoy delegando una cantidad razonable de trabajo para el tiempo disponible? ¿Cuento con los recursos suficientes para cumplir con estas expectativas? 
o    ¿¿He explicado claramente el trabajo a realizar para que lo entiendan los involucrados?
o     ¿Tiene el personal la competencia   y los recursos necesarios para manejar  cada una de las actividades requeridas?
o     ¿Cómo puedo estar al tanto? ¿Tengo los mecanismos necesarios para ejercer el control? ¿Puedo obtener la retroalimentación necesaria para evaluar los resultados?
o     ¿Estoy dispuesto a proporcionar la autoridad suficiente para delegar la responsabilidad? Recuerde siempre que la responsabilidad y la autoridad van juntas.


3.    ¿Qué “delegar”?

Casi todos tenemos la intima convicción que nadie puede hacer nuestro trabajo como nosotros mismos. No obstante, un director de orquesta no puede dirigir el grupo de músicos y tocar el mismo los instrumentos. Muchos nos dicen que debemos delegar pero nos preguntamos: ¿Cómo saber qué delegar?
Para delegar, en primer término, debemos identificar nuestras responsabilidades más importantes y aquellas que podemos  asignar a otros. Piense en cada tarea que debe realizar y con quien cuenta para lograrlo. Así podrá comenzar a delegar sin sentirse ansioso.

4.    Ocho preguntas claves que debe hacerse a la hora de delegar

1.- ¿Planifica Ud. las actividades que deben realizarse?
2.- ¿Establece lineamientos claros y precisos sobre el desempeño esperado de las? personas a su cargo?
3.- ¿Procura Ud. sondear las ideas de las  personas a su cargo antes de definir el plan de acción?
4.- ¿Equipara Ud. la competencia y habilidades de la persona con la responsabilidad que va a delegar?
5.- ¿Le da a la persona suficiente poder de decisión para que utilice al máximo sus  capacidades?
6.- ¿Le comunica sus expectativas en cuanto a los resultados, permitiéndole desarrollar su propia forma de hacer el trabajo siempre que sea posible?
7.- ¿Hace el seguimiento al  trabajo y suministra los recursos necesarios?
8.- ¿Da el reconocimiento cuando el trabajo esta bien hecho?
Si sus respuestas positivas son 6 o mas, Ud. Esta en la vía de trabajar con más inteligencia sin trabajar más.
En el caso de tener menos de 5 respuestas positivas, quizá esté haciendo demasiadas cosas Ud. Mismo.  

5.    Como delegar y seguir manteniendo el control

A muchos gerentes les cuesta delegar  responsabilidades por miedo a perder el control del trabajo. No obstante, es posible delegar responsabilidades y mantener el control mediante la implementación de un plan para el seguimiento de las  personas a su cargo. Este seguimiento puede hacerse: 
-    Programando y realizando reuniones periódicas e individuales con cada miembro de su equipo.
- Solicitando informes semanales o mensuales acerca del desarrollo del trabajo asignado.
- Hablando con otras personas como clientes internos o externos, otros departamentos, etc. Acerca de cómo se está realizando el trabajo.
 Recopilado por: José Manuel Sarmiento M.

Productos y servicios no conformes. Orientaciones y requisitos para la concesión

En los apartados 8.6 y 8.7 DE ISO 9001:2015 se establecen los requisitos para la concesión por parte del cliente de un producto o servicio no conforme antes de su liberación. Pero primero, deberíamos definir los conceptos de “liberación” y “Concesión” según la norma ISO 9000:2015 para que nos entendamos mejor.

Liberación

Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso o el proceso siguiente. ISO 9000:2015, 3.12.7)

Concesión

Autorización para utilizar o liberar un producto o servicio que no es conforme con los requisitos especificados

ISO 9000:2015, 3.12.5

En las notas de esta definición se aclara que la concesión está limitada a la entrega de productos o servicios con características no conformes, dentro de límites especificados, para cantidades limitadas y durante un tiempo específico.  

Requisitos

En cuanto a la liberación, el requisito de ISO 9001:2015 (8.6) ESTABLECE QUE: “La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.”.

A esta aprobación es lo que se denomina concesión.

Obtener la autorización para su aceptación bajo concesión por parte del cliente es una de las maneras de tratar las salidas no conformes (ISO 9001:2015,8.7.1, literal D) y debe conservarse la información documentada de todas las concesiones obtenidas del cliente. (ISO 9001:2015, 8.7.2, literal c).

Orientaciones

La organización debería obtener la aprobación de una autoridad pertinente cuando no se hayan cumplido los acuerdos previstos; en algunos casos, ésta podría ser del cliente, y la organización debería considerar el establecimiento de criterios para las situaciones en las que es necesario obtener la aprobación del cliente.

La persona o personas que autoricen la liberación definitiva del producto o servicio deberían estar adecuadamente definidas, por ejemplo, por su descripción del trabajo o nivel de autoridad, y deberían ser trazables. Esto puede lograrse mediante la retención de información documentada.

Cuando sea necesaria la obtención de una autorización en concesión, tal concesión podría ser otorgada por una persona autorizada en la organización, como un ingeniero o supervisor, o por el cliente.

Si los controles para los productos o servicios no conformes no son posibles y dependiendo de la naturaleza de la no conformidad, se puede llegar a un acuerdo con el cliente para permitir el uso del producto o servicio no conforme (en esta situación la autorización debería ser otorgada por la (s) persona (s) apropiada (s) o, cuando sea pertinente, por el cliente).

Como puede observarse, la concesión constituye una manera de tratar las salidas no conformes de tal forma que se puede liberar el producto o servicio, cuando no es posible ejercer controles como la corrección, segregación o remoción (eliminación)  tomando en cuenta la naturaleza de la no conformidad, y siempre que sea autorizada por las personas autorizadas o por el propio cliente.

Recopilado por:

José Manuel Sarmiento.    

   

ISO 9001:2015 Requisitos relacionados con la comunicación

En la introducción de la norma internacional ISO 9001:2015, se afirma que con la implementación de esta norma internacional, la organización puede esperar una mejor comunicación interna.

El apartado 7.4 establece los requisitos para la comunicación del sistema de gestión de calidad:

7.4       Comunicación

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:

a)         qué comunicar;

b)         cuándo comunicar;

c)         a quién comunicar;

d)         cómo comunicar;

e)         quién comunica.

Adicionalmente, en otros apartados de la norma se hace mención a la comunicación en algunos de sus requisitos. A continuación, se indican estos apartados y los requisitos donde se exige que exista una adecuada comunicación.

 

5.2 La política de la calidad debe estar disponible y comunicarse a todo nivel en la organización

Y debe estar disponible para las partes interesadas pertinentes cuando corresponda.

6.2.1.- f) Los objetivos de la calidad deben comunicarse

8.2.1.- La comunicación con los clientes debe incluir:

a)         proporcionar la información relativa a los productos y servicios;

b)         tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;

c)         obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;

d)         manipular o controlar la propiedad del cliente;

e)         establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.

8.4.3.- Información para los proveedores externos

La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:

a)         los procesos, productos y servicios a proporcionar;

b)         la aprobación de:

1)         productos y servicios;

2)         métodos, procesos y equipos;

3)         la liberación de productos y servicios;

c)         la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas;

d)         las interacciones del proveedor externo con la organización;

e)         el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización;

f)          las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo.

NOTAS ADICIONALES:

·        La comunicación es un factor importante para la operación eficaz del sistema de gestión de calidad y necesita ser llevado a cabo tanto a nivel interno como externo. Es importante que el mensaje comunicado sea claro, pertinente y comprensible para el receptor.

·                    La organización debería identificar las partes interesadas pertinentes con las cuales debería comunicarse Para asegurar la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Éstas pueden incluir a las personas pertinentes dentro de la organización a todos los niveles, los clientes, los proveedores, las partes externas utilizadas como fuentes de productos y servicios.

·                    Los propósitos de la comunicación influyen en los medios y en la manera cómo ésta se realiza. Algunos de estos propósitos son:

o   Para gestionar  el cambio;  Para motivar;

o   Para transmitir instrucciones;

o   Para mostrar evidencias del desempeño  de la organización;

o   Para la formación de las personas.

o   Para la gestión del conocimiento organizacional.

Según sea el propósito y a quiénes va dirigido el mensaje, se pueden requerir diversos métodos de comunicación.

·                    La comunicación es la articulación de un mensaje, por diversos medios. Es importante elegir los medios correctos para cada mensaje que considere a  la audiencia a  la cual está dirigido.      

o   El mensaje puede  ser verbal o no verbal (escrito, con señales, gestos o acciones),

o   La comunicación también puede tener carácter formal o no formal.

§  Puede ser necesaria una comunicación más formal hacia las partes interesadas externas, tales como informes, especificaciones, facturas o acuerdos de nivel de servicio.

§  En las comunicaciones internas se pueden utilizar métodos menos formales tales como reuniones periódicas de departamento, reuniones de información, correo electrónico o intranet.

§  También podrían requerirse métodos más formales para la comunicación interna, tales como informes escritos o especificaciones de trabajo, dependiendo de la naturaleza de la información y cuan crítico es el asunto  que necesita comunicarse.

·        La organización necesita decidir lo que tiene que decir y cuan necesaria es esta información, para determinar el método de comunicación más eficaz y la oportunidad para trasmitir el mensaje a los destinatarios del mismo.

·        Calidad de la comunicación. Para tener una comunicación eficaz es importante considerar aspectos tales como:

1.      Pertinencia

2.       Lenguaje comprensible para el receptor

3.      Simplicidad

4.       Articulación del mensaje con estructura y secuencia  

5.       Repetición cuanto sea necesario      

6.       Enfocarse en los puntos clave

Actualizado: septiembre 2016