ANUNCIE UN MAYOR MARGEN DE ESPERA Y...

TENDRÁ CLIENTES SATISFECHOS!

 Cuando tenga que hacer esperar a sus clientes, tome este dato de los gerentes de los Parques Disney  de entretenimiento.  En estos parques, se colocan tiempos de espera exagerados (por ejemplo 25 minutos) para acceder a cada atracción.  De esta manera, los visitantes ansiosos por disfrutar dicha atracción se sorprenden gratamente cuando apenas esperan 15 minutos en lugar de los 25 minutos anunciados.  De la misma manera, usted puede informar a sus clientes que lo atenderá  a una hora, a sabiendas de que los podrá atender antes, ellos se sentirán impresionados y contentos por tan pronta respuesta.

QUALITYPS N° 76

Enfoque al Cliente

• El cliente es la razón de ser de la organización. Si el cliente se considera como el punto de referencia, es más fácil que los directores y gerentes fijen la calidad como una de sus prioridades.
• El cliente es la persona más importante para cualquier negocio, ya que sin clientes no hay  a quién vender y si no hay a quién vender, no hay negocio, y si no hay negocio, los miembros de la organización  no tendrán trabajo.
• En las organizaciones pendientes de la Calidad, la palabra “cliente” significa mucho más que una relación donde el producto o servicio cambia de manos; describe también un tipo de intercambio que debe contribuir a mantener esta relación por largo tiempo.
• Los procesos de calidad requieren de una nueva manera de ver al cliente y en particular a los nuevos clientes. En lugar de pensar en ganar muchos nuevos clientes, orientémonos en establecer relaciones duraderas con los actuales para que así nos vuelvan a comprar. 
• Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”. ISO 9001:2008”.
• Un enfoque hacia el cliente implica que el proveedor debe investigar los requisitos del cliente y proceder a adecuar las especificaciones de sus productos y servicios a los requisitos de los clientes.
• Para la Mejora Continua, el cliente es el elemento más importante, porque su meta final es satisfacerle.
• El punto de partida de cualquier proceso de mejora de calidad está centrado en el conocimiento de quiénes son los clientes, y cuáles son sus necesidades y expectativas. Es ahí donde debemos enfocar nuestras energías, para así suministrarles productos y servicios que cumplan con sus requisitos.
• Hoy en día, si se quiere que una empresa tenga futuro, se tiene que hacer algo más que simplemente cumplir con los requisitos del cliente y satisfacer sus necesidades: se debe sobrepasar sus expectativas.
• Mantener un seguimiento al comportamiento de los productos o servicios permite adecuar sus requisitos a los cambios del cliente y responder de una mejor forma a estos cambios. Este es el secreto que le permitirá permanecer en el mercado.
• Bajo el enfoque de Mejora Continua, además de realizar investigaciones de sus clientes para concebir y diseñar sus productos y servicios, la organización debe determinar cómo éstos se comportan, y qué especificaciones les darían mayor satisfacción en el futuro a los clientes.
• La organización debe crear mecanismos que permitan conocer los niveles de satisfacción del cliente, con el fin de tomar las acciones necesarias para mantener al cliente  “contento” y ganar su lealtad.
• Cuando sólo nos preocupamos por cumplir los requisitos mínimos, los clientes no tienen razones para volver, pero cuando se satisfacen sus expectativas tendrán motivos suficientes para continuar adquiriendo nuestros productos y servicios por mucho tiempo.
• Existen directores y gerentes acostumbrados a decenios de éxito cuando sus clientes aceptaban lo que sus empresas produjeran. Ellos aún no han captado que deben satisfacer las necesidades de sus clientes, pues de lo contrario en algún momento serán satisfechas por su competidor y los perderán.
• La satisfacción de los clientes se expresa en una escala continua que va desde el deleite o satisfacción plena hasta el descontento.
• Las necesidades y expectativas de los clientes varían con el tiempo. Por esta razón es fundamental determinar mediante investigación y análisis, el comportamiento del producto o servicio en la práctica, para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Al considerar las necesidades del cliente, es esencial que la empresa vislumbre varios años hacia adelante, y determine lo que será útil para los clientes en el futuro.
• El análisis de los competidores y cómo éstos responden a las exigencias del consumidor permite determinar lo que el cliente está buscando, y las ventajas adicionales que se le pueden ofrecer, las cuales no están siendo proporcionadas por la competencia.
• Al cliente no le interesa cuáles Son nuestros problemas; Él solo quiere que le suministremos  productos y servicios que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.
• El cliente sentirá mayor satisfacción si el producto tiene la calidad que él espera y por la cual paga. Pero el cliente solo pensará en nuestros productos y servicios cuando sus necesidades sean satisfechas, y sus expectativas sean sobrepasadas.
• Un cliente satisfecho siempre regresa y nos  recomienda a 4 personas. Un cliente insatisfecho comunica su mala experiencia  a diez personas y probablemente  nunca regrese. (H.J.Harrington)
• Si nuestros productos satisfacen solamente las necesidades del cliente, éste nos mirará con buenos ojos; si nuestro producto cubre sus expectativas, el cliente nos tendrá presente; pero, si sobrepasamos sus necesidades y expectativas, el cliente se sentirá plenamente satisfecho y solo pensará en nosotros.

OJO CON LOS INDICADORES!

 

Esta historia parece un chiste, no obstante, nos hace reflexionar acerca del uso de los indicadores que utilizamos para tomar decisiones:

·        ¿Cuáles son los indicadores que utilizamos usualmente para tomar decisiones?
·        ¿son confiables estos indicadores?
·         ¿Están basados en datos reales?
·         O por el contrario, ¿se basan en suposiciones producto de nuestra experiencia o nuestra intuición de lo que está sucediendo?
Les invito a leer la siguiente historia:

 Era otoño y los indios de una remota reservación preguntaron a su nuevo Jefe si el próximo invierno iba a ser frío o apacible.

Dado que él era un Jefe Indio en una sociedad moderna, nunca había aprendido de sus ancestros los viejos secretos, y cuando miró el cielo, no pudo decir qué iba a suceder con el tiempo.
De cualquier manera, les respondió que era conveniente que recolectaran leña. Pero como también era un líder práctico, después de algunos días tuvo una idea: fue a la cabina telefónica y llamó al Servicio Nacional de Meteorología:
-         ¿El próximo invierno será muy frío? -preguntó
-        Es probable que el próximo invierno sea algo frío -respondió el meteorólogo de turno.
De manera que el Jefe volvió a su gente y les dijo que se pusieran a juntar aún más leña, para estar preparados.
Una semana después, el Jefe llamó otra vez al Servicio Nacional de Meteorología:
- ¿Será un invierno muy frío? -volvió a preguntar.
- Sí -respondió el meteorólogo de turno- va a ser un invierno muy frío.
El Jefe regresó nuevamente y ordenó a su gente recolectar todos los pedazos de leña que pudieran encontrar.
Dos semanas más tarde el Jefe llamó al Servicio Nacional de Meteorología una vez más:

-         ¿Están ustedes seguros de que el próximo invierno habrá de ser muy frío?

-        -Absolutamente. Sin duda alguna -respondió el hombre al otro lado de la línea-. -Va a ser uno de los inviernos más fríos que se hayan conocido.
-Disculpe ¿Y cómo pueden ustedes estar tan seguros? -preguntó el Jefe.
Y el meteorólogo respondió:
-¡Coño!, porque los indios están juntando leña como locos!

¡Qué tal!
  El indio piensa que el meteorólogo se guía por datos reales, pero éste último confía en la intuición de alguien más: los indios. Deming decía que los gerentes que se guían por intuición o corazonadas, se ufanan cuando aciertan pero cuando fracasan siempre encuentran a quien culpar, y el meteorólogo culpó a los indios. Lo cierto es que los errores de este tipo de gerentes son más que los aciertos que se obtienen. La intuición o las corazonadas les ahorran tiempo a las personas en investigación y análisis de los datos, como hizo el meteorólogo pero, ¿Cuántas veces aciertan?

 

 

 

¿Cuánto cuesta la Calidad?

 

Los costos son un tema fundamental para la Dirección de cualquier organización, sea cual sea su rama de actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no existe desembolso de dinero.

Se sabe que la Calidad depende de que se gestionen adecuadamente todos los aspectos involucrados en la realización del producto, y no de que se tengan amplios y estrictos controles. Obtener los niveles de calidad requeridos para satisfacer a los clientes y otras partes interesadas, permitirá a la organización mantenerse en un mercado cada vez más competitivo y globalizado, pero esto implica proveerse de los recursos requeridos para cumplir con las especificaciones y satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. En consecuencia, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre representa un costo para la organización.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de calidad; sin embargo, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

Bajo este enfoque, el dinero que cuesta la calidad es una inversión y no un gasto, ya que los recursos se utilizan para asegurar la calidad, no para controlarla. El control surge de la necesidad de encontrar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados, pero a veces no se ataca  el problema que los originó. Esto provoca la repetición frecuente de problemas de calidad, incrementando así los costos por pérdidas debido  a la mala  calidad de los productos.  

La orientación moderna busca prevenir los problemas antes de que ocurran, y esto permite que se reduzcan los costos del  producto al reducir a su vez las pérdidas por mala calidad. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos.