QUALITYPS Nº 31

ERRORES, DESPERDICIOS, DESECHOS Y LAS PÉRDIDAS POR MALA CALIDAD


o La Gestión de la Calidad comienza con la aceptación de que la Calidad es una fuente de beneficios para la Empresa. Y de esa manera debe ser gestionada. Cada error que no ocurrió, cada actividad que no tuvo que realizarse de nuevo y cada defecto que fue prevenido contribuye por un lado al ahorro de recursos y por ende a la productividad; y por el otro, a la satisfacción del cliente, lo cual trae como consecuencia, el aumento de las ventas, la ampliación de los mercados y la rentabilidad del negocio.

o Las organizaciones que se orientan a detectar los errores invierten muchos recursos en inspeccionar, reparar, repetir el trabajo y generar desperdicios, todo esto para corregir los errores después que han ocurrido y que eventualmente se han podido evitar. ¿Por qué entonces no invertir en la prevención de los errores para evitar que éstos ocurran?

o Cada error que se previene, es un error que no le cuesta dinero a la empresa ni le ha hecho perder el tiempo a nadie, ni al personal de la empresa, ni a los clientes ni a las partes interesadas. Además, aumenta la productividad porque se ahorran recursos que, de ocurrir el error, se hubieran tenido que utilizar para corregir los efectos que éste causó.

o No todos los errores son detectados antes de que el producto llegue al consumidor. Una empresa orientada a detectar los errores estará siempre expuesta a este riesgo con sus clientes. Pero el cliente no tiene por qué correr riesgos si no quiere… éste puede escoger y hacer negocio con aquel proveedor que le entregue un producto que siempre cumpla con sus requisitos.

o El foco de todo profesional debiera estar en hacer sus tareas correctamente la primera vez. Sin reprocesos, pérdidas de tiempo, gastos adicionales y desperdicios. Cada quien teniendo la conciencia de cuan importante es su trabajo dentro de la organización, ahorrando tiempo y dinero, y asegurando así al cliente un producto y/o servicio que cumpla con sus requisitos y en los plazos ofrecidos.

o Los errores nos llevan a los defectos y los defectos nos llevan a incumplimientos, incumplimientos con los clientes externos e internos, con los proveedores, con los accionistas y con todas las partes interesadas. Todo esto genera insatisfacción y desconfianza, poniendo en riesgo la supervivencia del negocio.

o Los errores pueden generar una reacción en cadena. Un error que se cometa en un departamento cualquiera, por más insignificante que parezca, afecta el desempeño de ese departamento, y también el desempeño de los demás departamentos que tienen relación directa o indirecta con éste.

o Cuando un proceso genera un producto no conforme puede ser por un lado un desperdicio de los recursos disponibles, o por el otro un desecho. En el primer caso, los recursos utilizados no generan un producto con valor para la organización, y por lo tanto, éstos se pierden., y, en el segundo caso, los productos no conformes pueden ser dispuestos como basura. Todo va a depender de las acciones que se tomen con este tipo de productos.

o A menudo se tiende a confundir “desperdicio” con “desecho”. “Desperdicio” es todo aquel recurso que no es aprovechado de manera eficiente durante la ejecución de un proceso, mientras que el “desecho” es un subproducto del proceso que no tiene valor para la organización, o su valor es negativo, ya que puede incurrirse en algún gasto adicional para su disposición final.

o La eliminación de los desperdicios puede visualizarse como oportunidades de mejora. Los desperdicios son cantidades de recursos generados a menudo por ineficiencias propias del proceso actual y son subproductos inherentes al mismo proceso. Mediante la implementación de mejoras al proceso, se puede lograr reducciones importantes de los desperdicios y un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles.

o Los productos no conformes no constituyen en sí desperdicios sino pérdidas por mala calidad. Sin embargo, pueden ser retrabajados o reclasificados reduciendo el impacto de estas pérdidas. En caso de no ser recuperados pasan a ser material de desecho.

o Algunos empresarios y gerentes piensan que la calidad se logra con un estricto control de calidad, protegiendo así al consumidor de los productos defectuosos separándolos al final del proceso. Esta manifestación de honestidad y compromiso ético, a todas luces cargada de ingenuidad, perjudica a quienes creen proteger, pues el precio de esta "calidad" se transfiere a quienes compran los productos al aumentar los desperdicios. En cambio, cuando éstos últimos se evitan, silenciosamente se reducen los costos y se aumentan las ganancias.

o También en las organizaciones de servicios encontramos desperdicios. Reducir estos desperdicios se logra con personal mejor calificado y entrenado, con procesos más ágiles, aprovechando al máximo los materiales que se utilicen, ahorrando tiempo en actividades que no agreguen valor, externalizando actividades y tareas que no estén directamente vinculadas con el servicio que se esté prestando, descentralizando la administración y otras medidas similares.


 RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
 Noviembre 2010

CALIDAD ES CUMPLIR CON LOS REQUISITOS

Atrapados por la competencia y los constantes aumentos de precios, las empresas no consiguen muchos caminos que tomar para aumentar los beneficios y continuar creciendo. Por eso es necesario que se gestione la Calidad de forma eficaz. Adicionalmente,la calidad requiere que se produzca en las personas un cambio de actitud de largo plazo, un verdadero cambio en la forma de pensar y de actuar. En una organización donde este cambio se genera, no se necesitan programas de incentivos para que las personas cumplan con los requisitos; simplemente, formará parte de su rutina diaria.

El compromiso y la comunicación eficaz de este compromiso por la Alta Dirección, junto con el reconocimiento de que la mejora de la calidad es un proceso que nunca termina, son las claves para generar el cambio en una organización. Así tenemos:

Compromiso: El compromiso de la Alta Dirección hacia la Calidad está conformado por varios elementos esenciales:

o Primero, la comprensión de que la calidad está en la conformidad con los requisitos, no solo en el proceso de realización del producto, sino a través de todos los procesos de la Organización. Una no conformidad en cualquier departamento puede contribuir con los defectos en el producto y/o servicio, por lo tanto, cada departamento deberá buscar la forma de prevenir los errores en sus procesos, sobre todo aquellos que cuestan dinero, que producen pérdidas de tiempo y que afectan la satisfacción del cliente.

o El segundo elemento es el reconocimiento que la mayoría de las no conformidades son consecuencia de la actitud de las personas frente a los errores, y esta actitud se debe a su vez a la postura tolerante de la supervisión dejando que estos ocurran sin tomar acciones para prevenirlos .

El Tercer elemento es el reconocimiento de que la mejora de la Calidad no es solo posible sino esencial, ya que la satisfacción del cliente y la rentabilidad del negocio también lo son. Lograr la conformidad con los requisitos es un camino eficaz para incrementar los beneficios y reducir los costos. El mercado es cada vez más competitivo y la Competencia va creciendo y mejorando paulatinamente, por lo tanto, al no mejorar la calidad, la Organización corrre el riesgo de retroceder perdiendo mercados y por ende, reduciendo sus ganancias.

Comunicación: El compromiso de la Alta Dirección solo es eficaz cuando éste se comunica de forma coherente a cada uno de los empleados. Esa comunicación puede tomar todas las formas posibles (incluye las formas verbales y/o escritas, las acciones y decisiones de la Alta Dirección) por cualquier medio que pueda utilizarse para demostrar a los empleados cuál es la postura de la Dirección en lo relativo a la Calidad, de manera de construir y reforzar el cambio de actitud necesario.

La comunicación debe ser honesta y sincera, donde no haya temor a enfrentar los problemas y se incentive a los empleados para que encuentren las soluciones. Por tanto, se establece un diálogo abierto y permanente entre el supervisor y sus subordinados para determinar dónde radican los problemas de no conformidad y cómo pueden resolverse.
en lugar de hacer señalamientos o acusaciones hacia alguna persona. La comunicación debe incluir la implementación de la acción correctiva. Este es el paso final que hace genuina y honesta la comunicación para el empleado.

Cambio de actitud. El liderazgo es vital para lograr el cambio en las actitudes que esconden los errores y disfrazan las no conformidades. Es importante entender entonces los principios en los cuales se basa cualquier proceso de mejora de Calidad para luego enseñarlo a quienes trabajen con nosotros y la importancia que juega la dirección en este proceso.

Un programa de incentivos no puede cambiar las causas de una no conformidad; la Alta Dirección sí puede hacerlo cuando asume un verdadero compromiso y toma los pasos necesarios para comunicarlo. Así comenzará la mejora de la Calidad mediante el cambio de actitud necesario que hará la conformidad con los requisitos una forma de vida organizacional. No obstante,el cambio de actitud en una organización no sucede de un día para otro, toma tiempo. Incluso, si la actitud de la Alta Dirección cambia, asume el compromiso y lo comunica a todos sus empleados, no debe esperarse un cambio inmediato, ya que hacer de la conformidad con los requisitos una forma de vida, toma mucho tiempo. Esto es quizás una de las cosas más difíciles de la Mejora de la Calidad. Por eso, una vez que comienza, no debe ponérsele límite de tiempo. En términos reales, debe continuar y permanecer, y así las mejoras aparecerán poco a poco, pero de forma incesante, sin detenerse, ya que hacer esto último es retroceder.

Las condiciones y las situaciones cambian, las personas entran y salen de la organización, nada se mantiene constante. El éxito de hoy, puede ser el fracaso de mañana, lo que hoy nos proporciona ganancias, mañana puede proporcionarnos pérdidas, a menos que el compromiso se mantenga y se comunique de manera firme y persistente.

La Mejora Continua toma tiempo, pero es un tiempo de provecho. Hacer las cosas bien a la primera y prevenir los errores hará que todo sea más fácil y los empleados serán más productivos; todo es cuestión de comprometerse, comunicar ese compromiso y trabajar día a día por la Mejora Continua.

Calidad, ética e integridad

Atrapados por la competencia y los constantes aumentos de precios, las empresas no consiguen muchos caminos que tomar para aumentar los beneficios y continuar creciendo. Por eso es necesario que se gestione la Calidad de forma eficaz. Las empresas no sólo son organizaciones con sistemas y procedimientos, están formadas por personas y su existencia y éxito son gracias a ellas. De ahí la importancia del factor humano para la eficacia de la gestión de calidad.

En estos tiempos de cambio, los recursos humanos necesitan tener no sólo un buen conocimiento en la profesión, sino también una buena predisposición frente a las necesidades del cliente y un comportamiento ético que le permitan servirles con integridad y cumplir con sus requisitos. Detrás de cualquier decisión, cualquier error o descuido, están seres de carne y hueso. Y son ellos quienes van a vivir las glorias y fracasos de la organización.

Las organizaciones buscan que el profesional que trabaje en sus filas posea las competencias necesarias, se desarrolle y asuma para sí la responsabilidad de Poseer el nivel de conocimientos necesarios para llevar a cabo de forma eficaz y eficiente sus actividades y mantenerse continuamente actualizado. Además buscan que el profesional pueda dominar los procedimientos, normas y estándares internos de la organización. También se espera del profesional ciertas habilidades y actitudes personales como la responsabilidad, la flexibilidad, la iniciativa, el compromiso, la participación la creatividad y la iniciativa.

En este contexto, todo profesional con aspiraciones se preocupa por conocerse para saber cuales son sus características, para así fortalecer sus virtudes y trabajar sus defectos en el campo profesional, pero nunca deberían dejar de lado la ética.

Ser ético es una característica fundamental de cualquier profesional de la Calidad. Cada día son más las organizaciones que buscan profesionales éticos, que tengan entusiasmo, iniciativa, responsabilidad, buen humor, la competencia en lo que deben realizar y también, lograr una buena relación interpersonal en el lugar de trabajo.

Cualquier acción o decisión de un profesional es ética cuando está respaldada por un conjunto de valores fundamentales. Entre ellos: ser honesto en cualquier situación, tener el coraje para tomar decisiones, ser tolerante y flexible, educado, fiel, humilde y prudente. También, son valoradas dentro de las organizaciones actitudes éticas tales como la integridad, la confidencialidad, la discreción, el respeto, la cortesía, y poder discernir entre las cuestiones profesionales y personales dentro de su trabajo.

Los profesionales éticos simplemente actúan con integridad, de acuerdo con los valores morales que imperan en la Sociedad a la que pertenecen, proceden bien, sin perjudicar a otros. Pueden dormir tranquilos con la confianza de que su palabra cuenta y que son respetados dondequiera que vayan. También asumen sus errores, respetan a sus colegas y sus superiores. Además, no dañan a la empresa, valoran su horario de trabajo como un tiempo que la compañía está pagando para eso, y por lo tanto son conscientes de que se debe utilizar para cuestiones profesionales. Por último, y no menos importante, el profesional ético trabaja con calidad. Hace las cosas bien hechas, realiza sus actividades de manera completa, precisa y con criterio, cumpliendo los estándares de calidad esperados por los clientes y por la Alta Dirección de la organización.

En nuestros días, actuar correctamente no es sólo una cuestión de conciencia. Es uno de los requisitos fundamentales para aquellos que quieran una carrera larga y respetada.
La actitud de cualquier profesional sobre las cuestiones éticas puede ser la diferencia entre su éxito y su fracaso. Quien tenga un expediente limpio, siempre tendrá las puertas abiertas en las mejores organizaciones, mientras que sólo un desliz, un resbalón, y listo. La imagen del profesional se verá manchada por la desconfianza y el precio a pagar es realmente caro.

La Ética genera cuestiones extremadamente delicadas y, en muchos casos, de carácter íntimo. No existe una receta universal, ya lista y plenamente eficaz para resolver estas cuestiones. La decisión siempre varía de persona a persona, de conciencia a conciencia. Actuar éticamente siempre ha sido y será una decisión personal, pero nunca debemos olvidar que esto suele ser un callejón sin salida para bien o para mal.


La integridad es lo que nos lleva a hacer lo correcto, en lugar del facilismo que nos lleva a hacer aquello que sabemos no lo es, con la excusa de que así lo hace la mayoría. Por eso, ser y seguir siendo un profesional ético no es fácil de gestionar. Socialmente aprendemos que mejor es hacer las cosas bien, según los límites impuestos por nuestras creencias y por las leyes de la Sociedad en que vivimos. Sin embargo, todos los días estamos sometidos a fuerzas externas que nos impulsan a que rompamos las reglas para obtener algo que queremos.

Errar es humano, pero siempre hay que tener presente que las faltas a la Ética destruyen carreras y organizaciones. Por esa razón, cuanto más una organización se destaque en el mercado, más debería preocuparse por los valores éticos de su personal.

La integridad es la semilla que asegura la continuidad del éxito porque se sirve al cliente con honestidad y sinceridad. La honestidad es una excelente manera de conducir nuestros negocios y nuestro trabajo. La honestidad debería ser la regla principal de todo negocio, pues es la manera más segura de lograr la prosperidad de forma continua.

Integridad significa que la persona es capaz de poner su alma y corazón en lo que hace. Al hacerlo de esta manera, la gente a nuestro alrededor, clientes, proveedores, jefes y compañeros de trabajo, valoran y premian nuestros esfuerzos. Sin embargo, cuando se pierde la integridad hacia estos valores, actuando con poca conciencia y se hace lo incorrecto a sabiendas, se afecta nuestra credibilidad, y con ello la confianza del mercado.

“Nuestra única esperanza de éxito es la de ganar los corazones y las mentes de aquellos a quiénes servimos. Para ello, es necesario servirles con integridad al ayudarles a mejorar sus vidas”. (Earl Nightingale)


La Calidad, la Ética y la Integridad, forman una triada de singular importancia para el factor humano. Aún teniendo las competencias necesarias, los valores imperantes en la Sociedad y la integridad de las personas hacia esos valores constituyen la base sólida para que los profesionales le presten un servicio valioso a la sociedad y así puedan obtener las recompensas que ofrece un desempeño eficaz y eficiente de la Organización.


 “La integridad es esencial en toda esfera de trabajo. La Integridad es la búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas, de escuchar a quienes nos rodean, y juzgar por nosotros mismos, conscientes de que toda labor siempre se puede mejorar. Esta búsqueda es lo que nos dará la cosecha abundante todos los días de nuestras vidas. La alegría mayor es la que nos viene como resultado de nuestros logros. En ese pequeño terreno que es tu vida, usa tu mente, tus habilidades y talentos inexplorados, y tu tiempo, e inviértelos, úsalos, nunca es tarde para comenzar”. (Earl Nightingale)

QUALITYPS Nº 30

LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE


o Uno de los principales secretos para la satisfacción del cliente es darse cuenta de cuáles son sus expectativas. Cuando usted entrega algo más de lo que el cliente espera, además de satisfacer a su cliente, él quedará encantado y habrá ganado su confianza y lealtad por un buen tiempo.

o Expectativa es aquello que el cliente espera recibir por el dinero que invierte en aquello que compra, aún más allá de satisfacer sus necesidades. Al preparar sus ofertas, usted debería evaluar si es capaz de satisfacer esas expectativas, mantenerlas en un nivel real y, si es posible, superarlas en el momento cuando cierre la venta.

o En el primer momento de la relación comercial, el cliente espera al menos satisfacer sus necesidades pero, a medida que se intensifica el contacto con el proveedor, también se van generando más y más expectativas. En esa misma medida, los competidores buscarán desplazarle y lo harán si usted no cubre esas crecientes expectativas del cliente.

o La expectativa Es un deseo inherente al cliente, no obstante, es a menudo generada y hasta exagerada por el proveedor para mantener al cliente contento. Cuando eso ocurra, asegúrese que pueda cumplir lo ofrecido. si el cliente espera un nivel de atención, calidad y resultados que la organización no pueda cumplir, en vez de la satisfacción deseada, se obtendrá la frustración del cliente y con ella, se pierde su confianza y lealtad, haciendo difícil que la relación llegue muy lejos.

o Una de las condiciones esenciales para establecer confianza en las relaciones entre dos partes que tienen intereses en común y estrechar los lazos comerciales, es cumplir lo que se promete.

o El compromiso es ir más allá de lo que cualquiera realiza o puede realizar., es preocuparse por cada detalle, y rodearse de todos los recursos disponibles a fin de que lo que se había convenido, lo que se prometió se ha cumplido. Es el enfoque en los resultados esperados, es decir, la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de quienes reciben el producto o servicio conforme a lo que habían solicitado.

o Cuando la Organización no esté en condiciones de cumplir los requisitos solicitados por el cliente o alguna parte interesada, asegúrese de que eso quede claro, no cree falsas expectativas. Sencillamente, mencione que no está en capacidad de cumplir, explicando la razón para ello. Es preferible perder un contrato que perder la relación con el cliente.

o Siempre recuerde, sólo prometa lo que pueda cumplir, y cumpla esa promesa. Existen numerosos ejemplos en nuestro día a día de personas que prometen pero no cumplen lo acordado y han pagado las consecuencias de este descuido, perdiendo la confianza y lealtad de sus clientes.

Las personas: Un camino hacia el éxito

Nunca en la historia de la humanidad, los seres humanos han sido tan ensayados y puestos a prueba. En la era de la globalización y la informatización sólo se tendrá espacio todo aquel que sepa exactamente lo que quiere lograr y utilizar toda su inteligencia e innovación para descubrir nuevos caminos.

Investigue "era del conocimiento" en un sitio de búsqueda y aparecerán más de 9,58 millones de páginas de resultados. Si tuviera que abrir y leer cada uno de ellos, suponiendo que tardase un minuto por página, se necesitarían alrededor de 220 días leyendo 12 horas diarias sin pausa para completar la investigación, incluso si la mitad de las páginas fuesen descartadas, repetidas o dañadas aún serían 110 días sin descanso. Esto demuestra la cantidad de información que tenemos a nuestro alrededor, solo citando un determinado asunto.

Según los especialistas en gestión del conocimiento, cada año una empresa duplica el banco de información y crea el reto de almacenar, indexar y volver accesibles y útiles todos estos datos. Sólo de esta manera la información almacenada puede convertirse en combustible para el conocimiento.

Pero millones de informaciones no tienen valor alguno si no se convierten en conocimiento y eso sólo se puede hacer mediante las personas.

Información y conocimiento son esencialmente creaciones humanas y nunca seremos capaces de administrarlos si no tomamos en consideración que las personas juegan un rol clave en este escenario.

De acuerdo con las definiciones del Diccionario Aurélio da Língua Portuguesa hay gran diferencia entre datos, información y conocimiento. Sin embargo, con explicaciones diversas, cada uno de los términos se señala como sinónimo de los otros.

Como negarlo, el conocimiento es esencial, de acuerdo con Bertrand Russell en “Los problemas de la Filosofía”, ", la principal importancia de los conocimientos es que nos permite ir más allá de los límites de nuestra experiencia privada. A pesar de que no podemos conocer verdades que no sean compuestas exclusivamente por términos que hayamos experimentado por conocimiento directo, aún podemos adquirir conocimiento por la descripción de las cosas que nunca hemos experimentado. Dado el limitado alcance de nuestra experiencia inmediata, este resultado es vital, y si bien no se comprenda, gran parte de nuestro conocimiento debe permanecer misterioso y por lo tanto incierto.

En fin, podemos y debemos aprender de la experiencia de otros y sin embargo a pesar de los avances científicos y tecnológicos nunca nos hemos sentido tan solos y perdidos, la competición ha aumentado a tal punto que compromete las relaciones, el conocimiento se recicla a un ritmo que a menudo nos sentimos sobrepasados, y así vivimos estresados.

Pero no se desespere, en la sociedad del conocimiento, los individuos son esenciales, sin ellos el conocimiento se disipa, ya que es dinámico.

Peter Druker advierte que la moneda de este nuevo conocimiento no es impersonal como el dinero. El conocimiento no reside en un libro, en una base de datos, en un programa de software: éstos contienen información. El conocimiento siempre es incorporado por una persona, es transportado por una persona, se es creado, ampliado y perfeccionado por una persona, es aplicado, enseñado y trasmitido por una persona, y es utilizado bien o mal, por una persona.

Para Druker, la sociedad del conocimiento pone al individuo en el centro, y esto plantea desafíos y preguntas acerca de cómo preparar una persona para que actúe en este nuevo contexto.

Bajo esta nueva perspectiva, las personas dejan de ser solo peones, y pueden volver a recuperar su identidad, el conocimiento se convierte en sabiduría a través de la diversidad que existe dentro de cada uno de nosotros, cada uno procesa y utiliza la información de una manera tal, que se diferencia en la vida.

El conocimiento es acumulativo, y ningún hombre, no importa lo brillante que sea, desarrolla su pensamiento al margen del saber colectivo. Todo salto creativo y original necesariamente viene apalancado, en alguna medida, por el legado histórico del conocimiento humano, acumulativo y en continua expansión.

El diferencial en este milenio es cómo va a utilizar este conocimiento, porque salimos de la era del empleo y entramos en la era del trabajo.

James Rauch economista de la Universidad de California en San Diego, demostró que por cada año adicional de escolaridad aumenta la productividad en un 2,8%.

Sin dudas, las personas son el foco de este milenio, ya que estamos en transición entre la era del conocimiento y la era de la humanización.

Thomas A. Stewart, columnista de la revista Fortune y autor de "Capital Intelectual", dice que el conocimiento es el ingrediente fundamental en todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la que trabajamos.

Ya Ikujiro Nonaka co-autor de "La Creación del Conocimiento en la Empresa" y considerado uno de los seis pioneros de la nueva visión de la empresa basada en el conocimiento, señala que "una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente restante de ventajas competitivas es el conocimiento."

Por otra parte Sigmund Freud sorprendió al mundo al declarar que el hombre no era dueño de su propia conciencia.

El filósofo francés Pierre Levy, uno de los principales estudiosos de la llamada Era de la Información, dice que hoy el conocimiento está en las manos de la gente que aprende, trasmite y produce conocimientos de manera cooperativa en su actividad diaria. Y señala que cuando la información se transmite de una persona a otra, esta no se pierde, y que cuando se utiliza esta información, no se destruye.

De todas formas, no hay nada definitivo cuando se trata de conocimientos y de personas.

El filósofo austriaco Ludwig Wittgenstein considerado uno de los más grandes del siglo XX, dice: "Los límites de mi lenguaje son los límites de mi pensamiento."

Así que su destino está en sus manos. Bienvenido(a) al caótico siglo XXI.

• TÍTULO ORIGINAL: Pessoas o caminho para o sucesso

o Autor: Roberto Recinella
o Publicado: 19/08/2010

• FUENTE: Portal Qualidade Brasil
http://www.qualidadebrasil.com.br
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 29

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE


o La satisfacción del cliente debería ser la meta más importante de cualquier organización. No es por casualidad que el enfoque al cliente es el tema central de ISO 9001, ya que la gestión de calidad existe en función de asegurar que la brújula de la Organización se mantenga enfocada en la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.


o El “Enfoque al cliente” es conocer las necesidades reales de los clientes, establecer objetivos para satisfacer esas necesidades, medir la eficacia de esos objetivos y esforzarse por dar un nivel de satisfacción superior a las expectativas que ellos tienen en los productos y/o servicios que requieren.


o Dejando de lado, con todo respeto, a todos los gurús, todas las teorías, al final de cuentas es al consumidor a quien debemos preguntar qué es la calidad. Él es quien determina, a final de cuentas, lo que realmente es Calidad!


o El cliente continúa dictando las reglas de calidad no sólo aquí sino en todo el mundo. No hay forma que una organización pueda sobrevivir en el mercado por mucho tiempo, a menos que escuche al cliente para conocer cuáles son sus necesidades y expectativas, y luego busque nuevas y más creativas maneras de satisfacerlas.


o La frase tan trajinada "el cliente siempre tiene la razón" todavía gobierna la Gestión de la Calidad en muchas empresas, pero sucede que "el cliente siempre tiene la razón” solo cuando el cliente actúa racionalmente… eso sería más correcto.


o El cliente racional es aquel que adquiere beneficios, no sólo productos o servicios. Exige cada vez más la excelencia, buscando las razones por las cuales un determinado producto o servicio cubrirá sus necesidades y expectativas, antes de realizar su compra.


o Aunque en el mundo actual de los negocios el cliente es quien manda, no podemos confundir este poder con los excesos de poder! El consumidor es el rey, pero no puede ser un déspota. Si bien es quien manda, él debe mandar con propiedad y con sabiduría. “Lo quiero porque sí” no es razón suficiente para que el cliente trate de imponer al proveedor la entrega de productos y servicios que satisfagan sus necesidades y expectativas.


o Los clientes desean sentirse satisfechos en cualquier relación comercial y también esperan que su proveedor se empeñe en satisfacer sus requisitos. Sin embargo tener un cliente satisfecho no garantiza su fidelidad. Entonces, ¿qué influye en esa satisfacción? Sin lugar a dudas, la calidad, el precio justo, la credibilidad y la negociación basada en ganar-ganar.


o La calidad de los productos y servicios mejorará siempre y cuando éstos no respondan a las necesidades de alguien (cliente) evidenciada en situaciones tales como el nivel de insatisfacción del mismo cliente, la variedad de opciones que ofrecen los proveedores y los diferentes precios que se puedan conseguir. Sin embargo, éstas no tuvieran un efecto tan inmediato si los clientes no presentaran sus quejas por escrito o de forma verbal expresando su insatisfacción o sus nuevas necesidades y expectativas.

Es fundamental para la supervivencia de la Organización y un desafío para quienes la dirigen tener clientes satisfechos y hacer que regresen para a solicitar nuevos productos y/o servicios.


o Recuerde siempre: “Las personas debemos el progreso a los insatisfechos”. (Aldous Huxley)

QUALITYPS Nº 28

CALIDAD PERSONAL


o La Calidad Personal es la base de todos los demás tipos de calidad. Es la búsqueda incesante de la excelencia en todos los aspectos de nuestra vida, en todo lo que hacemos. Es responder eficazmente a las necesidades y expectativas, tanto tangibles como intangibles, de las demás personas y las de nosotros mismos.

o La autoestima del individuo es esencial para lograr un alto nivel de Calidad Personal, ya que determina su bienestar, y por tanto la eficacia en sus actitudes y comportamiento. Una persona con un buen grado de autoestima, con una sana alimentación , autorrealizada o en proceso de autorrealización, es decir conciente de lo que es y de lo que quiere, y satisfecha con el camino adoptado para realizarse en la vida, pudiéramos decir que es una persona con alto nivel de calidad personal.

o o La Calidad Personal está influida tanto por lo que cada quien espera de sí mismo, como por lo que los demás exigen de su actuación. Es estar bien consigo mismo y satisfecho o casi satisfecho de las labores realizadas durante el día, tanto en el trabajo como con la familia, no sólo por la necesidad de tener una retribución económica sino también por el servicio prestado.

o La Calidad Personal se manifiesta en la competencia, dedicación y sentido común, así como también en los esfuerzos de las personas durante el desarrollo de sus actividades. Éstos son elementos esenciales para que la Organización pueda cumplir de manera continua y permanente con los requisitos de calidad de sus clientes y otras partes interesadas.

o o Para que una organización alcance altos niveles de Calidad se requiere que los bienes sean producidos y los servicios sean prestados por gente con una elevada calidad personal. Enfocarse en la actuación de los individuos y su actitud ante la Calidad es la mejor vía para comenzar a desarrollar la Calidad en una organización, ya que los esfuerzos y las actuaciones individuales determinan la percepción de los clientes acerca de la Calidad de los productos y servicios que adquieren.

o El factor primordial para una gestión de Calidad eficaz es el factor humano. Las personas son quienes diseñan, gestionan y operan los procesos y los sistemas, funciones todas vitales para la Organización. Aunque todos estos procesos y sistemas sean gestionados e implementados con un soporte tecnológico, su eficacia se basa esencialmente en la acción humana, por lo tanto, están sujetos a las peculiaridades, defectos y virtudes de las personas que integran la Organización.

o La tarea más importante de la Alta Dirección de la Organización es motivar a la gente, el recurso más valioso con que cuenta, para que hagan las cosas lo mejor posible con un alto estándar de Calidad Personal. Una Organización, departamento o equipo de trabajo solo podrá tener un desempeño satisfactorio, si cada uno de sus miembros muestra este nivel de Calidad Personal en su actuación.

o Cuando existen altos niveles de calidad en las personas que integran una organización, se perciben importantes avances positivos, los departamentos producen calidad de acuerdo a los requisitos de los usuarios, la calidad en todas las áreas lleva a construir una cultura organizacional donde las personas que integran la organización mantienen satisfechos a los clientes y a las personas de la comunidad.

o La calidad humana se refleja directamente en la excelencia y calidad profesional de los individuos. Los siguientes atributos le permitirán diferenciar a quienes poseen un alto nivel de Calidad personal.

- Una persona sujeto y objeto de la ética, tiene Calidad.
- Un individuo humano en equilibrio de sus rasgos internos con su medio ambiente, tiene Calidad.
- Una persona consciente de sus habilidades y en ejercicio de ellas, tiene calidad.
- Una persona libre espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condición jerárquica y de su estado civil y social, tiene calidad.
- Una persona satisfecha en su trabajo, tiene calidad.
- Una persona con armonía familiar, suficiente diversión y relaciones sociales satisfactorias, tiene calidad.

Por todo lo anterior, mejorar la calidad personal beneficia tanto al individuo como a la sociedad misma.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
Agosto 2010

Maximizando la calidad

La calidad humana se refleja directamente en la excelencia y calidad profesional!

No podemos pensar en términos de calidad sin pensar en términos de procesos, sistemas. Y todos ellos, aunque tecnológicamente gestionados y aplicados, se basan en la acción humana, por lo tanto, están sujetos a sus peculiaridades, defectos y virtudes.

Por lo tanto, cualquier enfoque de calidad debe considerar, en primer lugar, el elemento humano, que elabora, desarrolla y/o realiza determinadas funciones, todas vitales dentro de una organización.

La calidad humana se puede tratar en tres aspectos básicos desde la perspectiva del relacionamiento procesal:

o El nivel de calidad alcanzado en las relaciones intrapersonales (o el individuo consigo mismo)
o El nivel de calidad alcanzado en las relaciones interpersonales (el individuo con los demás)
o El nivel de calidad alcanzado en sus relaciones corporativas (el individuo con la empresa en su totalidad)

Hay una especie de triada de las relaciones de calidad, integrada por:

1. Personas
2. Percepciones y
3. Procesos

Calidad es la resultante de la ecuación: Personas Percepciones Procesos

Las particularidades de las personas: su personalidad, su carácter, temperamento, sus antecedentes, componen un todo. Es del equilibrio de este ser integral que depende, en última instancia, todo el proceso de calidad. Si queremos más calidad, tenemos que ampliar la capacitación de las personas, ampliar su percepción y/o mejorar los procesos.

El cambio en una de las variables también determinará un cambio en las demás. Considere lo siguiente:

Para cambiar la percepción de una persona, tenemos que considerar: su cultura, sus creencias, valores y experiencias. Si le proporcionamos una experiencia altamente significativa, esta experiencia (una vez vivida) cambiará las opiniones que tenía a priori (incluyendo los prejuicios) con respecto a una determinada actividad, persona o proceso.

Una cosa es el concepto, otra es la experiencia. Y esto es fundamental!

Es queja común de los gerentes y supervisores que los equipos y/o empleados no hacen exactamente lo que debe hacerse o lo que se esperaba que hicieran. ¿Dónde está el problema?

Concepto presentado no es lo mismo que concepto vivenciado: si no creamos los mecanismos para la internalización de un concepto como parte de la cultura de un individuo, el lo reconocerá, más no lo aplicará!

Al cambiar su percepción, cambia la relación de este profesional con las otras personas que conforman su universo de trabajo, y lo mismo sucede en su relación con los procesos.

Es fácil entender esto: observe las campañas de prevención de accidentes y enfermedades!

Considerar de forma teórica los accidentes de tránsito no reduce significativamente las estadísticas de accidentes. Después de todo, ¿dónde está la experiencia? Cualquiera que haya pasado por un accidente, este sí comprenderá mejor la situación y buscará de manera eficaz evitar que le vuelva a suceder lo mismo. Esa es la experiencia.

Para cambiar las percepciones de una persona y alinearla a la óptica de la calidad es necesario proporcionarle experiencias, ponerla en contacto con hechos y situaciones reales.

Ocurre igual si usted presenta a alguien un nuevo proceso. La tendencia casi siempre será la de mantener el antiguo proceso ya conocido. No genera ansiedad, ni el esfuerzo del nuevo aprendizaje. Entonces, ¿Cuándo nos interesa lo nuevo?

Cuando experimentamos y nos damos cuenta que nos da más placer, que facilita nuestro trabajo, el costo del esfuerzo de un nuevo aprendizaje es mucho menor que los esfuerzos que trae consigo el nuevo proceso.

Si no somos capaces de hacer que el individuo experimente eso, no podremos motivarlo para que lo intente.

La interacción entre las personas no es diferente:

Un gerente, un supervisor debe conocer la función de sus subordinados, hasta el punto de llevarlas a cabo tan bien o mejor que ellos, así tendrá el poder de la experiencia y la fuerza del ejemplo!

Cuanto más una persona expanda sus horizontes, incorpora nuevos conocimientos y trabaje sus conflictos, mejores serán los resultados de su trabajo y sus interacciones. Todo trabajo se puede mejorar.

Trabajar al ser humano de una manera integral es el camino para ampliar los niveles de calidad en todos los ámbitos de la vida.

Aplique:

o La fuerza del argumento (el poder de la verdad)
o El poder del ejemplo (muestre lo que es posible y cómo es posible)
o Transforme conceptos en experiencias (promueva el encuentro entre la teoría y la realidad)
o Ayude a la gente a ser feliz. Colabore con su vida personal.
o Y ellos le responderán con más, mucho más calidad.

• TÍTULO ORIGINAL: Maximizando a Qualidade
Autor: Carlos Hilsdorf
Publicado: 01/06/2010
• FUENTE: Portal Qualidade Brasil
http://www.qualidadebrasil.com.br
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 26

MOTIVACIÓN


o En el mundo de los negocios, se hace cada vez más necesario establecer la valoración del factor humano como una regla para lograr la satisfacción del cliente. Estudios recientes han demostrado que las personas tienden a esforzarse mas cuando trabajan para una organización que los respeta como individuos, aprecian sus habilidades especiales, toman en cuenta sus necesidades y los incluyen en las acciones y decisiones que afectan su trabajo.

o La Alta Dirección debería transmitir a su personal lo importante que ellos son para el éxito de la organización, y promover en ellos el compromiso y la participación como una manera de lograr su identificación con la visión y la misión de la organización y con el logro de sus objetivos.

o La estrategia motivacional es una de las herramientas más eficaces para que los cambios ocurran. De esta forma crear un entorno propicio a la creatividad de los empleados hace que la empresa alcance metas cada vez mayores, además de trazar un perfil de empleados cada vez más comprometidos e identificados con el trabajo.

o Ha sido una búsqueda constante de los empresarios que tienen una visión audaz, entre otras cosas, mantener a los empleados motivados, ayudarlos cuando sea posible, de manera que los objetivos individuales se satisfagan en paralelo con la organización, ofrecer condiciones para incrementar la productividad y mantener un espíritu saludable de equipo.

o Contar con empleados motivados es, sin duda, el sueño de cualquier empresa sin embargo, Siempre hay un componente subjetivo en la motivación que causa una complicación enorme, convirtiéndola a primera vista en una tarea casi imposible. Por lo tanto, saber cómo hacer esto requiere de especialistas y gerentes capaces de llevarlo adelante.

o Las acciones que pudiera tomar la Alta Dirección para incrementar la motivación del personal incluyen:

1. Evaluar el desempeño del personal, ajustándose a los resultados obtenidos y relacionarla con las evaluaciones de los clientes, las fallas, las quejas, el cumplimiento de los lineamientos y las normas de la Organización y sus clientes)

2. Realizar un estudio del clima organizacional que permita establecer cuales son los elementos que han generado el impacto sobre los resultados de la realización del producto.

3. Establecer los programas de incentivos y de motivación que puedan aplicarse según el tipo y tamaño de la organización, las necesidades de sus trabajadores y empleados y la disponibilidad económica de la organización

o La falta de motivación puede incidir decisivamente en los resultados de cualquier organización. El problema de la desmotivación no es fácil de resolver, ya que la motivación obtenida a través de los salarios, tiende a ser de corta duración, como lo señala la teoría de higiene y de motivación (Herzberg) Esto es porque las personas entienden que el salario es la compensación mínima que reciben por el trabajo realizado, por lo tanto, se consideran como factores de mantenimiento para prevenir la insatisfacción del trabajador.

o Está comprobado que un buen programa de motivación es mucho más eficaz que un programa que incluya compensaciones económicas únicamente. Además, cuando se intenta compensar económicamente a un trabajador para motivarlo esa motivación es eficaz hasta el momento cuando el trabajador siente que el dinero obtenido cubre sus necesidades primordiales. En cambio cubrir las otras necesidades, como pueden ser amigos, conocimientos, nivel educativo, reconocimiento, entre otras, podrían tener efectos más duraderos en las personas y, a menudo no es tan costoso.

o La Alta Dirección debe entender que el ser humano por naturaleza es un ser insaciable y cuando más tiene, más quiere tener, es decir, que satisfecha una de sus necesidades, buscará otra, y luego otra.

Los patos hacen bulla… las Águilas vuelan

El estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acercó, lo primero que Harvey notó fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer muy bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados. El taxista salió del auto, dio la vuelta y le abrió la puerta trasera del taxi a Harvey.

Le alcanzó un cartón plastificado y le dijo:
-Yo soy Wally, su chofer. Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustaría que lea mi Misión.

Después de sentarse, Harvey leyó la tarjeta: Misión de Wally: "Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera mas rápida, segura y económica posible brindándole un ambiente amigable.

Mi amigo Harvey quedó impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!!

Mientras se acomodaba detrás del volante, Wally le dijo:
-¿Le gustaría un café? Tengo unos termos con café regular y descafeinado.

Mi amigo bromeando le dijo:
- "No, preferiría una soda'.

Wally entonces sonrió y dijo:
_No hay problema! Tengo un conservador con Coca Cola regular y dietética, agua y jugo de naranja.

Casi tartamudeando, Harvey le dijo:
-Tomaré la Coca Cola dietética"

Pasándole su bebida, Wally le dijo:
-Si desea usted algo para leer, tengo el Wall Street Journal, Time, Sport Illustrated y USA Today.

Al comenzar el viaje, Wally le paso a mi amigo otro cartón plastificado y afirmó:
-Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la radio.

Y como si esto fuera poco, Wally le dijo a Harvey que tenia el aire acondicionado prendido y si la temperatura estaba bien para él. Luego le aviso cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del día. También le hizo conocer que estaría contento de conversar con él o, si Harvey lo prefería, lo dejaría solo en sus meditaciones.

-Dime Wally -le pregunto mi asombrado amigo -¿siempre has atendido a tus clientes así?

Wally sonrió a través del espejo retrovisor y replicó.
-No, no siempre. De hecho solamente los últimos dos años. Mis primeros cinco años manejando los gasté la mayor parte del tiempo quejándome igual que el resto de los taxistas. Un día escuché en la radio acerca de Wayne Dyer un "Guru" del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado "Tú lo obtendrás cuando creas en ello". Dyer decía que si tú te levantas en la mañana esperando tener un mal día, seguro que lo tendrás, muy rara vez te frustrarás. El decía: "Para de quejarte, Se diferente de tu competencia. No seas un pato, se un águila. Los patos hacen bulla y se quejan, las águilas se elevan por encima del grupo.

-Esto me llegó aquí, en medio de los ojos -dijo Wally. -Dyer estaba realmente hablando de mí. Yo estaba todo el tiempo haciendo bulla, quejándome, y entonces decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Miré alrededor a los otros taxis y a sus choferes. Los taxis estaban sucios, los choferes no eran amigables, y los clientes no estaban contentos. Entonces decidí hacer algunos cambios. Uno a la vez. cuando mis clientes respondieron bien, hice más cambios.

-Se nota que los cambios se han pagado, le dijo Harvey.

- Sí, seguro que sí - dijo Wally. Mi primer año de águila duplique mis ingresos con respecto al año anterior. Este año posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reserva a través de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos, consigo un amigo taxista confiable para que haga el servicio.

Wally era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal.

Posiblemente haya contado esta historia a más de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugería.

Wally el taxista tomó una alternativa diferente. El decidió dejar de hacer bulla como los patos, y volar por encima del grupo como las águilas.

Los Patos hacen bulla, Las águilas vuelan.

FUENTE: No identificada

QUALITYPS Nº 25

NEGOCIACIÓN Y CONSENSO

o Todos estamos sometidos a procesos de negociación. En cualquier ámbito donde actuamos desde, por ejemplo, la solicitud de un aumento de sueldo, hasta planificar lo que haremos en pareja este fin de semana.

o Durante cualquier negociación, las partes aspiran alcanzar un objetivo común, sólo que este objetivo es percibido de manera diferente por cada quién. Más aún, las partes poseen también otros objetivos que usualmente son incoherentes u opuestas entre sí.

o Para lograr una negociación exitosa, es importante discriminar entre el contenido y el proceso de la negociación:

- El contenido es lo que se habla: ¿Cuáles son las ideas y las posiciones de las partes? ¿Qué están dispuestos a obtener y qué están dispuestos a entregar,
- El proceso es la dinámica de la negociación, donde entran en juego los estilos de las personas (atacar, defender, avanzar, retraerse), la historia de la relación entre las personas y la inteligencia emocional.

o Los estudios en el área han demostrado que la mayoría de las personas abordan la negociación de una manera rígida, buscando defender o atacar. No obstante:
- mientras más atacamos, más nos aferramos a nuestras posiciones, defendiéndolas y hasta agrediendo a los otros por defenderlas.
- mientras más atacamos, provocamos en la otra parte una defensa más fuerte, levantando entre ambos muros que pueden llegar a ser insalvables.

Como consecuencia, caemos en un círculo vicioso donde no somos capaces de ver los puntos de coincidencia con la otra parte.

o El éxito de una negociación está determinado por la actitud que asumen los negociadores. La negociación es un proceso comunicacional conducido bajo un conjunto de reglas que afectan sus resultados, imbuido en un contexto histórico. Así, se puede entender cuáles son las estrategias de poder, en función de las expectativas antes de la negociación, para analizar entonces el comportamiento de los negociadores.

o La reciprocidad en una relación, tal como la que se establece en una negociación, puede verse bajo dos enfoques:

- Uno positivo, tratando a los demás como uno deseas ser tratado, y
- otro negativo, aplicando la Ley del Talión: “Ojo por ojo, diente por diente”.

o Ganar no significa quitarle algo a la otra parte, sino más bien construir juntos una solución más completa. Por lo tanto, es necesario enfocar los esfuerzos en los puntos de coincidencia. Para lograrlo, se pueden seguir las siguientes recomendaciones:

1) Interésese por comprender los puntos de vista de la otra parte, dejando de lado los prejuicios y las suposiciones;

2) separe la persona del problema en cuestión;

3) enfatice los Intereses comunes, no su propia posición, la cual frecuentemente es una cuestión de forma más que de contenido;

4) enfóquese en buscar opciones de mutuo beneficio para ambas partes;

5) Insista en utilizar criterios objetivos para la evaluación de las posiciones presentadas, y de los resultados posibles;

6) trate la negociación como un problema a resolver entre todos, no una batalla donde unos ganan y otros pierden.

o Un enfoque GANAR-GANAR frente a la negociación amplía las opciones, y proporciona beneficios a todos los involucrados, obteniéndose resultados más creativos y generando un efecto sinérgico.

o La práctica de la negociación bajo un enfoque GANAR-GANAR dará a cada uno de los que participen una actitud positiva donde todos estén en posición de ganar.

Los errores no son inevitables

“Errar es humano, perdonar es divino”. Este es un proverbio que todos hemos escuchado alguna vez, sin embargo, en el mundo actual de los negocios, las empresas y su personal no pueden darse el lujo de cometer errores, de incumplir con los requisitos de sus clientes.

Una de las actividades más seguras en la actualidad son los viajes por avión. A pesar que impresiona mucho cuando ocurren accidentes, su incidencia es muy baja en término de las estadísticas de fallecidos. Pero, la pregunta es: ¿Viajaría usted en un avión que tuviera alguna probabilidad de caer? O preferiría estar seguro que la línea aérea tomó todas las previsiones para prevenir cualquier falla durante el vuelo. En programas de TV donde vemos el análisis de accidentes aéreos, en casi todos al final se determina que ocurrió por fallas mecánicas. Sin embargo, al profundizar en las causas, encontramos que tras esa falla mecánica, en un gran porcentaje de las veces, hay una falla humana, esencialmente porque no se le prestó la debida atención a algún detalle, un descuido en la supervisión, en definitiva, no se previnieron los errores, fallas en el diseño, fallas de inspección y mantenimiento, y así, actividades que usualmente son llevadas a cabo por las personas. Para los familiares de los fallecidos decirles “Errar es humano”, dudo que sea una excusa admisible. Y menos para nosotros cuando nos montamos en un avión.

La Calidad de los productos y servicios que proporciona cualquier organización depende, en buena medida, de su personal, de su capacidad física y mental para realizar los diferentes procesos que implica la producción y la prestación del servicio. Si las personas de una organización piensan que son seres humanos y los errores que cometen son inevitables, no se preocuparán mucho por prevenir su ocurrencia. Paradójicamente, mientras que en nuestro trabajo aceptamos que los errores son inevitables, y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo, en nuestra vida personal tenemos un estándar muy diferente: no aceptamos los errores en los productos y servicios que adquirimos.

Según Phillip Crosby, la Gestión de la calidad le pide a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad. No basta considerar el potencial de una persona en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia. En lugar de orientar sus esfuerzos a detectar los errores y mantenerlos bajo control, las personas deberían poner énfasis en prevenir los errores y poner atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.

Los errores, según Crosby, ocurren porque la actitud de las personas así lo permite, y ellas dejan que persistan. Incluso, Crosby afirma que más del 85% de los problemas de Calidad se deben a la falta de atención del personal como producto de una supervisión tolerante o ineficaz. Según este gurú de la Calidad, la mayoría de los supervisores, al igual que sus subordinados, piensan que los errores son inevitables y por eso, tampoco se preocupan mucho por prevenirlos.

Además de la supervisión tolerante e ineficaz, Otro factor que conduce a errores en el trabajo es el exceso de confianza. El hábito de no estar atentos conduce al error. La rutina extrema proporciona un margen significativo para que el exceso de confianza aparezca. A menudo escuchamos "Yo lo hago desde hace años!", "Este es mi día a día". Cuando se da cuenta, el error fue cometido, un informe incompleto, un contrato con información no pertinente, en fin, el exceso de confianza le condujo a ser ágil, sin tomar en cuenta los pormenores, las particularidades de cada situación. La respuesta a este problema es estar atento, estar concentrado en aquello que se está haciendo, teniendo cuidado en los detalles, prestar atención al momento presente. Cuando prestamos atención a los detalles y estamos enfocados en la tarea, difícilmente ocurrirán los errores.

Confiar en que si los errores ocurren alguien los detectará antes de que lleguen al cliente es otro factor. La Calidad es el resultado de un trabajo bien realizado y el control debería ser visto como algo necesario para proteger al cliente pero no es lo fundamental. Volviendo al ejemplo del viaje en avión, nadie espera que el avión aterrice para saber si funcionó correctamente o no. Todos esperan que el avión llegue a su destino sin desviaciones el 100% de las veces. Los pilotos tienen todos los equipos para medir el desempeño del proceso “vuelo del avión” y las mediciones de los aparatos (altitud, velocidad, temperatura, etc.). Éstos son elementos que le permitirán llegar a su destino y corregir desviaciones durante el vuelo, pero estos equipos no sirven de nada una vez que el avión llega a tierra. Como decía Crosby, confiar en el control es como cerrar el establo, una vez que el caballo se ha escapado.

Las normas ISO 9000 insisten en la necesidad de determinar acciones preventivas para eliminar las causas de una no conformidad potencial, pero es difícil encontrar una no conformidad cuando esta no ha ocurrido. Esto desalienta muchas veces a la Dirección de la Organización para buscar fórmulas que prevengan las fallas en lugar de pagar el precio de su ocurrencia. Sin embargo, existen herramientas de análisis de riesgo, la experiencia de otras organizaciones similares o actividades que han producido errores para que podamos “poner nuestras “bardas en remojo”.

Generalmente, las personas aprenden más de los fracasos que de los éxitos. Muy pocas veces, cuando tenemos éxito reflexionamos sobre cuales fueron las causas del éxito para repetirlo. En cambio, de los errores sacamos frecuentemente las lecciones que aprendemos. En el caso de los accidentes aéreos, se detectan los errores en el diseño del avión cuando este tiene un accidente muchas veces mortal. Es triste que tengamos que pagar por nuestros errores y por aprender pero eso es una realidad. Cuando buscamos culpables en otras partes, o justificamos el error de alguna manera o simplemente ignoramos el error, estamos desaprovechando una excelente oportunidad para mejorar nuestro desempeño. Los errores debemos prevenirlos pero, si ocurren, aceptarlos, reconocerlos y aprender de ellos. Esta es la mejor actitud que podemos tomar frente a la gestión de la calidad en este mundo tan competitivo ya que, en los mercados altamente competitivos, los clientes no tienen por qué tomar riesgos y jugar a la ruleta rusa con sus proveedores. Si éstos no satisfacen sus requisitos, con seguridad buscarán otros que si lo hagan con un alto grado de confiabilidad.


Por: Ing. José Manuel Sarmiento M:

QUALITYPS Nº 24

CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR
Las especificaciones de compra


o Las especificaciones deberían fijarse de una manera clara y precisa, para luego comunicárselas a los proveedores, conforme al diseño y a los procesos de la Organización. Estas especificaciones deberían ser el resultado de un análisis riguroso de la Calidad y de dichos procesos, para que los bienes y servicios comprados contribuyan positivamente con la Calidad.


o Sorprende ver que aún hoy en día existen empresas que compran bienes sin señalar las especificaciones adecuadas, o aceptan suministros que no cumplen sus requerimientos. Los efectos de tal descuido se sienten después en el proceso de realización del producto, e incluso en la Calidad del producto final, sin que haya un verdadero conocimiento del impacto que todo esto tiene en los costos.


o Es conveniente que en la revisión de las especificaciones participen tanto las unidades operativas o de producción y si es posible, los representantes de los proveedores. Estos últimos podrán así convertirse en aliados estratégicos de la organización para la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores y usuarios finales.


o Recuerde siempre que no hay normas ni especificaciones perfectas. Las exigencias de los consumidores y usuarios finales varían constantemente y por consiguiente, tanto el comprador como el vendedor deberían trabajar juntos, revisando continuamente las especificaciones, en la búsqueda de proporcionar siempre los productos que satisfagan las necesidades y expectativas cada vez más exigentes de los consumidores.

Desarrollo de la competencia del personal

• "En la coyuntura actual del mundo de los negocios, debemos estar continuamente preparados para competir, siempre con competencia, porque el pasado no se va a repetir, y el éxito de ayer no garantiza el éxito de hoy y, ciertamente, no garantiza el éxito de mañana". Peter Drucker.


1. Identificación de las necesidades de competencia
Conforme a los planes de negocio de la Organización, se necesita contar en cada puesto de trabajo con el personal competente y calificado para llevar adelante las actividades necesarias. La Alta Dirección debería identificar cuales son las competencias que se requieren en cada puesto de trabajo, independientemente de las competencias de quienes actualmente ocupan los cargos.

2. Registro de las competencias
La Organización debería conocer cuales son las competencias del personal con que cuenta actualmente. En este sentido, es conveniente llevar un registro de la Educación, los conocimientos previos y adquiridos por el personal, los cursos, talleres u otras actividades de formación y de desarrollo de la competencia que el personal haya llevado a cabo y mantener constancia de éstos en los expedientes del empleado.

3. Determinación de las brechas de la competencia
Con la información previa, la Alta Dirección puede identificar aquellas competencias que es necesario desarrollar en el empleado. La organización necesita que el ocupante de un cargo posea ciertas competencias (sección 1) y determinar aquellas que posee el personal que ocupa cada cargo (sección 2). La diferencia existente entre ambos es lo que se denomina brecha de la competencia. Es necesario que la Alta Dirección lleve adelante un proceso de desarrollo de la competencia que permita cerrar esta brecha. Solo así, la organización estará en capacidad de alcanzar sus objetivos de manera eficaz y eficiente.

4. Proceso de adquisición de la competencia
Solo teniendo claro cuales son las brechas de la competencia, la organización sentirá que vale la pena invertir en planes que le permitan a la organización adquirir estas competencias. Entre las estrategias que se pueden utilizar tenemos:

a) El reclutamiento de personal con las competencias adecuadas para ocupar cada cargo;
b) la contratación de personal externo con las competencias necesarias (outsorcing) o algún tipo de consultoría;
c) un plan de educación y formación en el puesto de trabajo del empleado;
d) complementar el plan de educación y formación mediante cursos y talleres por provedores de formación internos y externos;
e) el acceso a la información requerida para realizar su trabajo, por ejemplo mediante redes de información, Internet, cooperación con colegas,etc.;
f) La instrucción directa al empleado mediante la inducción, la supervisión, el seguimiento de su trabajo, brindándole oportunamente orientaciones y recomendaciones que mejoren su desempeño.

5. Evaluación de la eficacia
Al finalizar cualquier actividad que implique la adquisición de la competencia requerida, se debería analizar y evaluar la eficacia de la formación u otras acciones utilizando los registros de las actividades cumplidas y en qué grado se alcanzaron los objetivos y el impacto de la competencia adquirida sobre la eficacia del negocio. También se actualizan los registros de competencia de la persona. El resultado de esta evaluación se registra y se proporciona como información de retroalimentación a la organización para que puedan iniciarse y llevarse a cabo Las mejoras al proceso de adquisición de la competencia.

6. Conclusión
Todo el dinero que la organización utiliza para el desarrollo de la competencia de su personal debería ser una inversión y no un gasto. Pero, para que esto sea así, la Alta Dirección debe percibir el Retorno de la Inversión (RDI) realizada. Solo orientando sus recursos a cerrar las brechas de la competencia identificadas correctamentey luego evaluando la eficacia de estas acciones, la Dirección podrá percibir los beneficios de esta inversión.

QUALITYPS Nº 23

LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR


o Las organizaciones empresariales son sistemas donde interactúan numerosos procesos integrados por personal, maquinarias, materiales y métodos. Estos elementos constituyen un proceso global. Bajo los enfoques actuales de calidad, este proceso se amplía para incluir a los proveedores, los clientes, los inversionistas y la colectividad en general. Este proceso ampliado comienza con la comunicación por parte de los clientes de la Organización de cuáles son sus necesidades y expectativas; mientras que en el otro extremo del proceso ampliado están los proveedores. Estos deben comprender las necesidades de los clientes y colaborar con la Organización para que sea posible alcanzar y sobrepasar los requisitos de los clientes. En definitiva, la calidad se alcanza mediante la mejora continua de este proceso ampliado.


o El principio “Enfoque de sistemas para la gestión” promueve la implementación de un sistema abierto en el cual la Organización sea capaz de interactuar eficazmente en sus interfaces con sus clientes y con sus proveedores, de quienes obtienen los suministros necesarios para satisfacer plenamente las necesidades y expectativas del consumidor o usuario final.

- Un gran porcentaje de los egresos de las empresas se orienta a la adquisición de los suministros (insumos o materias primas), que se requieren para satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, estos suministros tienen decisivo impacto en la Calidad del producto final. Por consiguiente, es imperativo que las organizaciones aseguren la Calidad no sólo en sus procesos, sino extender el aseguramiento a las adquisiciones que haga la empresa.

- Una de las razones más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus proveedores. Siguiendo este ejemplo, las relaciones cliente - proveedor deben establecerse sobre bases muy sólidas, de mutua confianza y entendimiento, con la búsqueda de acuerdos a largo plazo y, si es posible, con alianzas estratégicas de mutuo beneficio.

- Todo comprador que desee asegurar la Calidad de sus productos debería establecer políticas claras en relación con sus proveedores. Para lograr este propósito, el comprador debe:

- No limitarse a una sola fuente de suministro.

- Mantener estrecho contacto con el proveedor y desarrollar una relación de confianza mutua.

- Examinar y analizar las especificaciones y el comportamiento de los bienes comprados.

- Realizar Auditorías de la Calidad en las instalaciones del proveedor para identificar los problemas que éste presenta y así poderlo asesorar.

- Establecer las condiciones bajo las cuales se suspenden las relaciones cuando el proveedor no cumpla con los requisitos del comprador.

o El establecimiento de políticas de calidad en relación con los proveedores por parte del comprador no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad. Este debe esforzarse por mejorar continuamente sus procesos y productos, a fin de satisfacer plenamente las necesidades actuales y futuras de sus clientes.

o A la hora de comprar, la Organización debería emprender acciones destinadas a asegurar la Calidad de sus suministros. Tales acciones contemplan esencialmente:

a) El establecimiento de los requisitos del producto a adquirir;
b) La evaluación, la calificación y el registro de los proveedores;
c) La verificación del cumplimiento de los requisitos a la recepción de los productos adquiridos;
d) La implementación de programas para el desarrollo de proveedores cada vez más confiables.

o La paciencia y la perspectiva a largo plazo son las claves para alcanzar la Calidad en los productos adquiridos. Lógicamente, la exigencia del aseguramiento de la Calidad a los proveedores debería enfocarse en aquellos bienes y servicios que intervienen directamente en la Calidad del producto final.

o La Calidad de los productos que el proveedor suministra es un factor clave para que cualquier Organización asegure la Calidad que ofrece a sus clientes. También es importante para la verificación de las operaciones y actividades, para el aumento de la productividad y la disminución de los costos.

o Aquellas organizaciones que invierten montos sustanciales de dinero en ciertas adquisiciones, deberían exigir de sus proveedores los máximos niveles de Calidad en sus suministros, más aún, deberían exigir la implementación de sistemas de gestión de calidad eficaces

PRINCIPIOS DE CALIDAD PARA LAS RELACIONES CLIENTE PROVEEDOR

Con el fin de promover el aseguramiento de la Calidad EN los proveedores y, DE ESTA MANERA, lograr la plena satisfacción de los clientes, Kauru Ishikawa presentó en 1960 diez principios de Calidad para las relaciones Cliente-proveedor. Estos principios aún hoy en día son igualmente válidos:

1. Tanto el Comprador como el Proveedor son responsables por la aplicación del Control de Calidad (*) con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de Calidad (*).

2. Ambos deben ser mutuamente independientes y respetar esa independencia.

3. El Comprador debe suministrarle al Proveedor información clara y adecuada sobre sus requerimientos.

4. El contrato de Compra - Venta debe establecer condiciones claras en cuanto a calidad, precio, entrega y forma de pago.

5. El Proveedor debe garantizar una Calidad satisfactoria para el Comprador y suministrar los Registros de Calidad cuando éste así lo solicite.

6. El Comprador y el Proveedor deben acordar los métodos de evaluación de los productos o servicios que sean aceptables para ambas partes.

7. Se deben incluir en los contratos, los procedimientos que permitan resolver amistosamente las discrepancias que se presenten.

8. El Comprador y el Proveedor deben intercambiar la información necesaria para mejorar el Aseguramiento de la Calidad.

9. El Cliente y el Proveedor deben controlar adecuadamente las actividades comerciales relacionadas.

10. El Comprador y el Proveedor deben prestarle atención a los intereses del consumidor o usuario final.

(*) El uso de estos términos hay que entenderlos en el contexto de la época cuando fueron desarrollados estos principios.”Control de Calidad” actualmente se refiere a “Gestión de Calidad” y “Sistema de Calidad” a “Sistema de Gestión de Calidad”.

La alineación en los equipos de trabajo

Según Stephen Cobey, Alineación significa que el estilo de las personas y la estructura de la Organización donde operan y sus sistemas están en armonía, es decir, están alineados. Para que esto sea posible, se requiere la participación de las personas en el desarrollo de los enunciados de misión y en los objetivos de la Organización, de tal manera, que ambos reflejen el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y que estos expresen las necesidades y los objetivos individuales de los involucrados. No existe entonces contradicción entre los valores que se promueven y las decisiones que se toman, así como entre las prácticas que se aplican y los sistemas establecidos. Estos principios generales son también aplicables en los equipos de trabajo que se conformen con propósitos específicos.

La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:

NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo

NIVEL2: Negativo

La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.

NIVEL 3: Resentido

El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.

NIVEL 4: Apático

El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.

NIVEL 5: Responsable

El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.

NIVEL 6: Positivo

El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.

NIVEL 7: Productivo

El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.

NIVEL 8: Defensor

Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.

Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.

Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.

QUALITYPS Nº 22

EL PROFESIONAL DE CALIDAD



o El factor humano es lo más importante que tiene una organización. Los procesos, y las actividades dentro de dichos procesos, son llevados a cabo por la gente que trabaja en la Organización y, por consiguiente, este factor debería ser el más valorado por la Alta Dirección.


o La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización, por consiguiente, toda organización debería contar entre sus miembros con profesionales de Calidad. Un profesional de Calidad:

a) Posee y desarrolla constantemente sus competencias para realizar con eficacia y eficiencia cada una de las actividades y tareas que estén bajo su responsabilidad;
b) Es sensible a las necesidades de los clientes, tanto externos como internos, y es exigente con el cumplimiento de los requisitos de calidad;
c) es consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de los requisitos de los clientes, presta atención a los detalles y realiza seguimiento a todos los compromisos adquiridos;
d) Es una persona motivada y orgullosa del trabajo que realiza y muestra deseos constantes de superación tanto desde el punto de vista profesional como personal;
e) Sabe trabajar en equipo y mantiene excelentes relaciones con sus compañeros de trabajo;
f) Conoce y aplica las técnicas estadísticas básicas para analizar los datos de los procesos que están bajo su responsabilidad;
g) Al ser consciente de que siempre hay una mejor manera de realizar cualquier proceso o actividad, es capaz de cuestionar constantemente la forma en que éstos se realizan;
h) Participa activamente en todos los procesos de mejora de la calidad y busca siempre mejorar continuamente su desempeño y el de sus colaboradores;
i) Es flexible y adaptable frente a los cambios y es capaz de convertir las fallas y las no conformidades en oportunidades para la mejora de la calidad.


o Todo profesional dentro de una organización tiene una función específica y debería dedicarse a ella, invertir y mejorar, para que sus fortalezas sean aún mayores, y para que pueda desarrollar otras competencias adyacentes que sean útiles dentro de su función particular.


o Todas y cada una de las personas son contratadas por una organización para cubrir una función. De ellas se exige que se esfuercen al máximo para devolver resultados a la empresa. Ésta, a su vez, espera que sean competentes en el rol que han de desempeñar y para el cual fueron contratados o, al menos, tengan interés por desarrollarse, crecer, aprender y volverse competentes.

o Tener el talento necesario no es suficiente para el éxito. Se requiere profundizar en su contenido, estudiar, entrenar con dedicación y afán en busca del resultado que el talento puede proporcionar, ya que desarrollar el talento exige esfuerzo, entrenamiento y determinación.


o Las personas tienen que sacar su talento, ampliarlo, maximizarlo, y esto se hace por el interés, por el compromiso, por la búsqueda implacable de promover el crecimiento personal y profesional.

o Todos quienes estamos involucrados en el tema de la Calidad conocemos e incluso estamos familiarizados con las siete herramientas de la Calidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la gente es la octava herramienta de la calidad ya que las siete primeras dependen de las acciones de las personas que las aplican. Esta herramienta denominada USTED está presente tanto en el piso de la fábrica, como en la gestión de cada uno de los sectores claves de la Organización.


o La octava herramienta es el profesional de calidad. Esta se aplica conforme a su capacidad de ejecución, inicialmente en los comienzos y durante la implementación de un proceso y, al final, en la evaluación del mismo proceso. Por lo tanto, al aplicarla en sus actividades cotidianas, se logra que el proceso de mejora continua en la Organización sea aún más eficaz


o La obligación de un profesional de Calidad es perfeccionar aquello que realiza mejor. Por supuesto, siempre podrá tener otras competencias, aprender y desarrollar conocimientos y habilidades nuevas, pero éstas no deberían tomar la mayor parte de su energía, de su esfuerzo y de su tiempo.


o Es en el capital humano donde reside el futuro de la empresa. Si se supiera invertir y concienciar a cada quien sobre su compromiso con su organización, se verá que la misma estará en capacidad de salir de las situaciones más complicadas. Por tanto, las organizaciones deberían desarrollar la motivación de la persona, es decir, darle motivos, y darle la conciencia para expandir su talento en beneficio de ella misma y de la Organización.

EL PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD Nº 5

EEnfoque de sistemas para la gestión


• Justificación


Toda Organización puede visualizarse como un único proceso que transforma elementos de entrada, tales como las materias primas, los insumos u otros suministros, en productos que entrega a sus clientes agregándoles valor satisfaciendo sus requisitos. A su vez, este proceso global está formado por un conjunto de numerosos procesos, cada uno de ellos proveedor y cliente a la vez de los otros. Algo así como una cadena, donde cada proceso es uno de sus eslabones. Para que cualquier empresa sobreviva en el mercado global actual tan competitivo, se necesita que la organización sea, además de eficaz, eficiente para aprovechar al máximo sus recursos, reduciendo al mínimo los desperdicios, y añadiendo valor en cada actividad y tarea realizada. Por consiguiente, es necesario que la organización gestione la Calidad de una manera sistemática y transparente, mediante un sistema que garantice de forma continua y permanente, el cumplimiento de los requisitos de Calidad exigidos por los clientes y otras partes interesadas.
Las organizaciones deberían entonces desarrollar y mantener sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, ya que Estos sistemas tienen un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización.


• Enfoque de sistemas para la gestión: La visión sistémica

A pesar de lo anterior, aún hoy en día, en la mayoría de las organizaciones encontramos una visión departamentalista. Muchos profesores de negocios se centran en esta visión como una forma mejor y más sencilla de administrar una empresa. Sí, administrar la empresa con una visión sistémica puede ser más complicado, pero definitivamente, los resultados muestran que su aplicación hace que la empresa sea más eficaz y eficiente en su desempeño.
La norma ISO 9000 (apartado 0.2) señala acerca del principio “Enfoque de sistemas para la gestión” que: "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos".

La calidad es un pilar de la tríada “Calidad - Productividad - Rentabilidad", y por eso, los líderes de muchas organizaciones están comenzando a aplicar el enfoque de sistemas para la gestión eficaz de la Calidad en sus organizaciones.


• Definición de Sistema de gestión de Calidad

Según la familia de normas ISO 9000, el éxito de una Organización se puede lograr implementando y manteniendo un Sistema de Gestión de la Calidad, que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de los clientes. Además de estar implementado de manera eficaz, el Sistema de Gestión de Calidad debería estar documentado y debería definir con claridad los requisitos, las necesidades y expectativas de los clientes.

El sistema de Gestión de la Calidad consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, con un propósito dado. Los elementos que componen dicho sistema, tales como los procesos, las actividades y los recursos, se disponen de manera ordenada en una estructura. Éstos se implementan para establecer la política y los objetivos de la Calidad de la organización y para el logro de dichos objetivos.

Los siguientes cinco elementos son clave para cualquier sistema de gestión y deberían ser parte de la descripción del sistema y ser documentados en el Manual de Calidad:

a) Objeto y alcance
b) Procesos)
c) Recursos y Responsabilidades
d) Medición y seguimiento
e) Análisis y mejora

Las principales características de estos elementos en la práctica son:

a) El Objeto y el Alcance de un sistema incluye:

1. Definir claramente el propósito y los objetivos del sistema
2. Definir el alcance, en otras palabras, los límites que cubre el sistema
3. Indicar los requisitos a cumplir por el sistema.
4. Enumerar los resultados o salidas esperados.

b) Los procesos, que son los elementos básicos de cualquier sistema, con sus respectivos procedimientos (la manera especificada de llevar a cabo el proceso y sus actividades). Aquí se incluye: :

1. Indicar las etapas del (los) proceso(s) que describen lo que hace (n) el (los) proceso(s).
2. Indicar cómo funciona el sistema (red de procesos).
3. Indicar los procedimientos para la realización de las actividades o las tareas requeridas por el(los) proceso(s).

c) Los Recursos y las Responsabilidades donde se establecen:

1. Las funciones, las responsabilidades y los niveles de aprobación del personal de la Organización
2. La estimación de los recursos
3. El nivel de competencia que califica a una persona para realizar cualquier actividad del sistema (perfil)

d) los procesos de Seguimiento y Medición se utilizan para verificar que el sistema esté funcionando tal como fue diseñado y que se estén obteniendo los resultados esperados a través de:

1. La verificación de su desempeño y la ejecución eficaz de sus actividades según los procedimientos;
2. La medición del desempeño frente a los objetivos y resultados esperados.

e) El Análisis y la mejora donde se establece los mecanismos para:

1. La mejora de la eficacia y la eficiencia del sistema basado en el análisis de las desviaciones observadas en la medición y el seguimiento.
2. Realizar Seguimiento a las acciones correctivas y preventivas establecidas, incluidos los plazos y las responsabilidades.




• Visión sistémica y visión de procesos

Relacionando el principio Nº 5: Enfoque de sistemas para la gestión con el principio Nº 4: “Enfoque basado en procesos”, resulta tan importante la visión sistémica (enfoque de sistemas) como la visión de procesos (enfoque basado en procesos. Es mediante un buen liderazgo con una visión sistémica, que se puede mostrar al nivel gerencial la visión de procesos.
Es el liderazgo quien debe desarrollar la visión sistémica de la gestión de calidad, mientras que en los niveles gerenciales se desarrolla el enfoque de procesos. Bajo el enfoque de procesos, cada proceso dentro de la Organización podría comportarse y gestionarse como una empresa independiente, pero eso sí, manteniendo la atención en los objetivos macro de la organización. El responsable de cada proceso debería ser consciente que éste último forma parte de un sistema, y es un eslabón de la cadena. Si los responsables mantienen una visión centrada sólo en su propio negocio, puede haber una distribución equivocada de los esfuerzos. Cada uno estará tirando de la cadena hacia un lado y ese vínculo podría romper esa cadena, el proceso de la Organización.
Implementar el sistema permite que los procesos que componen la Organización trabajen en forma integrada (unidad de propósito); interactúen entre sí (cooperación); y estén interconectados (comunicación).



• ¿Cuáles son los principales beneficios por la aplicación del Principio 5?

La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9000 ha sido en la práctica, una de las mejores aplicaciones de este principio. Cuando la Organización aplica un enfoque de sistemas para la gestión, se obtienen ventajas importantes en la forma en que la Organización desarrolla sus actividades. Entre ellas podríamos mencionar: (

o Se logra la integración y alineación de los procesos que pueden, con su mejora continua, lograr los resultados deseados.

o Se desarrolla la capacidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave.

o Se proporciona confianza a los clientes y a las partes interesadas en el negocio, een la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la organización.

QUALITYPS Nº 21

• LA EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN EN CALIDAD


o De acuerdo con la norma ISO 10015, la evaluación de la formación debe tener como objetivo verificar si el entrenamiento fue eficaz y eficiente. Es responsablidad de la Alta Dirección de la Organización verificar que las brechas de la competencia del personal están siendo eliminadas y, más aún, es su responsabilidad determinar y analizar el retorno de la inversión que se haga en la formación de su personal.


o Es conveniente que la Dirección de la Organización asegure la realización de una evaluación para verificar el nivel de competencia alcanzado (apartado 4.5.1 de la norma ISO 10015). Dentro de un plazo determinado después de la finalización de la formación,


o La evaluación de la Formación consta de los siguientes aspectos:

a) Evaluación de la reacción del entrenando
b) Evaluación del aprendizaje
c) Evaluación del cambio en el comportamiento
d) Evaluación de los resultados de la formación mediante indicadores.


o La participación activa del personal cuya competencia se está desarrollando como parte fundamental del proceso de formación, puede promover un sentido de co-autoría de este proceso, dándole a este personal una mayor responsabilidad por su éxito.


o Cada día más,los Directores necesitan saber cuál es el retorno de la inversión en formación. Ya muchos empresarios y gerentes llegaron a la conclusión que los recursos humanos de sus empresas son sus activos intangibles más importantes. Sin embargo, son pocas aún las empresas que disponen de herramientas para medir el retorno de la inversión en formación.


o La formación ya no puede ser vista como un "gasto". La formación es una inversión y, como tal, debe tener como objetivo un retorno previsto. Como afirmaban Kaplan y Norton, "medir es importante; porque lo que no se mide, no se gerencia. " Por tanto, se necesita medir el retorno de la inversión en formación y compararse con estándares de desempeño.


o Las organizaciones exitosas, conscientes de la importancia de sus recursos humanos, están implementando diversas herramientas para aumentar la eficiencia y la eficacia de las acciones de formación y desarrollo de las personas. En tal sentido,para evaluar la formación, definen indicadores que sean evidencia objetiva de los resultados alcanzados.


o En las empresas donde los recursos humanos son estratégicos, es esencial que la Formación sea eficiente y eficaz, y esto se logra midiendo y evaluando los resultados de tales actividades.


o A menudo, determinar los beneficios de la Formación es algo complejo. La gran dificultad consiste en verificar hasta qué punto la formación es responsable de los resultados obtenidos.


o Los responsables por la contratación de los servicios de formación deben ser más exigentes. Es necesario solicitar a los prestadores de servicios de formación que hagan las evaluaciones de aprendizaje, de cambio de comportamiento y de resultados, de acuerdo con la formación que se desarrollará.


o Para mantener los estándares ideales de la calidad, el punto 4.3.5 de la norma ISO 10015 establece: “Se recomienda que cualquier proveedor de formación, interno o externo, sea sometido a un examen crítico antes de ser seleccionado para proporcionar la formación”.

EL ESTADO Y LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS Y LAS ÁREAS DEL SGC A SER AUDITADAS

Los procesos de auditoría interna tienen limitaciones de tiempo para su ejecución, por lo tanto es necesario establecer en la planificación aquellos procesos y aquellas áreas donde es necesario poner atención a la hora de planificar la auditoría interna.

• El estado o status es la situación del proceso o área a auditar. Esta situación puede establecerse si es un proceso o área de bajo o regular desempeño donde se está realizando mejoras y se hace necesario incluirlos en la auditoría para el seguimiento de los avances de la implementación de las mismas. Puede ser también un proceso o área que ha provocado problemas recientemente o hay evidencias de su no conformidad. Por ejemplo, en una empresa existe un programa de formación sin embargo se han notado problemas en el cumplimiento de estos programas al no darse los cursos previstos y cuando se dan no se dictan en la fecha prevista. Entonces, se debería tomar en cuenta esto para incluir los procesos de formación en la planificación de la auditoría interna. Por el contrario, pudiera haber procesos o áreas de buen desempeño que pudieran ser auditadas según el tiempo disponible.

• En cuanto a la importancia, se deberían considerar aquellos procesos que tienen decisiva importancia en la eficacia del SGC. Por supuesto, en el caso de las empresas certificadas, en busca de la Certificación o sujetas a la exigencia por parte de los clientes de la conformidad del SGC con la norma ISO 9001, se deberían considerar todos los procesos involucrados en los requisitos de ISO 9001. Sin embargo, hay procesos o áreas que pudieran tener un cierto impacto en la satisfacción de los requisitos del producto, que pudieran ser auditados o no según sea necesario. Esto es lo que se refiere a ser considerados al elaborar el plan de auditoría. Sería muy sencillo tomar los requisitos ISO 9001 únicamente, pero esto no es necesariamente suficiente PARA ASEGURAR LA EFICACIA DEL sgc.

En definitiva, todo esto va a depender de las exigencias de los clientes, de las necesidades de la Organización y de los resultados de las auditorías anteriores.
Si existen procesos y áreas que no han tenido problemas y han estado conformes, podría tomarse la decisión de no auditarlos en aras de otros procesos y áreas que, por su estado actual y su importancia, tienen prioridad. Algunos de ellos pudieran no presentar problemas Pero si son áreas claves para la calidad (en otras palabras, sumamente importantes) entonces aún habiendo estado conformes, de todas maneras se incluyen. Por ejemplo, si hablamos de la formación, pudiera no incluirse en la planificación si no hay evidencias de fallas en su desempeño, mientras que la medición de la satisfacción del cliente regularmente ha estado conforme pero, aún así, se incluye en la auditoría.
Las evidencias del cumplimiento de este requisito de ISO 9001 (El estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar) deben reflejarse en los programas, los planes de auditoría o en los registros de la auditoría que se elaboren al respecto. A menudo la selección de los procesos y las áreas a auditar se reflejan en los registros de la Revisión por la Dirección, una vez considerados los objetivos de la calidad, los problemas de calidad y los resultados de auditorías anteriores.
Claro que todo esto es válido en auditorías internas. En auditorías de certificación, los criterios pudieran ser otros. Las auditorías de certificación toman en consideración los procesos y las áreas que involucran los requisitos de la norma de referencia.