CALIDAD E INTEGRIDAD
o La palabra integridad viene de la raíz latina que significa entero o completo, sin divisiones, y sugiere ver a la persona como un todo, único e indivisible. Una persona de integridad vive correctamente, actúa de la misma forma en circunstancias diferentes. Una persona de integridad es la misma persona, tanto en privado como en público, a nivel personal y a nivel profesional.
o La integridad es la cualidad esencial que determina la actuación de los individuos dentro de una organización y su actitud frente a la Calidad.
o Para que una Organización pueda cumplir de manera continua con los requisitos de calidad de sus clientes, se requiere que los bienes sean producidos y los servicios sean prestados por gente con una elevada calidad personal. La Calidad Personal está íntimamente relacionada con la integridad de los individuos, cuyos esfuerzos son esenciales para alcanzar altos niveles de calidad en los productos y servicios.
o Si cada persona dentro de la Organización actuara con integridad hacia sus valores, realizara cada día su trabajo lo mejor posible, y estuviera profundamente involucrado, el éxito futuro de la Organización estaría asegurado.
o La integridad es una cualidad del carácter de las personas de la cual hablamos a menudo, pero en forma no muy positiva. En nuestros días es difícil encontrarla en los profesionales, en los funcionarios públicos, en los empleados que laboran y prestan servicios en organizaciones, empresas e instituciones de todo tipo. Sin embargo, es una cualidad imprescindible para brindar calidad en los productos y servicios que se suministran.
o Solemos comentar acerca de la pérdida de valores en los individuos y por ende en la Sociedad. Nos preocupa esta situación pero ¿Qué hacemos para que exista integridad en la mayoría de las personas, que sean aún más y esta cualidad se consolide en el mundo de hoy?
o Los profesionales éticos simplemente actúan con integridad, de acuerdo con los valores morales que imperan en la Sociedad a la que pertenecen, proceden bien, sin perjudicar a otros. Pueden dormir tranquilos con la confianza de que su palabra cuenta y que son respetados dondequiera que vayan. Son personas que asumen sus errores, respetan a sus colegas y sus superiores. Además, no dañan a la empresa, valoran su horario de trabajo como un tiempo que la compañía está pagando para eso, y por lo tanto, son conscientes de que éste se debe utilizar para cuestiones profesionales.
o La Calidad Personal es responder eficazmente a las necesidades y expectativas tanto de las demás personas como las de uno mismo, sean tangibles o intangibles. Una Organización, departamento o equipo de trabajo solo podrá tener un desempeño satisfactorio, si cada uno de sus miembros muestra un alto nivel de Calidad Personal en su actuación.
RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
Mayo 2011
sábado, 14 de mayo de 2011
miércoles, 27 de abril de 2011
CURSOS A DISTANCIA: El futuro en la formación en Sistemas de Gestión
LOS CURSOS A DISTANCIA: EL FUTURO EN LA FORMACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN
Desde hace unos años, he estado realizando esfuerzos para ofrecer a profesionales y estudiantes en niveles avanzados de su carrera la oportunidad de acceder a cursos que le brinden la flexibilidad de hacerlos desde su casa o de su trabajo, simplemente teniendo una conexión a Internet. En el camino nos hemos encontrado con dificultades para prestar este servicio, algunas de carácter institucional, otras técnicas y económicas, así como algunas derivadas de la participación. Sin embargo, voy a comenzar hablando de las ventajas que tiene dictar cursos por este sistema, tanto para los instructores o profesores como para los participantes, antes de entrar al tema de los obstáculos, y por último, vamos a explicar cómo los hemos venido solventando, y ofrecer las perspectivas a futuro de los cursos dictados por esta modalidad.
Es necesario aclarar que el enfoque de este artículo se basa en mi experiencia y no en una investigación metódica, aunque por eso no le vamos a reducir el valor a estas consideraciones.
LA INVERSIÓN DEL PARTICIPANTE
Después de más de 20 años dando cursos presenciales y observando como los costos se han ido incrementando, no tanto por los profesionales que dictamos los cursos, como por los otros elementos, tales como reproducción de material, alquiler de salones, refrigerios y otros costos logísticos y administrativos. Nos hemos dado cuenta que nuestros honorarios en centros de estudios e instituciones de adiestramiento altamente reconocidos, se pagan muchas veces con el monto de uno o dos participantes. Esto no lo critico, porque estas instituciones tienen que cubrir los gastos que mencioné antes y además, entre otras cosas, invierten recursos y dinero en el mercadeo de los cursos. Podemos observar entonces que, en el fondo, el participante no está pagando el servicio del instructor (es decir, la fuente de los conocimientos impartidos y el factor clave de cualquier curso), sino en los elementos periféricos del servicio.
Este hecho ha producido que acudir a cursos presenciales se haya vuelto prohibitivo para la mayoría de los profesionales. Además del costo del curso, el participante debe incurrir en gastos adicionales por viáticos y alojamiento, dado que necesitan
Trasladarse en muchas ocasiones de ciudad o también dentro de la misma ciudad. Por lo tanto, tienen que hacer muchos sacrificios si de verdad consideran tomar algún curso en particular como un factor fundamental para su desarrollo profesional. En caso de no hacerlo así, tendrían que esperar a que la organización donde trabajan se los costee, cosa que también cada vez es más difícil.
Los cursos a distancia ofrecen la ventaja de que algunos de los costos inherentes al curso presencial y los gastos del participante desaparecen, pudiendo entonces reducir la inversión necesaria, haciendo la formación más accesible a su bolsillo.
LA DISPONIBILIDAD
Hemos notado que muchos participantes preferirían no tener que trasladarse para tomar un curso, e incluso tener flexibilidad en el horario de dedicación. A los profesionales les cuesta tener disponibilidad de tiempo para tomar cursos presenciales porque les significa tener que abandonar por dos o tres días el sitio de trabajo. Cuando el Profesional se ausenta por este corto tiempo de la empresa, el trabajo se acumula y se genera al volver del curso una presión adicional, por tratar de ponerse al día.
Los cursos a distancia se pueden ofrecer a estos profesionales que están interesados en obtener mayores conocimientos en su área de actividad, una excelente oportunidad para acceder a la ansiada y necesaria formación, aun cuando no dispongan del tiempo necesario, o se encuentren o trabajen en lugares lejanos a los sitios donde usualmente se dan cursos similares de forma presencial. El participante puede acceder al curso a distancia simplemente mediante una computadora con conexión a Internet, desde la empresa donde trabaja, su casa, un Cybercafé o desde cualquier punto del país o del extranjero, sin tener que trasladarse a un aula ni cumplir un horario estricto.
EL MERCADO
Está claro que todo esto hace que los cursos a distancia sean sumamente atractivos para los profesionales que tienen estos obstáculos, y esto ofrece un buen mercado para su venta. No solo es la formación para quienes tienen que desarrollar competencias, tales como profesionales recién graduados o con poca experiencia de trabajo, así como también estudiantes avanzados de carreras técnicas, sino para profesionales de cierta trayectoria que necesitan actualizarse. En este último segmento, se podría pensar también en foros o seminarios virtuales, donde los profesionales pudieran compartir sus experiencias con otros que tienen una amplia trayectoria en el área.
LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Dentro de la estructura de costos del curso a distancia está el tiempo del instructor en la preparación y en el seguimiento de los participantes durante el curso; la inversión en la plataforma utilizada para el curso a distancia y, por supuesto, los costos administrativos y de mercadeo
Cuando hablamos del seguimiento del instructor, existen los cursos llamados E-learning que son prácticamente automatizados y requieren una atención mínima por parte de los instructores. En este caso, la inversión del participante es para amortizar la inversión realizada por la institución en el diseño de los cursos y en las plataformas utilizadas para los mismos. Por otro lado, existen páginas en la Web que pueden utilizarse y son gratuitas o a bajo costo, pero que necesitan de un mayor monitoreo por parte del instructor. En este último caso, la inversión del participante va a parar al instructor, el núcleo verdadero del curso.
En definitiva, la idea debería ser que un programa de este tipo se autofinanciara y contara con sus propios recursos. Esto abarataría la inversión y, dado que se pueden atender una gran cantidad de participantes, los beneficios estarían allí como una contribución a los gastos de la institución organizadora, y el instructor pudiera recibir mejores ingresos.
PRINCIPALES INCONVENIENTES
Ya mencionado arriba, he identificado algunos inconvenientes u obstáculos para llevar adelante un programa de formación a distancia. Los he clasificado en cuatro categorías:
a) Institucionales:
Los participantes gustan de tomar cursos que sean certificados y avalados por centros de estudios y organizaciones de adiestramiento reconocidas. Esto es una limitante para cualquier instructor que quiera realizar un programa de cursos a distancia de forma independiente. Desde 2006 he trabajado con dos de estas instituciones y he tenido problemas para llevar adelante los proyectos. Es necesario aclarar que la mayoría de las instituciones de adiestramiento trabajan con cursos presenciales desde hace muchos años, e implementar cursos a distancia es un cambio de paradigma muy grande. Las Universidades han llevado la batuta para sus cursos de pre y post-grado, sin embargo, los cursos de formación y mejoramiento profesional no son prioridades de estos centros de estudios. Ellos tienen plataformas adecuadas para los cursos a distancia pero, incluso en estos casos, implementar un curso puede tomar algo de tiempo. Luego está la consecución de los participantes. Las instituciones con las que trabajé no tienen o no pueden establecer un personal dedicado al mercadeo y la logística de los cursos a distancia, los cuales tiene necesidades muy diferentes a los cursos presenciales en cuanto a la promoción y al seguimiento de los participantes potenciales. Yo recomendé en este caso contratar a una persona para esta labor (inicialmente no se necesita más), pero a pesar de nuestra recomendación, trataron de seguir adelante con el mismo personal, el cual estaba recargado con otras actividades. Así, no es posible tener éxito en un programa que se inicia y que hay que darle particular atención en esa fase de su desarrollo.
En el caso de las organizaciones de adiestramiento, éstas están acostumbradas a trabajar de cierta manera desde el punto de vista académico y administrativo, pero algunas de sus actividades no funcionan bien en la atención a un curso a distancia. Adicionalmente, las instituciones tienen sus reglas, como por ejemplo, un número mínimo de participantes. Esto constituye una limitante para arrancar nuevos cursos, especialmente si es una nueva modalidad que es necesario introducir en el mercado.
b) Aspectos técnicos
A pesar de la gran popularidad de Internet, hay muchos profesionales que les cuesta interactuar con la red, en particular con las plataformas existentes. Este caso es más grave con los instructores que con los participantes. Son muy pocos los instructores que poseyendo el alto nivel de conocimientos que se requiere, realmente estén en capacidad para dictar un curso a distancia, haciendo difícil tener un programa de cursos novedoso y atractivo. Las Universidades que poseen programas de este tipo le dan una amplia formación a su personal docente, pero en el ámbito de otro tipo de instituciones que no cuentan con esos recursos, se les dificulta mucho este proceso y buscan instructores que ya estén familiarizados con el sistema. En mi caso particular, he invertido muchas horas de trabajo para diseñar una metodología adecuada y eficaz, así como lograr el dominio de las herramientas Web utilizadas para los proyectos en los cuales trabajé. Horas parcialmente perdidas ya que en ambos casos los proyectos se quedaron en el camino, sin embargo, me quedó la experiencia que es el mayor beneficio de haber participado en los mismos.
Un inconveniente adicional es la limitación de la participación de posibles estudiantes por no dominar o conocer las herramientas, no tener acceso fácil a Internet, no tener los equipos necesarios. Sin embargo, esto es cada vez menos importante gracias a que existen equipos portátiles de uso cada vez más común, los cuales facilitan el uso de estas herramientas. En los últimos cursos que he dado, he podido observar que los participantes han tenido inconvenientes menores al principio, pero una vez que se acostumbran, todo va muy bien. Otros participan con sus propias limitaciones, buscando el mejor aprovechamiento del curso dentro de las mismas.
c) Económicas
Uno de los obstáculos más importantes es la determinación de la inversión. Las instituciones con las cuales trabajé, buscaban aumentar sus ingresos para que éstos contribuyeran, por ejemplo, a pagar la nómina o los gastos generales. Nuevamente, no critico estas decisiones, pero pienso que esto le dio un golpe mortal a los proyectos. Tal como afirmé antes, la idea debería ser que este tipo de proyectos se sostuviera con sus propios recursos y ser manejado como una inversión independiente.
En cuanto a mi caso particular, en los proyectos anteriores invertí mucho tiempo no remunerado que, al ser abortados los proyectos, quedé sin la compensación económica que se hubiera logrado si se hubieran comenzado a dar los cursos. Esto me ha hecho reflexionar sobre mi participación sin remuneración en este tipo de proyectos ya que, mientras que otros participantes del proyecto, junto con quienes eran responsables por las decisiones, recibían un sueldo por el trabajo realizado ya que formaban parte de la plantilla de las instituciones, su grado de compromiso y necesidad era menor que el mío. Nuevamente deseo recalcar que no fue tiempo y esfuerzo perdido porque me ha servido para adquirir los conocimientos y la experiencia necesarios para lanzar hacia futuro el programa que actualmente llevamos a cabo.
d) La participación
Dado lo novedoso de este sistema, muchos participantes potenciales tienen temor y dudas acerca del aprendizaje que puedan obtener por este sistema. En los cursos que he podido dar por esta modalidad a distancia, he podido notar la satisfacción de los participantes por los conocimientos adquiridos. Bajo la metodología que hemos utilizado, y que requiere la atención constante de un instructor durante su ejecución, ha sido necesario que los participantes lleven el ritmo dentro de la flexibilidad que ofrece el sistema. Por eso, el curso tiene un tiempo limitado, y sobre todo, las actividades prácticas y de evaluación deben ser realizadas en los plazos previstos. A algunos participantes les resulta difícil seguir el ritmo. Las personas que toman estos cursos usualmente deben compartir su tiempo con otras actividades y le dedican un tiempo extra a su curso. Sin contar que a veces los compromisos se intensifican en algunos días, surgen viajes de trabajo, diligencias personales, etc. En mi experiencia hasta ahora, aproximadamente entre el 60% al 75% de los inscritos han podido llevar el ritmo, aunque con algunos retrasos. Por supuesto que los instructores no pueden estar por tiempo indefinido esperando entregas de evaluaciones o trabajos de los participantes, y por eso, se trata de exigirle al participante el cumplimiento de unos plazos para asegurar que culmine con éxito el curso. La flexibilidad, una de las premisas en este tipo de cursos, está en permitir estos retrasos, siempre y cuando el participante mantenga su compromiso de cumplir con las actividades previstas.
Según mi experiencia, los participantes que desde el comienzo no pueden llevar el ritmo se les dificulta cada vez más, abandonando el curso por la mitad. Por eso es importante informar estas cosas al participante que se está inscribiendo y que, por lo menos al principio, él cumpla el cronograma y así será más fácil la culminación del curso.
Comentario aparte son los grupos de empresas. La experiencia no ha sido muy buena en este sentido. Si a los participantes que tienen motivación personal a veces se les hace difícil cumplir, en los grupos de empresa ha sido aún mayor esta dificultad. De los grupos empresariales que he tenido, solo uno ha culminado con éxito, y eso fue porque era un In Company y se hacían las actividades en la misma empresa, muchas veces reunidos y compartiendo información.
POSIBLES SOLUCIONES Y PERSPECTIVAS A FUTURO
Dada toda esta experiencia, me decidí a lanzar un programa de formación a distancia en Gestión de calidad, identificando las fortalezas y debilidades de esta iniciativa, así como las oportunidades y amenazas. Para esto solicité la colaboración de dos colegas de gran trayectoria y capacidad profesional en el área de la gestión de calidad para que me acompañaran. Ellas son Rosalinda Lozano y Keyla Soteldo. , y así surgió lo que denominamos Programa de Formación a distancia en Sistemas de gestión de calidad.
RESPALDO O AVAL DEL PROGRAMA
Quienes nos asociamos en esta idea somos profesionales con gran experiencia y trayectoria, no solo desde el punto de vista profesional, sino también como docentes. Una de las primeras debilidades que identificamos y que ha sido un obstáculo a superar, es el no contar con el aval de alguna institución. Arriba señalamos los problemas de trabajar con las instituciones reconocidas, además de los fracasos conseguidos. No las estoy culpando por esto, ellas tienen sus políticas y forma de trabajo. Nuestro mejor aval es nuestra trayectoria profesional, y eso es lo que tratamos de vender. Esto puede significar un cambio de paradigma en el sector de la formación y el mejoramiento profesional.
BAJO COSTO
Otro paradigma a vencer es que los cursos a bajo costo son “deficientes” o “piratas”, o bajo otro enfoque, que pensemos que estamos “regalando el curso”. Los ingresos obtenidos hasta ahora como instructor están algo por encima de los que hubiéramos obtenido en los proyectos anteriores, pero sí ha representado algo más de trabajo en lo que se refiere a promoción e inscripciones. Lo que hemos estado cobrando es la cuarta o quinta parte de lo que las instituciones querían cobrar por los cursos. Estoy convencido de que el costo ha abierto muchas puertas a participantes, aunque creo que es casi imposible que podamos mantener estos precios. No obstante, éstos siempre estarán muy por debajo de los precios del mercado, ya que la estructura de costos así nos lo permite.
LA PLATAFORMA
Hemos podido utilizar la plataforma de Grupos Yahoo para dar los cursos. No es la ideal, pero es gratuita y nos proporciona hasta ahora, las herramientas suficientes. Si queremos ofrecer otras herramientas como videos o evaluaciones automatizadas, habrá que crear una plataforma lo cual incrementaría los costos para los participantes. Solo un estudio de mercado nos podría dar una idea de lo que los participantes estarían dispuestos a pagar si les ofrecemos herramientas adicionales como videos, cursos automatizados con duración indefinida, etc.
En cierto sentido, los grupos Yahoo, u otras plataformas de este tipo manejadas por suscripción son de fácil manejo y muy utilizadas, reduciendo el impacto de los factores técnicos mencionados arriba.
LOS INSTRUCTORES
El tema de los instructores sigue siendo una limitante. Los instructores que hasta ahora hemos venido trabajando, conocemos y manejamos la metodología y las herramientas, pero no muchos pueden decir esto. Hemos desarrollado los instructivos necesarios para el apoyo de los participantes, y han sido pocas las limitaciones que hemos observado en ellos. Requerimos pues de otros profesionales que quieran arriesgarse en esta empresa para ampliar nuestra oferta de cursos.
CONCLUSIÓN
Hay mucha necesidad de formación en nuestro país sobre el área de la gestión de calidad, poca la oferta y, si la hay es muy costosa para quienes quieran emprenderla a título personal. Este programa definitivamente es para personas y, como tal, debería ofrecerse a costos accesibles. El hecho de que seamos los mismos instructores quienes organicemos este programa y lo manejemos nos permite dar un trato personalizado al participante, desde que solicita la información para inscribirse. Estas son fortalezas que debemos aprovechar y divulgar. Es cierto, no tenemos el apoyo de instituciones de gran renombre, pero damos una formación de calidad, con el respaldo de una amplia trayectoria profesional y sobretodo, estamos abriendo una puerta al futuro. Existen organizaciones en el exterior que ofrecen este tipo de cursos con las mejores herramientas disponibles, pero son costosos y se pagan en dólares. También están “automatizados” y son casi impersonales. Esa es nuestra meta, proporcionar una formación accesible, de alta calidad, flexible y con una atención personalizada a cada participante y, si es posible, una relación de largo plazo cuando este culmine con su programa. Estas son, a mi modo de ver, las claves del éxito de nuestro Programa de Formación a Distancia en Sistemas de Gestión de Calidad.
Si quieres participar en esta experiencia puedes contactarnos por:
cursosgc@yahoo.com.ve
cursosgcd@gmail.com
Ing. José Manuel Sarmiento M.
Tlf: (0416) 612.09.17
Twiter: @jmscalidad
Desde hace unos años, he estado realizando esfuerzos para ofrecer a profesionales y estudiantes en niveles avanzados de su carrera la oportunidad de acceder a cursos que le brinden la flexibilidad de hacerlos desde su casa o de su trabajo, simplemente teniendo una conexión a Internet. En el camino nos hemos encontrado con dificultades para prestar este servicio, algunas de carácter institucional, otras técnicas y económicas, así como algunas derivadas de la participación. Sin embargo, voy a comenzar hablando de las ventajas que tiene dictar cursos por este sistema, tanto para los instructores o profesores como para los participantes, antes de entrar al tema de los obstáculos, y por último, vamos a explicar cómo los hemos venido solventando, y ofrecer las perspectivas a futuro de los cursos dictados por esta modalidad.
Es necesario aclarar que el enfoque de este artículo se basa en mi experiencia y no en una investigación metódica, aunque por eso no le vamos a reducir el valor a estas consideraciones.
LA INVERSIÓN DEL PARTICIPANTE
Después de más de 20 años dando cursos presenciales y observando como los costos se han ido incrementando, no tanto por los profesionales que dictamos los cursos, como por los otros elementos, tales como reproducción de material, alquiler de salones, refrigerios y otros costos logísticos y administrativos. Nos hemos dado cuenta que nuestros honorarios en centros de estudios e instituciones de adiestramiento altamente reconocidos, se pagan muchas veces con el monto de uno o dos participantes. Esto no lo critico, porque estas instituciones tienen que cubrir los gastos que mencioné antes y además, entre otras cosas, invierten recursos y dinero en el mercadeo de los cursos. Podemos observar entonces que, en el fondo, el participante no está pagando el servicio del instructor (es decir, la fuente de los conocimientos impartidos y el factor clave de cualquier curso), sino en los elementos periféricos del servicio.
Este hecho ha producido que acudir a cursos presenciales se haya vuelto prohibitivo para la mayoría de los profesionales. Además del costo del curso, el participante debe incurrir en gastos adicionales por viáticos y alojamiento, dado que necesitan
Trasladarse en muchas ocasiones de ciudad o también dentro de la misma ciudad. Por lo tanto, tienen que hacer muchos sacrificios si de verdad consideran tomar algún curso en particular como un factor fundamental para su desarrollo profesional. En caso de no hacerlo así, tendrían que esperar a que la organización donde trabajan se los costee, cosa que también cada vez es más difícil.
Los cursos a distancia ofrecen la ventaja de que algunos de los costos inherentes al curso presencial y los gastos del participante desaparecen, pudiendo entonces reducir la inversión necesaria, haciendo la formación más accesible a su bolsillo.
LA DISPONIBILIDAD
Hemos notado que muchos participantes preferirían no tener que trasladarse para tomar un curso, e incluso tener flexibilidad en el horario de dedicación. A los profesionales les cuesta tener disponibilidad de tiempo para tomar cursos presenciales porque les significa tener que abandonar por dos o tres días el sitio de trabajo. Cuando el Profesional se ausenta por este corto tiempo de la empresa, el trabajo se acumula y se genera al volver del curso una presión adicional, por tratar de ponerse al día.
Los cursos a distancia se pueden ofrecer a estos profesionales que están interesados en obtener mayores conocimientos en su área de actividad, una excelente oportunidad para acceder a la ansiada y necesaria formación, aun cuando no dispongan del tiempo necesario, o se encuentren o trabajen en lugares lejanos a los sitios donde usualmente se dan cursos similares de forma presencial. El participante puede acceder al curso a distancia simplemente mediante una computadora con conexión a Internet, desde la empresa donde trabaja, su casa, un Cybercafé o desde cualquier punto del país o del extranjero, sin tener que trasladarse a un aula ni cumplir un horario estricto.
EL MERCADO
Está claro que todo esto hace que los cursos a distancia sean sumamente atractivos para los profesionales que tienen estos obstáculos, y esto ofrece un buen mercado para su venta. No solo es la formación para quienes tienen que desarrollar competencias, tales como profesionales recién graduados o con poca experiencia de trabajo, así como también estudiantes avanzados de carreras técnicas, sino para profesionales de cierta trayectoria que necesitan actualizarse. En este último segmento, se podría pensar también en foros o seminarios virtuales, donde los profesionales pudieran compartir sus experiencias con otros que tienen una amplia trayectoria en el área.
LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Dentro de la estructura de costos del curso a distancia está el tiempo del instructor en la preparación y en el seguimiento de los participantes durante el curso; la inversión en la plataforma utilizada para el curso a distancia y, por supuesto, los costos administrativos y de mercadeo
Cuando hablamos del seguimiento del instructor, existen los cursos llamados E-learning que son prácticamente automatizados y requieren una atención mínima por parte de los instructores. En este caso, la inversión del participante es para amortizar la inversión realizada por la institución en el diseño de los cursos y en las plataformas utilizadas para los mismos. Por otro lado, existen páginas en la Web que pueden utilizarse y son gratuitas o a bajo costo, pero que necesitan de un mayor monitoreo por parte del instructor. En este último caso, la inversión del participante va a parar al instructor, el núcleo verdadero del curso.
En definitiva, la idea debería ser que un programa de este tipo se autofinanciara y contara con sus propios recursos. Esto abarataría la inversión y, dado que se pueden atender una gran cantidad de participantes, los beneficios estarían allí como una contribución a los gastos de la institución organizadora, y el instructor pudiera recibir mejores ingresos.
PRINCIPALES INCONVENIENTES
Ya mencionado arriba, he identificado algunos inconvenientes u obstáculos para llevar adelante un programa de formación a distancia. Los he clasificado en cuatro categorías:
a) Institucionales:
Los participantes gustan de tomar cursos que sean certificados y avalados por centros de estudios y organizaciones de adiestramiento reconocidas. Esto es una limitante para cualquier instructor que quiera realizar un programa de cursos a distancia de forma independiente. Desde 2006 he trabajado con dos de estas instituciones y he tenido problemas para llevar adelante los proyectos. Es necesario aclarar que la mayoría de las instituciones de adiestramiento trabajan con cursos presenciales desde hace muchos años, e implementar cursos a distancia es un cambio de paradigma muy grande. Las Universidades han llevado la batuta para sus cursos de pre y post-grado, sin embargo, los cursos de formación y mejoramiento profesional no son prioridades de estos centros de estudios. Ellos tienen plataformas adecuadas para los cursos a distancia pero, incluso en estos casos, implementar un curso puede tomar algo de tiempo. Luego está la consecución de los participantes. Las instituciones con las que trabajé no tienen o no pueden establecer un personal dedicado al mercadeo y la logística de los cursos a distancia, los cuales tiene necesidades muy diferentes a los cursos presenciales en cuanto a la promoción y al seguimiento de los participantes potenciales. Yo recomendé en este caso contratar a una persona para esta labor (inicialmente no se necesita más), pero a pesar de nuestra recomendación, trataron de seguir adelante con el mismo personal, el cual estaba recargado con otras actividades. Así, no es posible tener éxito en un programa que se inicia y que hay que darle particular atención en esa fase de su desarrollo.
En el caso de las organizaciones de adiestramiento, éstas están acostumbradas a trabajar de cierta manera desde el punto de vista académico y administrativo, pero algunas de sus actividades no funcionan bien en la atención a un curso a distancia. Adicionalmente, las instituciones tienen sus reglas, como por ejemplo, un número mínimo de participantes. Esto constituye una limitante para arrancar nuevos cursos, especialmente si es una nueva modalidad que es necesario introducir en el mercado.
b) Aspectos técnicos
A pesar de la gran popularidad de Internet, hay muchos profesionales que les cuesta interactuar con la red, en particular con las plataformas existentes. Este caso es más grave con los instructores que con los participantes. Son muy pocos los instructores que poseyendo el alto nivel de conocimientos que se requiere, realmente estén en capacidad para dictar un curso a distancia, haciendo difícil tener un programa de cursos novedoso y atractivo. Las Universidades que poseen programas de este tipo le dan una amplia formación a su personal docente, pero en el ámbito de otro tipo de instituciones que no cuentan con esos recursos, se les dificulta mucho este proceso y buscan instructores que ya estén familiarizados con el sistema. En mi caso particular, he invertido muchas horas de trabajo para diseñar una metodología adecuada y eficaz, así como lograr el dominio de las herramientas Web utilizadas para los proyectos en los cuales trabajé. Horas parcialmente perdidas ya que en ambos casos los proyectos se quedaron en el camino, sin embargo, me quedó la experiencia que es el mayor beneficio de haber participado en los mismos.
Un inconveniente adicional es la limitación de la participación de posibles estudiantes por no dominar o conocer las herramientas, no tener acceso fácil a Internet, no tener los equipos necesarios. Sin embargo, esto es cada vez menos importante gracias a que existen equipos portátiles de uso cada vez más común, los cuales facilitan el uso de estas herramientas. En los últimos cursos que he dado, he podido observar que los participantes han tenido inconvenientes menores al principio, pero una vez que se acostumbran, todo va muy bien. Otros participan con sus propias limitaciones, buscando el mejor aprovechamiento del curso dentro de las mismas.
c) Económicas
Uno de los obstáculos más importantes es la determinación de la inversión. Las instituciones con las cuales trabajé, buscaban aumentar sus ingresos para que éstos contribuyeran, por ejemplo, a pagar la nómina o los gastos generales. Nuevamente, no critico estas decisiones, pero pienso que esto le dio un golpe mortal a los proyectos. Tal como afirmé antes, la idea debería ser que este tipo de proyectos se sostuviera con sus propios recursos y ser manejado como una inversión independiente.
En cuanto a mi caso particular, en los proyectos anteriores invertí mucho tiempo no remunerado que, al ser abortados los proyectos, quedé sin la compensación económica que se hubiera logrado si se hubieran comenzado a dar los cursos. Esto me ha hecho reflexionar sobre mi participación sin remuneración en este tipo de proyectos ya que, mientras que otros participantes del proyecto, junto con quienes eran responsables por las decisiones, recibían un sueldo por el trabajo realizado ya que formaban parte de la plantilla de las instituciones, su grado de compromiso y necesidad era menor que el mío. Nuevamente deseo recalcar que no fue tiempo y esfuerzo perdido porque me ha servido para adquirir los conocimientos y la experiencia necesarios para lanzar hacia futuro el programa que actualmente llevamos a cabo.
d) La participación
Dado lo novedoso de este sistema, muchos participantes potenciales tienen temor y dudas acerca del aprendizaje que puedan obtener por este sistema. En los cursos que he podido dar por esta modalidad a distancia, he podido notar la satisfacción de los participantes por los conocimientos adquiridos. Bajo la metodología que hemos utilizado, y que requiere la atención constante de un instructor durante su ejecución, ha sido necesario que los participantes lleven el ritmo dentro de la flexibilidad que ofrece el sistema. Por eso, el curso tiene un tiempo limitado, y sobre todo, las actividades prácticas y de evaluación deben ser realizadas en los plazos previstos. A algunos participantes les resulta difícil seguir el ritmo. Las personas que toman estos cursos usualmente deben compartir su tiempo con otras actividades y le dedican un tiempo extra a su curso. Sin contar que a veces los compromisos se intensifican en algunos días, surgen viajes de trabajo, diligencias personales, etc. En mi experiencia hasta ahora, aproximadamente entre el 60% al 75% de los inscritos han podido llevar el ritmo, aunque con algunos retrasos. Por supuesto que los instructores no pueden estar por tiempo indefinido esperando entregas de evaluaciones o trabajos de los participantes, y por eso, se trata de exigirle al participante el cumplimiento de unos plazos para asegurar que culmine con éxito el curso. La flexibilidad, una de las premisas en este tipo de cursos, está en permitir estos retrasos, siempre y cuando el participante mantenga su compromiso de cumplir con las actividades previstas.
Según mi experiencia, los participantes que desde el comienzo no pueden llevar el ritmo se les dificulta cada vez más, abandonando el curso por la mitad. Por eso es importante informar estas cosas al participante que se está inscribiendo y que, por lo menos al principio, él cumpla el cronograma y así será más fácil la culminación del curso.
Comentario aparte son los grupos de empresas. La experiencia no ha sido muy buena en este sentido. Si a los participantes que tienen motivación personal a veces se les hace difícil cumplir, en los grupos de empresa ha sido aún mayor esta dificultad. De los grupos empresariales que he tenido, solo uno ha culminado con éxito, y eso fue porque era un In Company y se hacían las actividades en la misma empresa, muchas veces reunidos y compartiendo información.
POSIBLES SOLUCIONES Y PERSPECTIVAS A FUTURO
Dada toda esta experiencia, me decidí a lanzar un programa de formación a distancia en Gestión de calidad, identificando las fortalezas y debilidades de esta iniciativa, así como las oportunidades y amenazas. Para esto solicité la colaboración de dos colegas de gran trayectoria y capacidad profesional en el área de la gestión de calidad para que me acompañaran. Ellas son Rosalinda Lozano y Keyla Soteldo. , y así surgió lo que denominamos Programa de Formación a distancia en Sistemas de gestión de calidad.
RESPALDO O AVAL DEL PROGRAMA
Quienes nos asociamos en esta idea somos profesionales con gran experiencia y trayectoria, no solo desde el punto de vista profesional, sino también como docentes. Una de las primeras debilidades que identificamos y que ha sido un obstáculo a superar, es el no contar con el aval de alguna institución. Arriba señalamos los problemas de trabajar con las instituciones reconocidas, además de los fracasos conseguidos. No las estoy culpando por esto, ellas tienen sus políticas y forma de trabajo. Nuestro mejor aval es nuestra trayectoria profesional, y eso es lo que tratamos de vender. Esto puede significar un cambio de paradigma en el sector de la formación y el mejoramiento profesional.
BAJO COSTO
Otro paradigma a vencer es que los cursos a bajo costo son “deficientes” o “piratas”, o bajo otro enfoque, que pensemos que estamos “regalando el curso”. Los ingresos obtenidos hasta ahora como instructor están algo por encima de los que hubiéramos obtenido en los proyectos anteriores, pero sí ha representado algo más de trabajo en lo que se refiere a promoción e inscripciones. Lo que hemos estado cobrando es la cuarta o quinta parte de lo que las instituciones querían cobrar por los cursos. Estoy convencido de que el costo ha abierto muchas puertas a participantes, aunque creo que es casi imposible que podamos mantener estos precios. No obstante, éstos siempre estarán muy por debajo de los precios del mercado, ya que la estructura de costos así nos lo permite.
LA PLATAFORMA
Hemos podido utilizar la plataforma de Grupos Yahoo para dar los cursos. No es la ideal, pero es gratuita y nos proporciona hasta ahora, las herramientas suficientes. Si queremos ofrecer otras herramientas como videos o evaluaciones automatizadas, habrá que crear una plataforma lo cual incrementaría los costos para los participantes. Solo un estudio de mercado nos podría dar una idea de lo que los participantes estarían dispuestos a pagar si les ofrecemos herramientas adicionales como videos, cursos automatizados con duración indefinida, etc.
En cierto sentido, los grupos Yahoo, u otras plataformas de este tipo manejadas por suscripción son de fácil manejo y muy utilizadas, reduciendo el impacto de los factores técnicos mencionados arriba.
LOS INSTRUCTORES
El tema de los instructores sigue siendo una limitante. Los instructores que hasta ahora hemos venido trabajando, conocemos y manejamos la metodología y las herramientas, pero no muchos pueden decir esto. Hemos desarrollado los instructivos necesarios para el apoyo de los participantes, y han sido pocas las limitaciones que hemos observado en ellos. Requerimos pues de otros profesionales que quieran arriesgarse en esta empresa para ampliar nuestra oferta de cursos.
CONCLUSIÓN
Hay mucha necesidad de formación en nuestro país sobre el área de la gestión de calidad, poca la oferta y, si la hay es muy costosa para quienes quieran emprenderla a título personal. Este programa definitivamente es para personas y, como tal, debería ofrecerse a costos accesibles. El hecho de que seamos los mismos instructores quienes organicemos este programa y lo manejemos nos permite dar un trato personalizado al participante, desde que solicita la información para inscribirse. Estas son fortalezas que debemos aprovechar y divulgar. Es cierto, no tenemos el apoyo de instituciones de gran renombre, pero damos una formación de calidad, con el respaldo de una amplia trayectoria profesional y sobretodo, estamos abriendo una puerta al futuro. Existen organizaciones en el exterior que ofrecen este tipo de cursos con las mejores herramientas disponibles, pero son costosos y se pagan en dólares. También están “automatizados” y son casi impersonales. Esa es nuestra meta, proporcionar una formación accesible, de alta calidad, flexible y con una atención personalizada a cada participante y, si es posible, una relación de largo plazo cuando este culmine con su programa. Estas son, a mi modo de ver, las claves del éxito de nuestro Programa de Formación a Distancia en Sistemas de Gestión de Calidad.
Si quieres participar en esta experiencia puedes contactarnos por:
cursosgc@yahoo.com.ve
cursosgcd@gmail.com
Ing. José Manuel Sarmiento M.
Tlf: (0416) 612.09.17
Twiter: @jmscalidad
sábado, 23 de abril de 2011
QUALITYPS Nº 36
LAS NORMAS DE PRODUCTO
o La Alta Dirección de algunas organizaciones y ciertos profesionales que se están iniciando en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y, en particular en la familia de normas ISO 9000, tienden a confundir las normas de calidad del producto y/o servicio con las normas de los sistemas de gestión de la calidad.
o El cumplimiento de normas de producto y/o servicio junto con la conformidad de las normas de sistemas de gestión de la calidad, tales como ISO 9001, complementados con un enfoque de mejora de la calidad, constituyen medios eficaces para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la competitividad de la empresa.
o Para la norma ISO 9001:2008, el término "producto" se aplica únicamente a:
a. el producto destinado a un cliente o solicitado por él, y
b. cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.
Esta es una aplicación restringida a lo especificado en ISO 9000:2005 que define a “producto” como el resultado de un proceso.
o La norma ISO 9001:2008 establece como un requisito para los productos del Sistema de Gestión de la Calidad la determinación de:
a. los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b. los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c. los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d. cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
Los requisitos pueden estar por escrito en un documento denominado Especificación, emitido por la organización y divulgado entre sus unidades para el conocimiento de los involucrados y en las ofertas a los clientes.
o El cliente puede presentar sus requisitos (ISO 9001:2008, 7.2.1, literal a) sin que necesariamente deban coincidir con los requisitos incluidos en las especificaciones del proveedor. Corresponde a este último determinar si la Organización está en capacidad de satisfacer esos requisitos, y comunicarlo oportunamente al cliente.
o Una norma de producto ESPECIFICA básicamente los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos a fin de establecer su aptitud para el uso, entendida esta última como su capacidad para servir a un propósito definido de acuerdo con condiciones específicas (Guía 2 ISO). Una norma de producto puede incluir, además de su nivel de conformidad, directamente o por referencia, aspectos tales como terminología, muestreo, ensayos, rotulación y embalaje y, algunas veces, requisitos del proceso.
o Una norma de producto es un documento que establece las características y propiedades de bienes y/o servicios para un uso previsto. Una característica de calidad de un producto es un rasgo diferenciador que es inherente a éste, y que está relacionado a un requisito. Inherente significa que existe en algo especialmente como una característica permanente.
o Para que una especificación que contenga los requisitos para un producto y/o servicio sea considerado como una norma debe ser:
a. aprobada por el consenso de todos los involucrados;
b. emitida por un organismo reconocido por las partes.
Conforme a estas premisas, el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de productos sólo son de obligatorio cumplimiento para las partes involucradas.
o En el caso de las relaciones cliente-proveedor, las normas de producto pueden aplicarse para acordar los requisitos señalados en la sección 7.2.1 (literales a, b y c), o también, cuando sea aplicable, los requisitos legales y reglamentarios usualmente establecidos en normas nacionales e internacionales.
o Las normas de producto, sea cual fuere su fuente, pueden ser útiles como referencia para cualquier sector donde puedan aplicarse, siempre y cuando estén accesibles. En este sentido, pueden consultarse y utilizarse para el establecimiento de requisitos contractuales o legales en otros contextos y negocios diferentes a aquellos para los cuales inicialmente fueron desarrolladas.
? RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
? Abril 2011
o La Alta Dirección de algunas organizaciones y ciertos profesionales que se están iniciando en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y, en particular en la familia de normas ISO 9000, tienden a confundir las normas de calidad del producto y/o servicio con las normas de los sistemas de gestión de la calidad.
o El cumplimiento de normas de producto y/o servicio junto con la conformidad de las normas de sistemas de gestión de la calidad, tales como ISO 9001, complementados con un enfoque de mejora de la calidad, constituyen medios eficaces para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la competitividad de la empresa.
o Para la norma ISO 9001:2008, el término "producto" se aplica únicamente a:
a. el producto destinado a un cliente o solicitado por él, y
b. cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.
Esta es una aplicación restringida a lo especificado en ISO 9000:2005 que define a “producto” como el resultado de un proceso.
o La norma ISO 9001:2008 establece como un requisito para los productos del Sistema de Gestión de la Calidad la determinación de:
a. los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b. los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c. los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d. cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
Los requisitos pueden estar por escrito en un documento denominado Especificación, emitido por la organización y divulgado entre sus unidades para el conocimiento de los involucrados y en las ofertas a los clientes.
o El cliente puede presentar sus requisitos (ISO 9001:2008, 7.2.1, literal a) sin que necesariamente deban coincidir con los requisitos incluidos en las especificaciones del proveedor. Corresponde a este último determinar si la Organización está en capacidad de satisfacer esos requisitos, y comunicarlo oportunamente al cliente.
o Una norma de producto ESPECIFICA básicamente los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos a fin de establecer su aptitud para el uso, entendida esta última como su capacidad para servir a un propósito definido de acuerdo con condiciones específicas (Guía 2 ISO). Una norma de producto puede incluir, además de su nivel de conformidad, directamente o por referencia, aspectos tales como terminología, muestreo, ensayos, rotulación y embalaje y, algunas veces, requisitos del proceso.
o Una norma de producto es un documento que establece las características y propiedades de bienes y/o servicios para un uso previsto. Una característica de calidad de un producto es un rasgo diferenciador que es inherente a éste, y que está relacionado a un requisito. Inherente significa que existe en algo especialmente como una característica permanente.
o Para que una especificación que contenga los requisitos para un producto y/o servicio sea considerado como una norma debe ser:
a. aprobada por el consenso de todos los involucrados;
b. emitida por un organismo reconocido por las partes.
Conforme a estas premisas, el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de productos sólo son de obligatorio cumplimiento para las partes involucradas.
o En el caso de las relaciones cliente-proveedor, las normas de producto pueden aplicarse para acordar los requisitos señalados en la sección 7.2.1 (literales a, b y c), o también, cuando sea aplicable, los requisitos legales y reglamentarios usualmente establecidos en normas nacionales e internacionales.
o Las normas de producto, sea cual fuere su fuente, pueden ser útiles como referencia para cualquier sector donde puedan aplicarse, siempre y cuando estén accesibles. En este sentido, pueden consultarse y utilizarse para el establecimiento de requisitos contractuales o legales en otros contextos y negocios diferentes a aquellos para los cuales inicialmente fueron desarrolladas.
? RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
? Abril 2011
sábado, 12 de marzo de 2011
QUALITYPS Nº 35
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA CALIDAD
o Uno de los objetivos primordiales de cualquier tipo de organización, es captar y mantener clientes satisfechos. Es entonces necesario, establecer políticas, objetivos y metas, para determinar las estrategias a seguir con el fin de alcanzar ESTE OBJETIVO.
o La gestión estratégica consiste en las acciones y decisiones usualmente corporativas y de largo plazo, destinadas a establecer y llevar adelante la estrategia de la organización. Estas acciones y decisiones son llevadas a cabo por la Alta Dirección según lo establecido en la planificación estratégica.
o Está claro que se debe considerar la calidad del producto o servicio dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que a largo plazo es primordial para obtener, no sólo la satisfacción del cliente actual, si no su lealtad por largo tiempo, así como también, para atraer nuevos clientes.
o La fijación de los objetivos a largo mediano y corto plazo, debe estar hecho en función de quienes somos (nuestra misión) y quienes queremos ser ó a donde queremos llegar (Nuestra visión). A partir de este punto, se fija el camino a seguir (estrategias), el cual debe estar basado en el conocimiento de nuestro comportamiento interno (fortalezas y debilidades) y el del entorno (oportunidades y amenazas). La forma CÓMO se realice este proceso, puede determinar a largo plazo, el éxito fracaso de la organización.
o En la planificación estratégica se deberían formular los propósitos de la Organización a corto, mediano y largo plazo. A menudo, éstos se establecen por quienes dirigen la organización, a través de las declaraciones denominadas misión y visión. De esta manera, se proporciona una unidad de propósito y una orientación clara a la Organización.
o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal acepte y apoye la visión y la misión de la Organización y así, pueda involucrarse totalmente en el logro de sus objetivos de acuerdo a la estrategia y a las políticas establecidas.
o Básicamente, la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización. Tener una estrategia permite a todos beneficiarse del entendimiento de las intenciones de la organización. Esto establece, junto con la Visión y la Misión, la brújula de la organización.
o El término estrategia se asocia con el lenguaje militar. Es quizás por esta razón que tendemos a ver el mercado como una batalla contra la competencia, sin embargo, en el transcurso de esa lucha, existe el peligro de dejar a un lado el factor más importante para el éxito, que es el cliente.
o Eliminar y aplastar a la competencia no significa necesariamente que los clientes estarán satisfechos con los productos y/o servicios. Por lo tanto, la única y verdadera batalla a seguir por las organizaciones debería ser a favor de la calidad y la Mejora continua, y, por ende, en contra de la mediocridad de los productos y/o servicios QUE SE OFRECEN.
o En el arte de la guerra se dice que ninguna guerra se gana sin un plan. Por eso, antes de formular metas que al final se vuelvan inalcanzables, es necesario establecer planes y procedimientos claros para lograr esos objetivos. Esa es la estrategia.
o la Gestión es siempre la herramienta más importante para cualquier negocio donde, si es bien implementada y mantenida en términos de los resultados, con seguridad se obtendrán óptimos indicadores como retorno. La Gestión de Calidad es en realidad la gestión de la organización, ya que la eficacia de esta última se relaciona con el conjunto de métodos, procedimientos y prácticas que rigen la gestión de calidad.
Con la colaboración de: Rosalinda Lozano
o Uno de los objetivos primordiales de cualquier tipo de organización, es captar y mantener clientes satisfechos. Es entonces necesario, establecer políticas, objetivos y metas, para determinar las estrategias a seguir con el fin de alcanzar ESTE OBJETIVO.
o La gestión estratégica consiste en las acciones y decisiones usualmente corporativas y de largo plazo, destinadas a establecer y llevar adelante la estrategia de la organización. Estas acciones y decisiones son llevadas a cabo por la Alta Dirección según lo establecido en la planificación estratégica.
o Está claro que se debe considerar la calidad del producto o servicio dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que a largo plazo es primordial para obtener, no sólo la satisfacción del cliente actual, si no su lealtad por largo tiempo, así como también, para atraer nuevos clientes.
o La fijación de los objetivos a largo mediano y corto plazo, debe estar hecho en función de quienes somos (nuestra misión) y quienes queremos ser ó a donde queremos llegar (Nuestra visión). A partir de este punto, se fija el camino a seguir (estrategias), el cual debe estar basado en el conocimiento de nuestro comportamiento interno (fortalezas y debilidades) y el del entorno (oportunidades y amenazas). La forma CÓMO se realice este proceso, puede determinar a largo plazo, el éxito fracaso de la organización.
o En la planificación estratégica se deberían formular los propósitos de la Organización a corto, mediano y largo plazo. A menudo, éstos se establecen por quienes dirigen la organización, a través de las declaraciones denominadas misión y visión. De esta manera, se proporciona una unidad de propósito y una orientación clara a la Organización.
o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal acepte y apoye la visión y la misión de la Organización y así, pueda involucrarse totalmente en el logro de sus objetivos de acuerdo a la estrategia y a las políticas establecidas.
o Básicamente, la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización. Tener una estrategia permite a todos beneficiarse del entendimiento de las intenciones de la organización. Esto establece, junto con la Visión y la Misión, la brújula de la organización.
o El término estrategia se asocia con el lenguaje militar. Es quizás por esta razón que tendemos a ver el mercado como una batalla contra la competencia, sin embargo, en el transcurso de esa lucha, existe el peligro de dejar a un lado el factor más importante para el éxito, que es el cliente.
o Eliminar y aplastar a la competencia no significa necesariamente que los clientes estarán satisfechos con los productos y/o servicios. Por lo tanto, la única y verdadera batalla a seguir por las organizaciones debería ser a favor de la calidad y la Mejora continua, y, por ende, en contra de la mediocridad de los productos y/o servicios QUE SE OFRECEN.
o En el arte de la guerra se dice que ninguna guerra se gana sin un plan. Por eso, antes de formular metas que al final se vuelvan inalcanzables, es necesario establecer planes y procedimientos claros para lograr esos objetivos. Esa es la estrategia.
o la Gestión es siempre la herramienta más importante para cualquier negocio donde, si es bien implementada y mantenida en términos de los resultados, con seguridad se obtendrán óptimos indicadores como retorno. La Gestión de Calidad es en realidad la gestión de la organización, ya que la eficacia de esta última se relaciona con el conjunto de métodos, procedimientos y prácticas que rigen la gestión de calidad.
Con la colaboración de: Rosalinda Lozano
lunes, 7 de marzo de 2011
Delegando tareas
Una definición de delegar: es el proceso de transmitir determinadas tareas y obligaciones de una persona a otra, por lo general de un superior a un colaborador. Quien recibe el poder delegado tiene la autoridad suficiente para terminar el trabajo, pero quien delega se queda con la responsabilidad total de su éxito o fracaso.
Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.
La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.
A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.
Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".
Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.
A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.
Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.
Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.
Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.
"El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).
o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”
• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.
La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.
A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.
Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".
Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.
A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.
Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.
Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.
Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.
"El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).
o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”
• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
domingo, 20 de febrero de 2011
QUALITYPS Nº 33
VERIFICCACIÓN, VALIDACIÓN Y CALIFICACIÓN
o Usualmente el término Validación suele confundirse con otros tales como verificación o calificación. En el contexto de las normas ISO 9000, el término “Verificación” se define como “Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados”, mientras que el término “validación” se define como la “confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista”. Como puede observarse, el alcance de la validación va más allá de la verificación.
o La validación es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando éstos le den la utilización o aplicación prevista. En la norma ISO 9001:2008, la validación aparece como un requisito para el diseño y desarrollo (apartado 7.3.6), y para los procesos de realización del producto (apartado 7.5.2).
o Las condiciones para la validación pueden ser reales o simuladas. En el segundo caso, el producto o servicio es validado de esta forma para evaluar el desempeño en condiciones extremas que tal vez nunca se presenten durante la utilización o aplicación del producto o servicio, pero aún así, se requiere determinar los riesgos asociados a estas condiciones. Por ejemplo, no necesariamente se debe probar un avión en condiciones de una tormenta eléctrica volando a baja altura para determinar si el avión resiste esas condiciones y cual es el porcentaje de riesgo de que se estrelle. Preferible es determinar este riesgo mediante una simulación, en lugar de someterlo a una prueba real que pudiera destruirlo o dañarlo.
o La validación usualmente se realiza mediante pruebas de funcionamiento o de desempeño de prototipos de procesos o productos, a fin de determinar si cumple con los requisitos para una utilización o aplicación previstas. Es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador a fin de que este pueda realizar los ajustes al diseño. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.
o Es un requisito de ISO 9001:2008 que la Organización valide aquellos procesos de producción y de prestación del servicio cuando los productos y/o servicios resultantes no puedan verificarse inmediatamente mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. En estos casos, la validación permite demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
o La validación es muy útil y hasta necesaria cuando se van a realizar cambios en los procesos, (en particular si se van a automatizar de forma total o parcial), o se van a implementar nuevos procesos. La Organización debería asegurarse que los resultados de estos nuevos procesos cumplan los requisitos especificados, ya sea para mantener los resultados actuales o mejorarlos. En el caso de procesos críticos, éstos no deberían ser sustituidos hasta que la validación confirme plenamente que el proceso está en capacidad de cumplir los requisitos especificados y alcanzar los resultados planificados de forma eficaz.
o El ejemplo más claro del significado de la validación la tenemos cuando se incorporan nuevos software para realizar algunos procesos. A menudo, con los software se busca mejorar la eficiencia de los procesos pero, antes de implantarlos, se requiere validarlos para confirmar que son adecuados para la utilización o aplicación prevista. Quienes programan estos software a menudo no dan a conocer los pasos que sigue el proceso automatizado, mientras que la Organización, en la mayoría de los casos, sólo se enfoca en comprobar que los resultados que estos programas generan están conformes a lo planificado.
o La validación también es aplicable en algunos procesos y productos o servicios asociados en los que:
? No están disponibles inmediatamente los resultados de las mediciones que confirman que el producto o el servicio cumple los requisitos del cliente.
? Las mediciones no pueden llevarse a cabo ya que el producto o servicio quedaría inservible o no apto en el proceso.
Estos tipos de procesos han de tenerse en cuenta e identificarse durante la etapa de planificación.
o Antes de su puesta en práctica, para los procesos validados se debería establecer:
a. Los criterios de revisión y aprobación;
b. la aprobación de equipos y la calificación del personal;
c. el uso de métodos y procedimientos específicos y a menudo rigurosos,
d. los registros que comprueben la validación realizada, y,
e. El proceso de revalidación.
o Según la norma ISO 9000:2005, la Calificación es un proceso que se aplica para demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos especificados. Esta calificación puede aplicarse a personas, productos, procesos y sistemas.
o La calificación de un proceso implica la evaluación de las numerosas actividades que puede contemplar dicho proceso, para determinar si el proceso puede funcionar al nivel apropiado a fin de satisfacer los requisitos del cliente y otras partes interesadas. Su aplicación sistemática contribuye con la evolución del proceso en la búsqueda de la excelencia, incrementando su eficacia y asegurando el desempeño eficaz del producto que se suministra.
o A los procesos calificados se le exigen pruebas de que sean capaces de generar el producto que el cliente espera, en términos de Calidad, disponibilidad y servicio. También se exige que se mida la eficacia y la eficiencia del proceso, así como la confiabilidad en el desempeño del producto que suministre, sin aceptar variaciones.
o La calificación de los procesos de realización del producto asegura que se proporcionará a los clientes productos aceptables y conformes al diseño, y protegerá a la organización contra el riesgo de procesos deficientes que puedan afectar la satisfacción del cliente, así como la reputación y hasta la supervivencia de la propia Organización.
o De acuerdo a las necesidades de la Organización es muy útil diseñar un Sistema de Calificación de varios niveles que lleven a los procesos hasta un nivel de Clase Mundial. Los procesos de menor nivel son aquellos que apenas existen pero que ni siquiera se tienen bajo control por la Dirección. A medida que los procesos van mejorando, se incrementa su nivel de calificación hasta el nivel requerido según las necesidades de la Organización, sus clientes y otras partes interesadas.
o La organización tiene muchos procesos que debieran mejorarse, sin embargo, es práctico tener la mayoría de estos procesos sólo bajo control para entonces permitir que se dirijan los recursos limitados hacia aquellos procesos más críticos. Por lo general, este tipo de decisiones se basa en los objetivos y prioridades de la organización.
o Una vez que se encuentran bajo control los procesos claves, los equipos de trabajo podrán dirigir sus esfuerzos a llevar los procesos más críticos hasta niveles máximos de calificación.
o La verificación permite confirmar que el producto o el proceso cumple los requisitos especificados, la validación permite comprobar si estos requisitos especificados son adecuados para la utilización o aplicación prevista y la calificación es necesaria para demostrar que el producto y/o el proceso es capaz de cumplir con esos requisitos. Estos tres mecanismos están íntimamente relacionados entre sí y se complementan para brindarle al cliente y otras partes interesadas la confianza que el producto o servicio que adquiere satisfará plenamente sus necesidades, y a la Organización demostrar que aplica los mejores procesos para suministrarle al cliente esos productos.
o La verificación, la validación y la calificación proporcionan a la Organización una excelente oportunidad para evitar que se produzcan las graves pérdidas económicas qu e podrían ocasionarse por no suministrar un producto o un servicio aceptable para el cliente o usuario final
o Recopilado por José Manuel Sarmiento M.
o Enero 2011
o Usualmente el término Validación suele confundirse con otros tales como verificación o calificación. En el contexto de las normas ISO 9000, el término “Verificación” se define como “Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados”, mientras que el término “validación” se define como la “confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista”. Como puede observarse, el alcance de la validación va más allá de la verificación.
o La validación es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando éstos le den la utilización o aplicación prevista. En la norma ISO 9001:2008, la validación aparece como un requisito para el diseño y desarrollo (apartado 7.3.6), y para los procesos de realización del producto (apartado 7.5.2).
o Las condiciones para la validación pueden ser reales o simuladas. En el segundo caso, el producto o servicio es validado de esta forma para evaluar el desempeño en condiciones extremas que tal vez nunca se presenten durante la utilización o aplicación del producto o servicio, pero aún así, se requiere determinar los riesgos asociados a estas condiciones. Por ejemplo, no necesariamente se debe probar un avión en condiciones de una tormenta eléctrica volando a baja altura para determinar si el avión resiste esas condiciones y cual es el porcentaje de riesgo de que se estrelle. Preferible es determinar este riesgo mediante una simulación, en lugar de someterlo a una prueba real que pudiera destruirlo o dañarlo.
o La validación usualmente se realiza mediante pruebas de funcionamiento o de desempeño de prototipos de procesos o productos, a fin de determinar si cumple con los requisitos para una utilización o aplicación previstas. Es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador a fin de que este pueda realizar los ajustes al diseño. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.
o Es un requisito de ISO 9001:2008 que la Organización valide aquellos procesos de producción y de prestación del servicio cuando los productos y/o servicios resultantes no puedan verificarse inmediatamente mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. En estos casos, la validación permite demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
o La validación es muy útil y hasta necesaria cuando se van a realizar cambios en los procesos, (en particular si se van a automatizar de forma total o parcial), o se van a implementar nuevos procesos. La Organización debería asegurarse que los resultados de estos nuevos procesos cumplan los requisitos especificados, ya sea para mantener los resultados actuales o mejorarlos. En el caso de procesos críticos, éstos no deberían ser sustituidos hasta que la validación confirme plenamente que el proceso está en capacidad de cumplir los requisitos especificados y alcanzar los resultados planificados de forma eficaz.
o El ejemplo más claro del significado de la validación la tenemos cuando se incorporan nuevos software para realizar algunos procesos. A menudo, con los software se busca mejorar la eficiencia de los procesos pero, antes de implantarlos, se requiere validarlos para confirmar que son adecuados para la utilización o aplicación prevista. Quienes programan estos software a menudo no dan a conocer los pasos que sigue el proceso automatizado, mientras que la Organización, en la mayoría de los casos, sólo se enfoca en comprobar que los resultados que estos programas generan están conformes a lo planificado.
o La validación también es aplicable en algunos procesos y productos o servicios asociados en los que:
? No están disponibles inmediatamente los resultados de las mediciones que confirman que el producto o el servicio cumple los requisitos del cliente.
? Las mediciones no pueden llevarse a cabo ya que el producto o servicio quedaría inservible o no apto en el proceso.
Estos tipos de procesos han de tenerse en cuenta e identificarse durante la etapa de planificación.
o Antes de su puesta en práctica, para los procesos validados se debería establecer:
a. Los criterios de revisión y aprobación;
b. la aprobación de equipos y la calificación del personal;
c. el uso de métodos y procedimientos específicos y a menudo rigurosos,
d. los registros que comprueben la validación realizada, y,
e. El proceso de revalidación.
o Según la norma ISO 9000:2005, la Calificación es un proceso que se aplica para demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos especificados. Esta calificación puede aplicarse a personas, productos, procesos y sistemas.
o La calificación de un proceso implica la evaluación de las numerosas actividades que puede contemplar dicho proceso, para determinar si el proceso puede funcionar al nivel apropiado a fin de satisfacer los requisitos del cliente y otras partes interesadas. Su aplicación sistemática contribuye con la evolución del proceso en la búsqueda de la excelencia, incrementando su eficacia y asegurando el desempeño eficaz del producto que se suministra.
o A los procesos calificados se le exigen pruebas de que sean capaces de generar el producto que el cliente espera, en términos de Calidad, disponibilidad y servicio. También se exige que se mida la eficacia y la eficiencia del proceso, así como la confiabilidad en el desempeño del producto que suministre, sin aceptar variaciones.
o La calificación de los procesos de realización del producto asegura que se proporcionará a los clientes productos aceptables y conformes al diseño, y protegerá a la organización contra el riesgo de procesos deficientes que puedan afectar la satisfacción del cliente, así como la reputación y hasta la supervivencia de la propia Organización.
o De acuerdo a las necesidades de la Organización es muy útil diseñar un Sistema de Calificación de varios niveles que lleven a los procesos hasta un nivel de Clase Mundial. Los procesos de menor nivel son aquellos que apenas existen pero que ni siquiera se tienen bajo control por la Dirección. A medida que los procesos van mejorando, se incrementa su nivel de calificación hasta el nivel requerido según las necesidades de la Organización, sus clientes y otras partes interesadas.
o La organización tiene muchos procesos que debieran mejorarse, sin embargo, es práctico tener la mayoría de estos procesos sólo bajo control para entonces permitir que se dirijan los recursos limitados hacia aquellos procesos más críticos. Por lo general, este tipo de decisiones se basa en los objetivos y prioridades de la organización.
o Una vez que se encuentran bajo control los procesos claves, los equipos de trabajo podrán dirigir sus esfuerzos a llevar los procesos más críticos hasta niveles máximos de calificación.
o La verificación permite confirmar que el producto o el proceso cumple los requisitos especificados, la validación permite comprobar si estos requisitos especificados son adecuados para la utilización o aplicación prevista y la calificación es necesaria para demostrar que el producto y/o el proceso es capaz de cumplir con esos requisitos. Estos tres mecanismos están íntimamente relacionados entre sí y se complementan para brindarle al cliente y otras partes interesadas la confianza que el producto o servicio que adquiere satisfará plenamente sus necesidades, y a la Organización demostrar que aplica los mejores procesos para suministrarle al cliente esos productos.
o La verificación, la validación y la calificación proporcionan a la Organización una excelente oportunidad para evitar que se produzcan las graves pérdidas económicas qu e podrían ocasionarse por no suministrar un producto o un servicio aceptable para el cliente o usuario final
o Recopilado por José Manuel Sarmiento M.
o Enero 2011
QUALITYPS Nº 32
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RECOMPENSAS
o Ninguna organización funciona sin objetivos claros, ambiciosos y mensurables. Es necesario entonces que la Organización comunique eficazmente sus objetivos empresariales y apoye a sus empleados para que comprendan cómo las responsabilidades de sus cargos contribuyen al logro de estos objetivos.
o Para llegar a la cima, la empresa tiene que ser capaz de lograr la alineación de sus objetivos con los objetivos de sus trabajadores. Revisar constantemente la actuación permite realizar ajustes para asegurar que las responsabilidades y tareas estén alineadas con las metas y los objetivos de la Organización.
o La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual la empresa se asegura que el empleado va por un buen camino, sin embargo, para que tenga el impacto deseado, debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los indicadores de desempeño, sino las condiciones del entorno y los recursos disponibles, ya que pueden estar ocurriendo circunstancias que lleven a la desmotivación o a la injusticia a la hora de realizar la evaluación.
o El establecimiento de estándares de desempeño merece una atención considerable por las implicaciones que tiene la evaluación del desempeño de los recursos humanos. Estos estándares se definen asociando las habilidades del empleado y las exigencias de las actividades que desempeña. Estas exigencias vienen dadas por el nivel requerido por el cargo y por los requisitos de los clientes tanto internos como externos.
o La evaluación del desempeño no debería realizarse de forma aislada. Deberían considerarse los factores que influyen en la capacidad del empleado para tener un buen desempeño tales como la calidad en la supervisión, el ambiente de trabajo, los procedimientos y los recursos materiales con que cuenta. Visto de esta manera, es vital para los sistemas organizacionales la forma cómo se miden los resultados de las actividades pero sobre todo, la capacidad de los recursos disponibles y el entorno de trabajo.
o Estableciendo claramente los tipos de recompensas y vinculándolos a comportamientos específicos, las empresas pueden afectar positivamente el desempeño de su personal. En las empresas con posiciones emprendedoras los gestores deben ser claros acerca del funcionamiento del Sistema de Remuneraciones y explicar con claridad toda la variedad de recompensas disponibles.
o Los sistemas de remuneración por el desempeño deben establecerse de manera tal que midan aquello que se supone debe medirse. Cuando se fije como una norma el trabajo en equipo, deberían crearse medidas del desempeño para evaluar el éxito del equipo, y la contribución individual del empleado.
o Además de implantar sistemas formales de recompensas monetarias por las mejoras en el desempeño, la Organización también debería crear sistemas de recompensas intrínsecas de acuerdo a la cultura imperante en la Organización. En ese sentido es preciso identificar cuáles formas de actuar le dan a los empleados el sentido de pertenencia, algo superior, como rituales o rutinas que tengan impacto positivo en su comportamiento.
o La Organización debe tomar en cuenta en su sistema de recompensas aquellas que sean no monetarias, incluyendo oportunidades de carrera, actividades que desafíen y permitan demostrar las competencias del empleado, actividades sociales y deportivas en horas libres, entre otras. Todo esto contribuirá a un mejor desempeño sin representar grandes erogaciones por la Empresa.
o Cuando existan grandes diferencias en las remuneraciones de un grupo, debe exponerse el motivo de las mismas. Si el desempeño de un empleado no es satisfactorio, debería recibir mayor formación o ser transferido a un área donde sus funciones y responsabilidades se adapten mejor a sus competencias.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Diciembre 2010
o Ninguna organización funciona sin objetivos claros, ambiciosos y mensurables. Es necesario entonces que la Organización comunique eficazmente sus objetivos empresariales y apoye a sus empleados para que comprendan cómo las responsabilidades de sus cargos contribuyen al logro de estos objetivos.
o Para llegar a la cima, la empresa tiene que ser capaz de lograr la alineación de sus objetivos con los objetivos de sus trabajadores. Revisar constantemente la actuación permite realizar ajustes para asegurar que las responsabilidades y tareas estén alineadas con las metas y los objetivos de la Organización.
o La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual la empresa se asegura que el empleado va por un buen camino, sin embargo, para que tenga el impacto deseado, debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los indicadores de desempeño, sino las condiciones del entorno y los recursos disponibles, ya que pueden estar ocurriendo circunstancias que lleven a la desmotivación o a la injusticia a la hora de realizar la evaluación.
o El establecimiento de estándares de desempeño merece una atención considerable por las implicaciones que tiene la evaluación del desempeño de los recursos humanos. Estos estándares se definen asociando las habilidades del empleado y las exigencias de las actividades que desempeña. Estas exigencias vienen dadas por el nivel requerido por el cargo y por los requisitos de los clientes tanto internos como externos.
o La evaluación del desempeño no debería realizarse de forma aislada. Deberían considerarse los factores que influyen en la capacidad del empleado para tener un buen desempeño tales como la calidad en la supervisión, el ambiente de trabajo, los procedimientos y los recursos materiales con que cuenta. Visto de esta manera, es vital para los sistemas organizacionales la forma cómo se miden los resultados de las actividades pero sobre todo, la capacidad de los recursos disponibles y el entorno de trabajo.
o Estableciendo claramente los tipos de recompensas y vinculándolos a comportamientos específicos, las empresas pueden afectar positivamente el desempeño de su personal. En las empresas con posiciones emprendedoras los gestores deben ser claros acerca del funcionamiento del Sistema de Remuneraciones y explicar con claridad toda la variedad de recompensas disponibles.
o Los sistemas de remuneración por el desempeño deben establecerse de manera tal que midan aquello que se supone debe medirse. Cuando se fije como una norma el trabajo en equipo, deberían crearse medidas del desempeño para evaluar el éxito del equipo, y la contribución individual del empleado.
o Además de implantar sistemas formales de recompensas monetarias por las mejoras en el desempeño, la Organización también debería crear sistemas de recompensas intrínsecas de acuerdo a la cultura imperante en la Organización. En ese sentido es preciso identificar cuáles formas de actuar le dan a los empleados el sentido de pertenencia, algo superior, como rituales o rutinas que tengan impacto positivo en su comportamiento.
o La Organización debe tomar en cuenta en su sistema de recompensas aquellas que sean no monetarias, incluyendo oportunidades de carrera, actividades que desafíen y permitan demostrar las competencias del empleado, actividades sociales y deportivas en horas libres, entre otras. Todo esto contribuirá a un mejor desempeño sin representar grandes erogaciones por la Empresa.
o Cuando existan grandes diferencias en las remuneraciones de un grupo, debe exponerse el motivo de las mismas. Si el desempeño de un empleado no es satisfactorio, debería recibir mayor formación o ser transferido a un área donde sus funciones y responsabilidades se adapten mejor a sus competencias.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Diciembre 2010
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