EL PRINCIPIO DE GESTIÓN DE CALIDAD Nº 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
o En la sección 0.2 de ISO 9000:2005 LITERAL H) SE AFIRMA: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Esta aseveración describe el principio Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor que forma parte de los ocho principios que constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.
o Toda organización que tenga como norte satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes y otras partes interesadas, debe contar con proveedores confiables que le entreguen suministros capaces de cumplir con las características de calidad que le permitan a su vez a la organización cumplir con los requisitos del producto que se ofrece a los clientes.
o Para las organizaciones que se enfocan a la satisfacción de sus clientes, se hace imperativo asegurar la Calidad no sólo en sus procesos, sino que la gestión de calidad debe contemplar también el aseguramiento de la calidad en sus adquisiciones. Una de las causas más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus proveedores, y esto solo se construye con paciencia y una perspectiva a largo plazo.
o Cualquier comprador que haya adquirido un compromiso con la Calidad, depende de sus proveedores para cumplir este propósito. De allí la importancia que están tomando las relaciones cliente-proveedor bajo una óptica de mutuo entendimiento y cooperación, aún más en el mundo globalizado de nuestros días.
o El establecimiento de políticas y procesos por parte de la organización para asegurar la calidad en sus adquisiciones, no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad de sus suministros. Este debe esforzarse por la mejora continua de sus procesos y productos con el fin de satisfacer las necesidades actuales y futuras de su comprador.
o El comprador, siempre que pueda elegir libremente su fuente de suministro, debería investigar, evaluar y calificar la capacidad técnica y organizativa de los proveedores y subcontratistas que utilizará para sus compras, y basar la selección de los mismos en los resultados obtenidos.
o Cuando la calidad de los bienes y servicios que la Organización adquiere incide en la eficacia de las operaciones y en el cumplimiento de los requisitos del producto final, las relaciones de una organización con sus proveedores deberían establecerse sobre bases muy sólidas, de mutua confianza y comprensión, con la premisa de acuerdos a largo plazo y si es posible con alianzas estratégicas de mutuo beneficio.
o Ninguna organización puede asegurar la Calidad de los productos a sus clientes cuando los suministros que adquiere no se ajustan a los requisitos establecidos en las especificaciones de compra.
o El proveedor no podrá satisfacer plenamente los requisitos de su cliente si éste no se los comunica de manera clara y precisa. Por tanto, es fundamental la comunicación eficaz entre ambos, desde una vinculación algo lejana por un simple contacto telefónico, hasta una tan estrecha como el Desarrollo de Proveedores.
o La Calidad que el proveedor proporciona es muy importante, es un factor clave para la garantía de Calidad que puede ofrecer cualquier empresa a sus clientes, para la ejecución de las actividades y las operaciones, para el aumento de la productividad y para la disminución de los costos.
o Las empresas que invierten montos sustanciales de dinero en ciertas compras tienen derecho a exigir a los proveedores de las mismas los máximos niveles de Calidad. Esta exigencia debería enfocarse principalmente en aquellos bienes y servicios que intervienen directamente en la Calidad del producto final.
o Las exigencias de los consumidores de los productos varían constantemente y, por esta razón, no hay normas ni especificaciones que no puedan y deban mejorarse. En consecuencia, tanto el comprador como el vendedor de los suministros deberían trabajar juntos, revisando continuamente sus especificaciones, siempre en la búsqueda de proporcionar a los consumidores los productos que satisfagan sus necesidades y expectativas cada vez más exigentes.
o La exigencia a los proveedores de la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad por parte de las empresas japonesas, les ha dado a éstas las ventajas competitivas en Calidad, productividad y costos que son reconocidas a nivel mundial.
RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Diciembre 2011
lunes, 12 de diciembre de 2011
viernes, 11 de noviembre de 2011
CALIDAD Y CALIDAD DE VIDA
Artículo elaborado con motivo de la celebración del Día Mundial de La Calidad 2011
Desde hace algún tiempo vengo manejando en mis clases en la Universidad el tema de la Calidad de Vida. Siendo especialista en Gestión de Calidad con más de 20 años de experiencia, me ha llamado la atención la íntima relación entre el concepto de Calidad que se maneja en las empresas, a menudo definido en las políticas de la calidad, y el concepto de Calidad de Vida de las personas desde el punto de vista individual y colectivo.
Para entender esta vinculación, deberíamos comenzar por definir el concepto de Calidad de Vida: La Calidad de vida puede definirse como el nivel de satisfacción de las necesidades que tienen los individuos, tanto desde el punto de vista individual como colectivo. Es esencial para la autoestima de las personas ya que determina su bienestar, su eficiencia, sus actitudes y su comportamiento para alcanzar una vida digna, con las mismas oportunidades y beneficios que tienen las demás personas con las que ellos conviven.
La calidad de vida también está muy relacionada con la búsqueda del sentido que tiene la vida para cada uno de nosotros, ya que depende de los valores, la pertenencia a una comunidad y la claridad de las metas que se quieren lograr entre otros aspectos.
La calidad de vida suele ser una percepción subjetiva y es el individuo en primer lugar quien debería asumir el rol principal en la búsqueda de una mejor calidad de vida para sí mismo y para su entorno.
“Por otra parte, aunque hay indicadores internacionales que establecen la "Calidad de Vida", sugiero que reflexionemos si la Calidad de Vida es una meta, un indicador o un proceso, el cual puede ser evaluado constantemente, pero que varía en su definición cotidiana según la percepción de cada quien” (José Valls)
Al igual que el concepto de Calidad al que estamos acostumbrados manejar, la Calidad de Vida trata de la satisfacción de las necesidades de los individuos. La valoración de la Calidad de Vida no debe restringirse solamente a indicadores de tipo económico. Si bien es cierto que los bienes materiales proporcionan seguridad, satisfacción y abundancia, no deben asumirse como indicadores absolutos en cuanto a la calidad de vida.
Proporcionar bienes y servicios de calidad es apenas una parte de lo que significa Calidad de Vida. También son importantes las necesidades sociales, intelectuales y espirituales. Por lo tanto, los individuos deberían alcanzar un equilibrio entre todas las actividades que realiza, no solo la producción de bienes y servicios que satisfagan sus necesidades materiales. El bienestar y felicidad de cada individuo dependerá de que se sienta satisfecho en cada una de sus áreas vitales.
“Solo con la intención de acercar el concepto a aspectos que parecieran que se están olvidando en nuestra sociedad, incluiría la "gestión o actitud del ciudadano" como un pivote en la búsqueda de la calidad de vida colectiva, ya que un accionar cooperativo, ético y responsable de nuestra participación en la solución de los cuellos de botellas sociales, con el cumplimiento de cánones aceptados y compartidos, generan la satisfacción por el sistema y la corresponsabilidad con los resultados de la sociedad.” (José Valls)
Generalmente, la calidad de vida se logra mediante la interacción armónica entre los individuos de un hábitat determinado, y el medio ambiente que les rodea.
“…asumo que tengo una excelente calidad de vida cuando puedo disfrutar con mi hijo un feliz fin de semana, pescando en el río Hudson, pero eso si, luego desecho los peces por que están contaminados, y seguirán así por algunos 50 años, por que la majestuosa General Electric contaminó este fabuloso río desde hace más de 50 años, vertiendo el aceite de transformadores y otras cositas más por el bien de la sociedad, el desarrollo y una excelente calidad de vida del pueblo americano”. (José Valls)
En un esfuerzo por determinar y cuantificar el nivel de calidad de vida, se han tratado de establecer ciertos estándares a fin de diseñar e implementar políticas, estrategias y planes orientados a aumentar la calidad de vida de los individuos. La satisfacción individual y colectiva se puede alcanzar mediante modelos de desarrollo sostenibles, que posean condiciones tangibles e intangibles con la participación ecológica, armónica, activa y responsable de todos los individuos en la resolución de los principales problemas sociales, comunitarios, económicos y políticos.
Gracias a
José Valls, de Puerto Ordaz, Estado Bolívar, cuyas reflexiones hechas en nuestro foro Calidad Primero me sirvieron de base para elaborar este artículo.
Felicitaciones a todos esos profesionales y personas que están comprometidas y trabajan por una mejor calidad en todos los ámbitos.
Desde hace algún tiempo vengo manejando en mis clases en la Universidad el tema de la Calidad de Vida. Siendo especialista en Gestión de Calidad con más de 20 años de experiencia, me ha llamado la atención la íntima relación entre el concepto de Calidad que se maneja en las empresas, a menudo definido en las políticas de la calidad, y el concepto de Calidad de Vida de las personas desde el punto de vista individual y colectivo.
Para entender esta vinculación, deberíamos comenzar por definir el concepto de Calidad de Vida: La Calidad de vida puede definirse como el nivel de satisfacción de las necesidades que tienen los individuos, tanto desde el punto de vista individual como colectivo. Es esencial para la autoestima de las personas ya que determina su bienestar, su eficiencia, sus actitudes y su comportamiento para alcanzar una vida digna, con las mismas oportunidades y beneficios que tienen las demás personas con las que ellos conviven.
La calidad de vida también está muy relacionada con la búsqueda del sentido que tiene la vida para cada uno de nosotros, ya que depende de los valores, la pertenencia a una comunidad y la claridad de las metas que se quieren lograr entre otros aspectos.
La calidad de vida suele ser una percepción subjetiva y es el individuo en primer lugar quien debería asumir el rol principal en la búsqueda de una mejor calidad de vida para sí mismo y para su entorno.
“Por otra parte, aunque hay indicadores internacionales que establecen la "Calidad de Vida", sugiero que reflexionemos si la Calidad de Vida es una meta, un indicador o un proceso, el cual puede ser evaluado constantemente, pero que varía en su definición cotidiana según la percepción de cada quien” (José Valls)
Al igual que el concepto de Calidad al que estamos acostumbrados manejar, la Calidad de Vida trata de la satisfacción de las necesidades de los individuos. La valoración de la Calidad de Vida no debe restringirse solamente a indicadores de tipo económico. Si bien es cierto que los bienes materiales proporcionan seguridad, satisfacción y abundancia, no deben asumirse como indicadores absolutos en cuanto a la calidad de vida.
Proporcionar bienes y servicios de calidad es apenas una parte de lo que significa Calidad de Vida. También son importantes las necesidades sociales, intelectuales y espirituales. Por lo tanto, los individuos deberían alcanzar un equilibrio entre todas las actividades que realiza, no solo la producción de bienes y servicios que satisfagan sus necesidades materiales. El bienestar y felicidad de cada individuo dependerá de que se sienta satisfecho en cada una de sus áreas vitales.
“Solo con la intención de acercar el concepto a aspectos que parecieran que se están olvidando en nuestra sociedad, incluiría la "gestión o actitud del ciudadano" como un pivote en la búsqueda de la calidad de vida colectiva, ya que un accionar cooperativo, ético y responsable de nuestra participación en la solución de los cuellos de botellas sociales, con el cumplimiento de cánones aceptados y compartidos, generan la satisfacción por el sistema y la corresponsabilidad con los resultados de la sociedad.” (José Valls)
Generalmente, la calidad de vida se logra mediante la interacción armónica entre los individuos de un hábitat determinado, y el medio ambiente que les rodea.
“…asumo que tengo una excelente calidad de vida cuando puedo disfrutar con mi hijo un feliz fin de semana, pescando en el río Hudson, pero eso si, luego desecho los peces por que están contaminados, y seguirán así por algunos 50 años, por que la majestuosa General Electric contaminó este fabuloso río desde hace más de 50 años, vertiendo el aceite de transformadores y otras cositas más por el bien de la sociedad, el desarrollo y una excelente calidad de vida del pueblo americano”. (José Valls)
En un esfuerzo por determinar y cuantificar el nivel de calidad de vida, se han tratado de establecer ciertos estándares a fin de diseñar e implementar políticas, estrategias y planes orientados a aumentar la calidad de vida de los individuos. La satisfacción individual y colectiva se puede alcanzar mediante modelos de desarrollo sostenibles, que posean condiciones tangibles e intangibles con la participación ecológica, armónica, activa y responsable de todos los individuos en la resolución de los principales problemas sociales, comunitarios, económicos y políticos.
Gracias a
José Valls, de Puerto Ordaz, Estado Bolívar, cuyas reflexiones hechas en nuestro foro Calidad Primero me sirvieron de base para elaborar este artículo.
Felicitaciones a todos esos profesionales y personas que están comprometidas y trabajan por una mejor calidad en todos los ámbitos.
lunes, 7 de noviembre de 2011
QUALITYPS Nº 43
Qualityps nº 43
LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS
o En el área de la gestión de calidad, la revisión es una actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.
o La revisión del proceso, en conjunto con la caracterización, permite un adecuado control del proceso y, si es necesario, determinar las acciones correctivas y de mejora que se deben emprender.
o La finalidad de la revisión de los procesos es asegurar de una manera continua y permanente la satisfacción de los requisitos de los clientes de tales procesos. Cuando se lleva a cabo la revisión del proceso, se debería identificar las no conformidades conforme a los requisitos especificados, y a partir de ahí, tomar las acciones correctivas y de mejora necesarias para subsanarlas.
o Para ISO 9001 la Revisión efectuada por la Dirección es un requisito del SGC, sin embargo, la revisión de los procesos claves también lo es, aunque no esté explícitamente establecido.
o Además de los resultados obtenidos, los resultados de las revisiones anteriores y de las auditorías internas también deberían ser entradas para la revisión de los procesos.
o Los participantes en la revisión del proceso deberían ser los actores representativos del proceso que se encuentra bajo revisión, así como también los responsables de aquellos procesos con los cuales interactúa el proceso bajo revisión. Ellos deberían poseer el conocimiento necesario y suficiente para determinar, junto con el Líder del proceso, las acciones a tomar.
o La mejora continua puede lograrse a través de la revisión de aquellos procesos que ofrecen un mayor potencial para la mejora. Es responsabilidad del Líder del proceso proponer los planes de mejora, proceder a su evaluación y a su posterior implementación.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Noviembre 2011
LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS
o En el área de la gestión de calidad, la revisión es una actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.
o La revisión del proceso, en conjunto con la caracterización, permite un adecuado control del proceso y, si es necesario, determinar las acciones correctivas y de mejora que se deben emprender.
o La finalidad de la revisión de los procesos es asegurar de una manera continua y permanente la satisfacción de los requisitos de los clientes de tales procesos. Cuando se lleva a cabo la revisión del proceso, se debería identificar las no conformidades conforme a los requisitos especificados, y a partir de ahí, tomar las acciones correctivas y de mejora necesarias para subsanarlas.
o Para ISO 9001 la Revisión efectuada por la Dirección es un requisito del SGC, sin embargo, la revisión de los procesos claves también lo es, aunque no esté explícitamente establecido.
o Además de los resultados obtenidos, los resultados de las revisiones anteriores y de las auditorías internas también deberían ser entradas para la revisión de los procesos.
o Los participantes en la revisión del proceso deberían ser los actores representativos del proceso que se encuentra bajo revisión, así como también los responsables de aquellos procesos con los cuales interactúa el proceso bajo revisión. Ellos deberían poseer el conocimiento necesario y suficiente para determinar, junto con el Líder del proceso, las acciones a tomar.
o La mejora continua puede lograrse a través de la revisión de aquellos procesos que ofrecen un mayor potencial para la mejora. Es responsabilidad del Líder del proceso proponer los planes de mejora, proceder a su evaluación y a su posterior implementación.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Noviembre 2011
jueves, 20 de octubre de 2011
QUALITYPS Nº 42
El principio de Gestión de la Calidad Nº 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
o Hoy en día, las decisiones que se toman en las organizaciones se basan en los datos que generan los procesos. La dirección de algunas empresas se han apoyado en su intuición y sus corazonadas para tomar sus decisiones. Cuando éstas son acertadas, se ufanan de ello, pero cuando se equivocan, siempre encuentran a quien culpar.
o Las mediciones son la base para recoger los datos necesarios, ya que medir es obtener conocimientos y el conocimiento otorga poder a quien lo posee.
o La recopilación y uso de los datos provenientes del proceso es la única forma de garantizar que el trabajo realizado no es producto de razonamientos sin base o del azar.
o Las técnicas que permiten identificar las oportunidades de mejora para los procesos deberían basarse en el manejo de los datos reales y no en apreciaciones subjetivas.,
o Los procesos generan un gran volumen de datos, pero sólo unos cuantos de ellos tienen significado para la toma de decisiones. A este conjunto de datos se les denomina Información.
o La información basada en los datos tomados directamente de los procesos son útiles para determinar su desempeño y el desempeño de los sistemas, para guiar las mejoras y para prevenir los problemas futuros.
o Al proporcionar información a los responsables de cada proceso, se les da la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño., ya que ellos deberían utilizarla para planificar, controlar y mejorar dichos procesos.
o La mayoría de las organizaciones desarrollan sistemas de medición y de información con el propósito de generar los datos y proporcionar la información que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y sus resultados. Sin embargo, no podrán obtener la información necesaria para la toma de decisiones si los datos no son los correctos ni están basados en hechos.
o La información será valiosa para la Organización en la medida que esta sea suministrada de manera clara, adecuada, veraz y oportuna para la toma de decisiones.
o Las decisiones relativas a la calidad no deberían basarse en opiniones sino en hechos, ya que a menudo, ambos difieren.
o El éxito en la aplicación de las técnicas y herramientas estadísticas depende en alto grado del manejo de datos reales obtenidos del proceso y no en criterios u opiniones, muchos de ellos arraigados en las mentes de gerentes y supervisores.
o Las personas que conocen mejor el trabajo son quienes lo realizan; por lo tanto están en una mejor posición para recolectar y suministrar los datos reales e importantes provenientes del proceso.
o Es conveniente el uso de gráficos para la presentación de los resultados, lo cual facilita la comprensión de los hechos por la gerencia y por los empleados.
o La participación del personal y la comunicación son esenciales para lograr que la información cumpla a cabalidad con su finalidad. La Alta Dirección debería implementar mecanismos que favorezcan la incorporación del personal a los procesos de recolectar, procesar y analizar los datos, así como también, en el suministro de la información pertinente para que la Dirección pueda tomar sus decisiones.
o Solo a partir de una información clara, veraz, adecuada y oportuna, basada en datos confiables y reunidos de manera cuidadosa y exacta, la Dirección tendrá bases suficientes para tomar las decisiones requeridas que aseguren la eficacia y la eficiencia de los procesos, y por ende del Sistema de gestión de Calidad.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Octubre 2011
o Hoy en día, las decisiones que se toman en las organizaciones se basan en los datos que generan los procesos. La dirección de algunas empresas se han apoyado en su intuición y sus corazonadas para tomar sus decisiones. Cuando éstas son acertadas, se ufanan de ello, pero cuando se equivocan, siempre encuentran a quien culpar.
o Las mediciones son la base para recoger los datos necesarios, ya que medir es obtener conocimientos y el conocimiento otorga poder a quien lo posee.
o La recopilación y uso de los datos provenientes del proceso es la única forma de garantizar que el trabajo realizado no es producto de razonamientos sin base o del azar.
o Las técnicas que permiten identificar las oportunidades de mejora para los procesos deberían basarse en el manejo de los datos reales y no en apreciaciones subjetivas.,
o Los procesos generan un gran volumen de datos, pero sólo unos cuantos de ellos tienen significado para la toma de decisiones. A este conjunto de datos se les denomina Información.
o La información basada en los datos tomados directamente de los procesos son útiles para determinar su desempeño y el desempeño de los sistemas, para guiar las mejoras y para prevenir los problemas futuros.
o Al proporcionar información a los responsables de cada proceso, se les da la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño., ya que ellos deberían utilizarla para planificar, controlar y mejorar dichos procesos.
o La mayoría de las organizaciones desarrollan sistemas de medición y de información con el propósito de generar los datos y proporcionar la información que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos para el proceso y sus resultados. Sin embargo, no podrán obtener la información necesaria para la toma de decisiones si los datos no son los correctos ni están basados en hechos.
o La información será valiosa para la Organización en la medida que esta sea suministrada de manera clara, adecuada, veraz y oportuna para la toma de decisiones.
o Las decisiones relativas a la calidad no deberían basarse en opiniones sino en hechos, ya que a menudo, ambos difieren.
o El éxito en la aplicación de las técnicas y herramientas estadísticas depende en alto grado del manejo de datos reales obtenidos del proceso y no en criterios u opiniones, muchos de ellos arraigados en las mentes de gerentes y supervisores.
o Las personas que conocen mejor el trabajo son quienes lo realizan; por lo tanto están en una mejor posición para recolectar y suministrar los datos reales e importantes provenientes del proceso.
o Es conveniente el uso de gráficos para la presentación de los resultados, lo cual facilita la comprensión de los hechos por la gerencia y por los empleados.
o La participación del personal y la comunicación son esenciales para lograr que la información cumpla a cabalidad con su finalidad. La Alta Dirección debería implementar mecanismos que favorezcan la incorporación del personal a los procesos de recolectar, procesar y analizar los datos, así como también, en el suministro de la información pertinente para que la Dirección pueda tomar sus decisiones.
o Solo a partir de una información clara, veraz, adecuada y oportuna, basada en datos confiables y reunidos de manera cuidadosa y exacta, la Dirección tendrá bases suficientes para tomar las decisiones requeridas que aseguren la eficacia y la eficiencia de los procesos, y por ende del Sistema de gestión de Calidad.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Octubre 2011
lunes, 19 de septiembre de 2011
QUALITYPS Nº 41
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
o El desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgándose por su eficacia y su eficiencia en el logro de sus objetivos. Es aplicable para personas, máquinas, materiales y productos, pero también para procesos, sistemas de gestión y organizaciones.
o Mediante la calidad del diseño del producto se define su aptitud para el uso previsto, mediante la calidad de concordancia se determina que el producto cumple con los requisitos, pero es a través de la calidad de desempeño cómo se obtiene la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
o El desempeño del producto se puede determinar en la organización mediante pruebas de duración y funcionamiento pero, en definitiva, es el cliente quien realiza la evaluación final del desempeño de los productos y servicios que adquiere.
o La evaluación del desempeño del personal es la garantía de que la empresa marchará por buen camino, pero para que esta evaluación tenga un impacto positivo en el desempeño global de la organización, la misma debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los objetivos de la organización, sino también los objetivos personales y profesionales de aquel que esté siendo evaluado. .
o Evaluar el desempeño de los procesos permite una mejor comprensión del impacto de cada proceso en los resultados. Los indicadores de desempeño que miden la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de dichos procesos, permiten evaluar su impacto, jerarquizar los problemas y actuar en pro de la mejora.
o Podría considerarse que el desempeño global de una organización depende en buena medida del desempeño de sus sistemas de gestión y de sus procesos. Este desempeño puede medirse mediante un sistema de indicadores claves, derivados de los objetivos de la Organización.
o Toda evaluación de desempeño debe generar una retroalimentación y esta, a su vez, debe producir mejoras en el desempeño, ya sea de los productos, de las personas, de los procesos o de los sistemas de gestión e, incluso, de la misma organización en su conjunto.
o La retroalimentación debería proporcionar a los responsables de los procesos una información veraz, adecuada y oportuna como resultado de la evaluación de su desempeño. Ellos deberían utilizar esta información para planificar, controlar y mejorar los procesos y, así darles la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Septiembre 2011
o El desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgándose por su eficacia y su eficiencia en el logro de sus objetivos. Es aplicable para personas, máquinas, materiales y productos, pero también para procesos, sistemas de gestión y organizaciones.
o Mediante la calidad del diseño del producto se define su aptitud para el uso previsto, mediante la calidad de concordancia se determina que el producto cumple con los requisitos, pero es a través de la calidad de desempeño cómo se obtiene la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
o El desempeño del producto se puede determinar en la organización mediante pruebas de duración y funcionamiento pero, en definitiva, es el cliente quien realiza la evaluación final del desempeño de los productos y servicios que adquiere.
o La evaluación del desempeño del personal es la garantía de que la empresa marchará por buen camino, pero para que esta evaluación tenga un impacto positivo en el desempeño global de la organización, la misma debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los objetivos de la organización, sino también los objetivos personales y profesionales de aquel que esté siendo evaluado. .
o Evaluar el desempeño de los procesos permite una mejor comprensión del impacto de cada proceso en los resultados. Los indicadores de desempeño que miden la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de dichos procesos, permiten evaluar su impacto, jerarquizar los problemas y actuar en pro de la mejora.
o Podría considerarse que el desempeño global de una organización depende en buena medida del desempeño de sus sistemas de gestión y de sus procesos. Este desempeño puede medirse mediante un sistema de indicadores claves, derivados de los objetivos de la Organización.
o Toda evaluación de desempeño debe generar una retroalimentación y esta, a su vez, debe producir mejoras en el desempeño, ya sea de los productos, de las personas, de los procesos o de los sistemas de gestión e, incluso, de la misma organización en su conjunto.
o La retroalimentación debería proporcionar a los responsables de los procesos una información veraz, adecuada y oportuna como resultado de la evaluación de su desempeño. Ellos deberían utilizar esta información para planificar, controlar y mejorar los procesos y, así darles la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Septiembre 2011
martes, 16 de agosto de 2011
QUALITYPS Nº 40
TRABAJO EN REDES (networking) y colaboración
o Hay dos tipos principales de redes. Uno trata sobre compartir conocimiento y el otro trata sobre hacer que las cosas sucedan.
o La red abierta se adapta a encontrar oportunidades y soluciones conceptuales. Para que esto trabaje, una red debería ser diversa y dispersa. Debería contener a personas que quizás todavía no sean clientes, personas que quizás todavía no sean socios comerciales y en fin, personas que se mueven en otras áreas y de otras disciplinas.
o Tener mucha gente no crea necesariamente una buena red. Más bien, crear o formar parte de una red más reducida, bien distribuida en varias áreas y disciplinas, o con visiones diferentes, es mejor para conseguir nuevas ideas.
o Lo realmente interesante que estamos aprendiendo es que los contactos indirectos o con “dos grados de separación” producen el conocimiento más valioso. Por ejemplo, se ha demostrado que la gente que está buscando trabajo es más probable que lo encuentre a través de un “amigo de un amigo” que con cualquier otra fuente, como los amigos directos o los avisos de ofertas de empleo.
o La “red abierta” pero privada tiene gran valor cuando se compara a Internet o las conocidas redes sociales. Es su red privada y personal y así las ideas están contenidas y se mantienen restringidas. Usted puede manejar la propiedad intelectual fácilmente cuando usted es el “eje” de este tipo de red privada. Por el contrario, si usted ha navegado en Internet para las soluciones, entonces alguien más tiene esa solución también. De hecho, muchos otros tendrán esa solución.
o La red cerrada esmás fácil de formar. Naturalmente, gravitamos entre personas con respaldos similares. Sin embargo, el conocimiento intercambiado entre tales grupos pequeños de gente familiar está mejor enfocado y es de mayor volumen.
o Las redes cerradas usualmente tienen un muy alto nivel de confianza y colaboración. La colaboración es eventualmente el resultado del trabajo en redes, sin embargo, la colaboración tiene un porcentaje de fallas muy alto, porque construir la confianza es esencial para el éxito.
o La confianza entre los participantes de una red se construye cuando el comportamiento sigue los patrones esperados y los patrones que la otra parte entiende. Por ejemplo, el uso de un vocabulario, tecnologías o herramientas que conozcan o manejen los aliados es esencial para que exista esa cooperación.
o A menudo, una alianza se forma porque cada parte trae un activo, por ejemplo, algún mercado, propiedad intelectual o tecnología. Con certeza,los demás aliados necesitarán de tiempo para conocer, comprender y manejar la nueva información para consolidar esta alianza.
o Para el éxito en la innovación necesitamos la diversidad de experiencia en nuestra red, no obstante, con frecuencia carecemos de diversidad en nuestra red personal ya que a menudo repetimos la práctica establecida en la política de reclutamiento y selección de muchas organizaciones cuando contratan a gente nueva que es similar al personal que tienen en lugar de buscar nuevos talentos, conocimientos y experiencias.
o Las redes son una gran manera de tener acceso a las habilidades y el conocimiento que usted no posee y una gran vía para enviar los mensajes que son importantes. Sus mensajes pueden parecer “públicos” pero cuando se comparan a Internet éstos son muy privados.
o Usted comienza el intercambio proveyendo. Usted necesita dar algo interesante. Puede ser relacionado con el negocio o personal. Será electrónico y así es probable que sea la información que una persona valoraría. Bien puede ser diferente para personas diferentes.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Agosto 2011
o Hay dos tipos principales de redes. Uno trata sobre compartir conocimiento y el otro trata sobre hacer que las cosas sucedan.
o La red abierta se adapta a encontrar oportunidades y soluciones conceptuales. Para que esto trabaje, una red debería ser diversa y dispersa. Debería contener a personas que quizás todavía no sean clientes, personas que quizás todavía no sean socios comerciales y en fin, personas que se mueven en otras áreas y de otras disciplinas.
o Tener mucha gente no crea necesariamente una buena red. Más bien, crear o formar parte de una red más reducida, bien distribuida en varias áreas y disciplinas, o con visiones diferentes, es mejor para conseguir nuevas ideas.
o Lo realmente interesante que estamos aprendiendo es que los contactos indirectos o con “dos grados de separación” producen el conocimiento más valioso. Por ejemplo, se ha demostrado que la gente que está buscando trabajo es más probable que lo encuentre a través de un “amigo de un amigo” que con cualquier otra fuente, como los amigos directos o los avisos de ofertas de empleo.
o La “red abierta” pero privada tiene gran valor cuando se compara a Internet o las conocidas redes sociales. Es su red privada y personal y así las ideas están contenidas y se mantienen restringidas. Usted puede manejar la propiedad intelectual fácilmente cuando usted es el “eje” de este tipo de red privada. Por el contrario, si usted ha navegado en Internet para las soluciones, entonces alguien más tiene esa solución también. De hecho, muchos otros tendrán esa solución.
o La red cerrada esmás fácil de formar. Naturalmente, gravitamos entre personas con respaldos similares. Sin embargo, el conocimiento intercambiado entre tales grupos pequeños de gente familiar está mejor enfocado y es de mayor volumen.
o Las redes cerradas usualmente tienen un muy alto nivel de confianza y colaboración. La colaboración es eventualmente el resultado del trabajo en redes, sin embargo, la colaboración tiene un porcentaje de fallas muy alto, porque construir la confianza es esencial para el éxito.
o La confianza entre los participantes de una red se construye cuando el comportamiento sigue los patrones esperados y los patrones que la otra parte entiende. Por ejemplo, el uso de un vocabulario, tecnologías o herramientas que conozcan o manejen los aliados es esencial para que exista esa cooperación.
o A menudo, una alianza se forma porque cada parte trae un activo, por ejemplo, algún mercado, propiedad intelectual o tecnología. Con certeza,los demás aliados necesitarán de tiempo para conocer, comprender y manejar la nueva información para consolidar esta alianza.
o Para el éxito en la innovación necesitamos la diversidad de experiencia en nuestra red, no obstante, con frecuencia carecemos de diversidad en nuestra red personal ya que a menudo repetimos la práctica establecida en la política de reclutamiento y selección de muchas organizaciones cuando contratan a gente nueva que es similar al personal que tienen en lugar de buscar nuevos talentos, conocimientos y experiencias.
o Las redes son una gran manera de tener acceso a las habilidades y el conocimiento que usted no posee y una gran vía para enviar los mensajes que son importantes. Sus mensajes pueden parecer “públicos” pero cuando se comparan a Internet éstos son muy privados.
o Usted comienza el intercambio proveyendo. Usted necesita dar algo interesante. Puede ser relacionado con el negocio o personal. Será electrónico y así es probable que sea la información que una persona valoraría. Bien puede ser diferente para personas diferentes.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Agosto 2011
viernes, 15 de julio de 2011
QUALITYPS Nº 39
LA GESTIÓN INTEGRADA
o Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. (ISO 9000:2005)
o Las organizaciones con sistemas de gestión eficaces y eficientes pueden encontrar que su enfoque puede ser expandido para asumir un rol más amplio en otras áreas de la gestión.
o Cualquier sistema de gestión integrado, en otras palabras integrado al Sistema Mayor que es la Organización, está conformado por múltiples interrelaciones, interdependencias e interacciones entre los numerosos procesos que integran la Organización. Por lo tanto, la gestión debería ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Calidad, seguridad, ambiente, Recursos humanos, Finanzas, ventas y mercadeo o algún otro. En un sistema integrado, ninguno de estos sub-sistemas domina, ni se somete, ni se subordina a los demás.
o Muchas organizaciones ya han visto el beneficio de la utilización de múltiples normas de sistemas de gestión y están implementando un enfoque integrado. La integración de los sistemas de gestión permite a las organizaciones evitar la duplicación innecesaria de los sistemas y la auditoría interna superflua.
o Un punto de partida previo para la implementación de un sistema integrado en cualquier organización sería la de mirar a lo que ya se tiene implantado, lo cual apoyaría un enfoque más amplio para la buena gobernanza y la gestión de riesgos. (ISO/PAS 99)
o Una de las cosas importantes al considerar los sistemas integrados de gestión es que ya existen normas auditables sobre varios aspectos de la gestión desarrollados por organismos reconocidos, lo cual permite que la conformidad de los diversos sistemas de gestión de las organizaciones puedan verificarse externamente.
o El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta. (ISO 9000:2005)
o Todo sistema de gestión tiene una dependencia con el medio, ya sea del entorno inmediato, dentro del Sistema Organización, o de éste con el medio externo. Esto ratifica que todo sistema de gestión es un sistema abierto, diríamos absolutamente abierto.; Por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes del sistema y sus relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace.
o La cualidad integradora de un sistema la pone la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, y el trabajo colectivo, el trabajo en equipo, para crear la sinergia necesaria bajo un espíritu de compromiso, cooperación y motivación.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Julio 2011
o Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. (ISO 9000:2005)
o Las organizaciones con sistemas de gestión eficaces y eficientes pueden encontrar que su enfoque puede ser expandido para asumir un rol más amplio en otras áreas de la gestión.
o Cualquier sistema de gestión integrado, en otras palabras integrado al Sistema Mayor que es la Organización, está conformado por múltiples interrelaciones, interdependencias e interacciones entre los numerosos procesos que integran la Organización. Por lo tanto, la gestión debería ser multidisciplinaria e interdisciplinaria, tanto si es de Calidad, seguridad, ambiente, Recursos humanos, Finanzas, ventas y mercadeo o algún otro. En un sistema integrado, ninguno de estos sub-sistemas domina, ni se somete, ni se subordina a los demás.
o Muchas organizaciones ya han visto el beneficio de la utilización de múltiples normas de sistemas de gestión y están implementando un enfoque integrado. La integración de los sistemas de gestión permite a las organizaciones evitar la duplicación innecesaria de los sistemas y la auditoría interna superflua.
o Un punto de partida previo para la implementación de un sistema integrado en cualquier organización sería la de mirar a lo que ya se tiene implantado, lo cual apoyaría un enfoque más amplio para la buena gobernanza y la gestión de riesgos. (ISO/PAS 99)
o Una de las cosas importantes al considerar los sistemas integrados de gestión es que ya existen normas auditables sobre varios aspectos de la gestión desarrollados por organismos reconocidos, lo cual permite que la conformidad de los diversos sistemas de gestión de las organizaciones puedan verificarse externamente.
o El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta. (ISO 9000:2005)
o Todo sistema de gestión tiene una dependencia con el medio, ya sea del entorno inmediato, dentro del Sistema Organización, o de éste con el medio externo. Esto ratifica que todo sistema de gestión es un sistema abierto, diríamos absolutamente abierto.; Por lo tanto no basta con definir el sistema, diseñar el sistema y decir que se va a trabajar en sistema. En primer lugar, hay que definir los elementos más importantes del sistema y sus relaciones con el medio, cosa que muchas veces no se hace.
o La cualidad integradora de un sistema la pone la persona, el individuo, que hace que los componentes puedan integrarse. Por eso, es fundamental el trabajo individual con cada persona, y el trabajo colectivo, el trabajo en equipo, para crear la sinergia necesaria bajo un espíritu de compromiso, cooperación y motivación.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Julio 2011
sábado, 18 de junio de 2011
EL LIDERAZGO POR EL EJEMPLO
• ¿Surge el ejemplo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?
ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es siempre proporcionado por el ejemplo.
Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.
Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es decir, esto se repite allá en la punta del servicio.
Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo vienen de arriba.
¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se logra que las cosas se hagan.
Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto, algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos ejemplos?
En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen. Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para moldear estos objetos.
¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo. No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.
Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios, un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a través de estos procedimientos.
Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas instituciones no saben dar el ejemplo?
Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.
• TÍTULO ORIGINAL: A Liderança Pelo Exemplo
o Autor: Julio Cesar S. Santos
o Publicado: 02/06/2011
• FUENTE:
• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/lideranca/a_lideranca_pelo_exemplo
• TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.
ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es siempre proporcionado por el ejemplo.
Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.
Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es decir, esto se repite allá en la punta del servicio.
Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo vienen de arriba.
¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se logra que las cosas se hagan.
Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto, algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos ejemplos?
En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen. Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para moldear estos objetos.
¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo. No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.
Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios, un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a través de estos procedimientos.
Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas instituciones no saben dar el ejemplo?
Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.
• TÍTULO ORIGINAL: A Liderança Pelo Exemplo
o Autor: Julio Cesar S. Santos
o Publicado: 02/06/2011
• FUENTE:
• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/lideranca/a_lideranca_pelo_exemplo
• TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.
QUALITYPS Nº 38
CALIDAD, PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD
o En los procesos de producción, siempre se tiene la idea de que los controles y procedimientos generan pérdida de tiempo y nunca son adecuados, pero la calidad en su esencia es el factor predominante para el éxito de esta producción, siguiendo los parámetros muy conocidos, tales como planear, analizar, verificar, y siempre tener la mejora en nuestras manos.
o Unir las acciones en pro de la producción y la calidad es lo más importante, piense que la calidad es el factor de excelencia y la producción es la capacidad para lograr algo, uniéndolas, tendrá la capacidad de hacer algo con excelencia.
o Las organizaciones necesitan ser rentables, porque una organización no rentable puede cerrar. Y ese cierre puede perjudicar no solo a los empleados de la empresa, sino también a las familias de estos empleados. Por no mencionar que también afectan a los clientes y la comunidad que necesita de la organización. Por eso no basta con ofrecer Calidad a los clientes, eso asegura el mercado, el enfoque de calidad no debe dejar de lado el aumento de la rentabilidad del negocio y para ello debe centrarse en la planificación, el aseguramiento y la mejora de la Calidad, además del control que siempre será necesario.
o Existen varias razones para que usted cambie la cultura de su empresa, no pierda su tiempo y piense en aquellas acciones que puedan unir la productividad y la calidad, porque las ganancias serán muchas.
o La productividad se basa en la adecuada ejecución de las actividades planificadas para que se obtengan los resultados deseados, aprovechando al máximo los recursos disponibles. Esto solo se logra si se realizan todas las actividades bien a la primera, reduciendo los desperdicios, evitando la repetición de trabajos y eliminando todas aquellas actividades que no agreguen valor a los resultados y otras medidas similares.
o Una Organización que, para suministrar un producto que cumpla los requisitos del cliente, desperdicie recursos debido por ejemplo, a un alto nivel de productos no conformes, puede que tenga un SGC muy eficaz y en apariencia alcance sus objetivos de calidad, pero está afectando la productividad de la empresa. Por otro lado, si la organización aprovecha al máximo sus recursos pero entrega a sus clientes una pobre calidad, puede ser que la empresa sea muy productiva, pero la insatisfacción de los clientes hará que éstos se alejen y bajen las ventas. Por eso, la Productividad y la Calidad deben ir de la mano si se quiere que la Organización tenga un éxito sostenible.
o Un porcentaje elevado de piezas rechazadas en el proceso de realización del producto, e incluso por el cliente, a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar piezas nuevas que sustituirán a las rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad enfocada en la prevención y no en el control, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos y devoluciones, aumentando la productividad del negocio.
o Cuando se satisfacen los requisitos del SGC y de sus productos, y que además, este objetivo se logra aprovechando al máximo los recursos disponibles, esto redundará en beneficios para todos: Los clientes obtienen los productos que requieren, Los empleados tienen puestos de trabajo estables y mejor remunerados, Los accionistas obtienen mayores beneficios, por ser mas rentable su negocio, y la comunidad puede satisfacer sus necesidades, con un menor impacto por la actividad de la Organización. Todo esto se resume en el planteamiento de un enfoque GANAR-GANAR, porque todos ganan.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Junio 2011
o En los procesos de producción, siempre se tiene la idea de que los controles y procedimientos generan pérdida de tiempo y nunca son adecuados, pero la calidad en su esencia es el factor predominante para el éxito de esta producción, siguiendo los parámetros muy conocidos, tales como planear, analizar, verificar, y siempre tener la mejora en nuestras manos.
o Unir las acciones en pro de la producción y la calidad es lo más importante, piense que la calidad es el factor de excelencia y la producción es la capacidad para lograr algo, uniéndolas, tendrá la capacidad de hacer algo con excelencia.
o Las organizaciones necesitan ser rentables, porque una organización no rentable puede cerrar. Y ese cierre puede perjudicar no solo a los empleados de la empresa, sino también a las familias de estos empleados. Por no mencionar que también afectan a los clientes y la comunidad que necesita de la organización. Por eso no basta con ofrecer Calidad a los clientes, eso asegura el mercado, el enfoque de calidad no debe dejar de lado el aumento de la rentabilidad del negocio y para ello debe centrarse en la planificación, el aseguramiento y la mejora de la Calidad, además del control que siempre será necesario.
o Existen varias razones para que usted cambie la cultura de su empresa, no pierda su tiempo y piense en aquellas acciones que puedan unir la productividad y la calidad, porque las ganancias serán muchas.
o La productividad se basa en la adecuada ejecución de las actividades planificadas para que se obtengan los resultados deseados, aprovechando al máximo los recursos disponibles. Esto solo se logra si se realizan todas las actividades bien a la primera, reduciendo los desperdicios, evitando la repetición de trabajos y eliminando todas aquellas actividades que no agreguen valor a los resultados y otras medidas similares.
o Una Organización que, para suministrar un producto que cumpla los requisitos del cliente, desperdicie recursos debido por ejemplo, a un alto nivel de productos no conformes, puede que tenga un SGC muy eficaz y en apariencia alcance sus objetivos de calidad, pero está afectando la productividad de la empresa. Por otro lado, si la organización aprovecha al máximo sus recursos pero entrega a sus clientes una pobre calidad, puede ser que la empresa sea muy productiva, pero la insatisfacción de los clientes hará que éstos se alejen y bajen las ventas. Por eso, la Productividad y la Calidad deben ir de la mano si se quiere que la Organización tenga un éxito sostenible.
o Un porcentaje elevado de piezas rechazadas en el proceso de realización del producto, e incluso por el cliente, a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar piezas nuevas que sustituirán a las rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad enfocada en la prevención y no en el control, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos y devoluciones, aumentando la productividad del negocio.
o Cuando se satisfacen los requisitos del SGC y de sus productos, y que además, este objetivo se logra aprovechando al máximo los recursos disponibles, esto redundará en beneficios para todos: Los clientes obtienen los productos que requieren, Los empleados tienen puestos de trabajo estables y mejor remunerados, Los accionistas obtienen mayores beneficios, por ser mas rentable su negocio, y la comunidad puede satisfacer sus necesidades, con un menor impacto por la actividad de la Organización. Todo esto se resume en el planteamiento de un enfoque GANAR-GANAR, porque todos ganan.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Junio 2011
viernes, 3 de junio de 2011
Algo que podemos hacer desde casa con nuestra basura
Las siguientes recomendaciones son algunas medidas que podemos tomar desde nuestras propias casas y sitios de trabajo para la
REDUCCIÓN DE LA BASURA:
En la actualidad estamos generando demasiada basura. Debemos Tratar desde hoy que el impacto que cause sea el menor posible. Recordemos que más de la mitad de nuestros desperdicios son reciclables o reutilizables, ¿Por qué entonces no los reciclamos o reutilizamos y así AHORRAMOS recursos? Apliquemos la ley de las 3 “erres”: RECICLAR, REDUCIR el consumo innecesario e irresponsable y REUTILIZAR los bienes cuando sea posible. Las medidas a tomar pueden ser:
a. Separa la basura que generes. Debes consultar en tu administración local o en tu unidad residencial si disponen de un sistema de selección de basura. Esto facilita la recolección de basura para el reciclaje y reduce el volumen de residuos sólidos a ser entregados a los rellenos sanitarios. Recuerda que hay empresas dedicadas a la compra de materiales reciclables tales como papel periódico, libros viejos, botellas, etc.;
b. Al no utilizar, reutilizar o recuperar cajas de cartón, bolsas o envases que sean hechos con papel, contribuyes a que se talen menos árboles, encargados de capturar metano y de purificar el aire;
c. Reutiliza lo más posible aquellas cosas que no se puedan reciclar;
d. Elije siempre que puedas envases de VIDRIO en lugar de Plástico, Tetra pack y Aluminio;
e. Prefiere siempre utilizar envases RETORNABLES. Las empresas se encargan de limpiarlos y volverlos a utilizar. Al devolver el envase podemos recibir algo de vuelta, o si no, no importa. Aunque, desde que se inventó el "no retornable", ellos tienen menos gastos, más beneficios y se ha producido más basura;
f. Reduce el consumo de papel. No derroches servilletas, pañuelos, papel higiénico u otra forma de papel. Usa solamente papel higiénico y otros papeles no blanqueados con cloro;
g. Utiliza habitualmente papel reciclado y fomenta el uso de productos hechos a partir de este tipo de papel;
h. Utiliza las hojas de papel por las dos caras y reutiliza los sobres. Haz sólo las fotocopias imprescindibles. Al reutilizar 100 kilogramos de papel se salva la vida de al menos 7 árboles;
i. Las bolsas de supermercado producen mucha basura. Puedes conservarlas y utilizarlas para otras cosas.
ESTE ES EL MOMENTO!
Comienza concienciando a quienes tienes a tu alrededor, dando ejemplo a los niños, educando a los más jóvenes y a todos los que conozcas en el respeto a la naturaleza. Solo así lograremos el éxito en la conservación de nuestro Medio Ambiente para las generaciones futuras.
REDUCCIÓN DE LA BASURA:
En la actualidad estamos generando demasiada basura. Debemos Tratar desde hoy que el impacto que cause sea el menor posible. Recordemos que más de la mitad de nuestros desperdicios son reciclables o reutilizables, ¿Por qué entonces no los reciclamos o reutilizamos y así AHORRAMOS recursos? Apliquemos la ley de las 3 “erres”: RECICLAR, REDUCIR el consumo innecesario e irresponsable y REUTILIZAR los bienes cuando sea posible. Las medidas a tomar pueden ser:
a. Separa la basura que generes. Debes consultar en tu administración local o en tu unidad residencial si disponen de un sistema de selección de basura. Esto facilita la recolección de basura para el reciclaje y reduce el volumen de residuos sólidos a ser entregados a los rellenos sanitarios. Recuerda que hay empresas dedicadas a la compra de materiales reciclables tales como papel periódico, libros viejos, botellas, etc.;
b. Al no utilizar, reutilizar o recuperar cajas de cartón, bolsas o envases que sean hechos con papel, contribuyes a que se talen menos árboles, encargados de capturar metano y de purificar el aire;
c. Reutiliza lo más posible aquellas cosas que no se puedan reciclar;
d. Elije siempre que puedas envases de VIDRIO en lugar de Plástico, Tetra pack y Aluminio;
e. Prefiere siempre utilizar envases RETORNABLES. Las empresas se encargan de limpiarlos y volverlos a utilizar. Al devolver el envase podemos recibir algo de vuelta, o si no, no importa. Aunque, desde que se inventó el "no retornable", ellos tienen menos gastos, más beneficios y se ha producido más basura;
f. Reduce el consumo de papel. No derroches servilletas, pañuelos, papel higiénico u otra forma de papel. Usa solamente papel higiénico y otros papeles no blanqueados con cloro;
g. Utiliza habitualmente papel reciclado y fomenta el uso de productos hechos a partir de este tipo de papel;
h. Utiliza las hojas de papel por las dos caras y reutiliza los sobres. Haz sólo las fotocopias imprescindibles. Al reutilizar 100 kilogramos de papel se salva la vida de al menos 7 árboles;
i. Las bolsas de supermercado producen mucha basura. Puedes conservarlas y utilizarlas para otras cosas.
ESTE ES EL MOMENTO!
Comienza concienciando a quienes tienes a tu alrededor, dando ejemplo a los niños, educando a los más jóvenes y a todos los que conozcas en el respeto a la naturaleza. Solo así lograremos el éxito en la conservación de nuestro Medio Ambiente para las generaciones futuras.
sábado, 14 de mayo de 2011
QUALITYPS Nº 37
CALIDAD E INTEGRIDAD
o La palabra integridad viene de la raíz latina que significa entero o completo, sin divisiones, y sugiere ver a la persona como un todo, único e indivisible. Una persona de integridad vive correctamente, actúa de la misma forma en circunstancias diferentes. Una persona de integridad es la misma persona, tanto en privado como en público, a nivel personal y a nivel profesional.
o La integridad es la cualidad esencial que determina la actuación de los individuos dentro de una organización y su actitud frente a la Calidad.
o Para que una Organización pueda cumplir de manera continua con los requisitos de calidad de sus clientes, se requiere que los bienes sean producidos y los servicios sean prestados por gente con una elevada calidad personal. La Calidad Personal está íntimamente relacionada con la integridad de los individuos, cuyos esfuerzos son esenciales para alcanzar altos niveles de calidad en los productos y servicios.
o Si cada persona dentro de la Organización actuara con integridad hacia sus valores, realizara cada día su trabajo lo mejor posible, y estuviera profundamente involucrado, el éxito futuro de la Organización estaría asegurado.
o La integridad es una cualidad del carácter de las personas de la cual hablamos a menudo, pero en forma no muy positiva. En nuestros días es difícil encontrarla en los profesionales, en los funcionarios públicos, en los empleados que laboran y prestan servicios en organizaciones, empresas e instituciones de todo tipo. Sin embargo, es una cualidad imprescindible para brindar calidad en los productos y servicios que se suministran.
o Solemos comentar acerca de la pérdida de valores en los individuos y por ende en la Sociedad. Nos preocupa esta situación pero ¿Qué hacemos para que exista integridad en la mayoría de las personas, que sean aún más y esta cualidad se consolide en el mundo de hoy?
o Los profesionales éticos simplemente actúan con integridad, de acuerdo con los valores morales que imperan en la Sociedad a la que pertenecen, proceden bien, sin perjudicar a otros. Pueden dormir tranquilos con la confianza de que su palabra cuenta y que son respetados dondequiera que vayan. Son personas que asumen sus errores, respetan a sus colegas y sus superiores. Además, no dañan a la empresa, valoran su horario de trabajo como un tiempo que la compañía está pagando para eso, y por lo tanto, son conscientes de que éste se debe utilizar para cuestiones profesionales.
o La Calidad Personal es responder eficazmente a las necesidades y expectativas tanto de las demás personas como las de uno mismo, sean tangibles o intangibles. Una Organización, departamento o equipo de trabajo solo podrá tener un desempeño satisfactorio, si cada uno de sus miembros muestra un alto nivel de Calidad Personal en su actuación.
RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
Mayo 2011
o La palabra integridad viene de la raíz latina que significa entero o completo, sin divisiones, y sugiere ver a la persona como un todo, único e indivisible. Una persona de integridad vive correctamente, actúa de la misma forma en circunstancias diferentes. Una persona de integridad es la misma persona, tanto en privado como en público, a nivel personal y a nivel profesional.
o La integridad es la cualidad esencial que determina la actuación de los individuos dentro de una organización y su actitud frente a la Calidad.
o Para que una Organización pueda cumplir de manera continua con los requisitos de calidad de sus clientes, se requiere que los bienes sean producidos y los servicios sean prestados por gente con una elevada calidad personal. La Calidad Personal está íntimamente relacionada con la integridad de los individuos, cuyos esfuerzos son esenciales para alcanzar altos niveles de calidad en los productos y servicios.
o Si cada persona dentro de la Organización actuara con integridad hacia sus valores, realizara cada día su trabajo lo mejor posible, y estuviera profundamente involucrado, el éxito futuro de la Organización estaría asegurado.
o La integridad es una cualidad del carácter de las personas de la cual hablamos a menudo, pero en forma no muy positiva. En nuestros días es difícil encontrarla en los profesionales, en los funcionarios públicos, en los empleados que laboran y prestan servicios en organizaciones, empresas e instituciones de todo tipo. Sin embargo, es una cualidad imprescindible para brindar calidad en los productos y servicios que se suministran.
o Solemos comentar acerca de la pérdida de valores en los individuos y por ende en la Sociedad. Nos preocupa esta situación pero ¿Qué hacemos para que exista integridad en la mayoría de las personas, que sean aún más y esta cualidad se consolide en el mundo de hoy?
o Los profesionales éticos simplemente actúan con integridad, de acuerdo con los valores morales que imperan en la Sociedad a la que pertenecen, proceden bien, sin perjudicar a otros. Pueden dormir tranquilos con la confianza de que su palabra cuenta y que son respetados dondequiera que vayan. Son personas que asumen sus errores, respetan a sus colegas y sus superiores. Además, no dañan a la empresa, valoran su horario de trabajo como un tiempo que la compañía está pagando para eso, y por lo tanto, son conscientes de que éste se debe utilizar para cuestiones profesionales.
o La Calidad Personal es responder eficazmente a las necesidades y expectativas tanto de las demás personas como las de uno mismo, sean tangibles o intangibles. Una Organización, departamento o equipo de trabajo solo podrá tener un desempeño satisfactorio, si cada uno de sus miembros muestra un alto nivel de Calidad Personal en su actuación.
RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
Mayo 2011
miércoles, 27 de abril de 2011
CURSOS A DISTANCIA: El futuro en la formación en Sistemas de Gestión
LOS CURSOS A DISTANCIA: EL FUTURO EN LA FORMACIÓN EN SISTEMAS DE GESTIÓN
Desde hace unos años, he estado realizando esfuerzos para ofrecer a profesionales y estudiantes en niveles avanzados de su carrera la oportunidad de acceder a cursos que le brinden la flexibilidad de hacerlos desde su casa o de su trabajo, simplemente teniendo una conexión a Internet. En el camino nos hemos encontrado con dificultades para prestar este servicio, algunas de carácter institucional, otras técnicas y económicas, así como algunas derivadas de la participación. Sin embargo, voy a comenzar hablando de las ventajas que tiene dictar cursos por este sistema, tanto para los instructores o profesores como para los participantes, antes de entrar al tema de los obstáculos, y por último, vamos a explicar cómo los hemos venido solventando, y ofrecer las perspectivas a futuro de los cursos dictados por esta modalidad.
Es necesario aclarar que el enfoque de este artículo se basa en mi experiencia y no en una investigación metódica, aunque por eso no le vamos a reducir el valor a estas consideraciones.
LA INVERSIÓN DEL PARTICIPANTE
Después de más de 20 años dando cursos presenciales y observando como los costos se han ido incrementando, no tanto por los profesionales que dictamos los cursos, como por los otros elementos, tales como reproducción de material, alquiler de salones, refrigerios y otros costos logísticos y administrativos. Nos hemos dado cuenta que nuestros honorarios en centros de estudios e instituciones de adiestramiento altamente reconocidos, se pagan muchas veces con el monto de uno o dos participantes. Esto no lo critico, porque estas instituciones tienen que cubrir los gastos que mencioné antes y además, entre otras cosas, invierten recursos y dinero en el mercadeo de los cursos. Podemos observar entonces que, en el fondo, el participante no está pagando el servicio del instructor (es decir, la fuente de los conocimientos impartidos y el factor clave de cualquier curso), sino en los elementos periféricos del servicio.
Este hecho ha producido que acudir a cursos presenciales se haya vuelto prohibitivo para la mayoría de los profesionales. Además del costo del curso, el participante debe incurrir en gastos adicionales por viáticos y alojamiento, dado que necesitan
Trasladarse en muchas ocasiones de ciudad o también dentro de la misma ciudad. Por lo tanto, tienen que hacer muchos sacrificios si de verdad consideran tomar algún curso en particular como un factor fundamental para su desarrollo profesional. En caso de no hacerlo así, tendrían que esperar a que la organización donde trabajan se los costee, cosa que también cada vez es más difícil.
Los cursos a distancia ofrecen la ventaja de que algunos de los costos inherentes al curso presencial y los gastos del participante desaparecen, pudiendo entonces reducir la inversión necesaria, haciendo la formación más accesible a su bolsillo.
LA DISPONIBILIDAD
Hemos notado que muchos participantes preferirían no tener que trasladarse para tomar un curso, e incluso tener flexibilidad en el horario de dedicación. A los profesionales les cuesta tener disponibilidad de tiempo para tomar cursos presenciales porque les significa tener que abandonar por dos o tres días el sitio de trabajo. Cuando el Profesional se ausenta por este corto tiempo de la empresa, el trabajo se acumula y se genera al volver del curso una presión adicional, por tratar de ponerse al día.
Los cursos a distancia se pueden ofrecer a estos profesionales que están interesados en obtener mayores conocimientos en su área de actividad, una excelente oportunidad para acceder a la ansiada y necesaria formación, aun cuando no dispongan del tiempo necesario, o se encuentren o trabajen en lugares lejanos a los sitios donde usualmente se dan cursos similares de forma presencial. El participante puede acceder al curso a distancia simplemente mediante una computadora con conexión a Internet, desde la empresa donde trabaja, su casa, un Cybercafé o desde cualquier punto del país o del extranjero, sin tener que trasladarse a un aula ni cumplir un horario estricto.
EL MERCADO
Está claro que todo esto hace que los cursos a distancia sean sumamente atractivos para los profesionales que tienen estos obstáculos, y esto ofrece un buen mercado para su venta. No solo es la formación para quienes tienen que desarrollar competencias, tales como profesionales recién graduados o con poca experiencia de trabajo, así como también estudiantes avanzados de carreras técnicas, sino para profesionales de cierta trayectoria que necesitan actualizarse. En este último segmento, se podría pensar también en foros o seminarios virtuales, donde los profesionales pudieran compartir sus experiencias con otros que tienen una amplia trayectoria en el área.
LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Dentro de la estructura de costos del curso a distancia está el tiempo del instructor en la preparación y en el seguimiento de los participantes durante el curso; la inversión en la plataforma utilizada para el curso a distancia y, por supuesto, los costos administrativos y de mercadeo
Cuando hablamos del seguimiento del instructor, existen los cursos llamados E-learning que son prácticamente automatizados y requieren una atención mínima por parte de los instructores. En este caso, la inversión del participante es para amortizar la inversión realizada por la institución en el diseño de los cursos y en las plataformas utilizadas para los mismos. Por otro lado, existen páginas en la Web que pueden utilizarse y son gratuitas o a bajo costo, pero que necesitan de un mayor monitoreo por parte del instructor. En este último caso, la inversión del participante va a parar al instructor, el núcleo verdadero del curso.
En definitiva, la idea debería ser que un programa de este tipo se autofinanciara y contara con sus propios recursos. Esto abarataría la inversión y, dado que se pueden atender una gran cantidad de participantes, los beneficios estarían allí como una contribución a los gastos de la institución organizadora, y el instructor pudiera recibir mejores ingresos.
PRINCIPALES INCONVENIENTES
Ya mencionado arriba, he identificado algunos inconvenientes u obstáculos para llevar adelante un programa de formación a distancia. Los he clasificado en cuatro categorías:
a) Institucionales:
Los participantes gustan de tomar cursos que sean certificados y avalados por centros de estudios y organizaciones de adiestramiento reconocidas. Esto es una limitante para cualquier instructor que quiera realizar un programa de cursos a distancia de forma independiente. Desde 2006 he trabajado con dos de estas instituciones y he tenido problemas para llevar adelante los proyectos. Es necesario aclarar que la mayoría de las instituciones de adiestramiento trabajan con cursos presenciales desde hace muchos años, e implementar cursos a distancia es un cambio de paradigma muy grande. Las Universidades han llevado la batuta para sus cursos de pre y post-grado, sin embargo, los cursos de formación y mejoramiento profesional no son prioridades de estos centros de estudios. Ellos tienen plataformas adecuadas para los cursos a distancia pero, incluso en estos casos, implementar un curso puede tomar algo de tiempo. Luego está la consecución de los participantes. Las instituciones con las que trabajé no tienen o no pueden establecer un personal dedicado al mercadeo y la logística de los cursos a distancia, los cuales tiene necesidades muy diferentes a los cursos presenciales en cuanto a la promoción y al seguimiento de los participantes potenciales. Yo recomendé en este caso contratar a una persona para esta labor (inicialmente no se necesita más), pero a pesar de nuestra recomendación, trataron de seguir adelante con el mismo personal, el cual estaba recargado con otras actividades. Así, no es posible tener éxito en un programa que se inicia y que hay que darle particular atención en esa fase de su desarrollo.
En el caso de las organizaciones de adiestramiento, éstas están acostumbradas a trabajar de cierta manera desde el punto de vista académico y administrativo, pero algunas de sus actividades no funcionan bien en la atención a un curso a distancia. Adicionalmente, las instituciones tienen sus reglas, como por ejemplo, un número mínimo de participantes. Esto constituye una limitante para arrancar nuevos cursos, especialmente si es una nueva modalidad que es necesario introducir en el mercado.
b) Aspectos técnicos
A pesar de la gran popularidad de Internet, hay muchos profesionales que les cuesta interactuar con la red, en particular con las plataformas existentes. Este caso es más grave con los instructores que con los participantes. Son muy pocos los instructores que poseyendo el alto nivel de conocimientos que se requiere, realmente estén en capacidad para dictar un curso a distancia, haciendo difícil tener un programa de cursos novedoso y atractivo. Las Universidades que poseen programas de este tipo le dan una amplia formación a su personal docente, pero en el ámbito de otro tipo de instituciones que no cuentan con esos recursos, se les dificulta mucho este proceso y buscan instructores que ya estén familiarizados con el sistema. En mi caso particular, he invertido muchas horas de trabajo para diseñar una metodología adecuada y eficaz, así como lograr el dominio de las herramientas Web utilizadas para los proyectos en los cuales trabajé. Horas parcialmente perdidas ya que en ambos casos los proyectos se quedaron en el camino, sin embargo, me quedó la experiencia que es el mayor beneficio de haber participado en los mismos.
Un inconveniente adicional es la limitación de la participación de posibles estudiantes por no dominar o conocer las herramientas, no tener acceso fácil a Internet, no tener los equipos necesarios. Sin embargo, esto es cada vez menos importante gracias a que existen equipos portátiles de uso cada vez más común, los cuales facilitan el uso de estas herramientas. En los últimos cursos que he dado, he podido observar que los participantes han tenido inconvenientes menores al principio, pero una vez que se acostumbran, todo va muy bien. Otros participan con sus propias limitaciones, buscando el mejor aprovechamiento del curso dentro de las mismas.
c) Económicas
Uno de los obstáculos más importantes es la determinación de la inversión. Las instituciones con las cuales trabajé, buscaban aumentar sus ingresos para que éstos contribuyeran, por ejemplo, a pagar la nómina o los gastos generales. Nuevamente, no critico estas decisiones, pero pienso que esto le dio un golpe mortal a los proyectos. Tal como afirmé antes, la idea debería ser que este tipo de proyectos se sostuviera con sus propios recursos y ser manejado como una inversión independiente.
En cuanto a mi caso particular, en los proyectos anteriores invertí mucho tiempo no remunerado que, al ser abortados los proyectos, quedé sin la compensación económica que se hubiera logrado si se hubieran comenzado a dar los cursos. Esto me ha hecho reflexionar sobre mi participación sin remuneración en este tipo de proyectos ya que, mientras que otros participantes del proyecto, junto con quienes eran responsables por las decisiones, recibían un sueldo por el trabajo realizado ya que formaban parte de la plantilla de las instituciones, su grado de compromiso y necesidad era menor que el mío. Nuevamente deseo recalcar que no fue tiempo y esfuerzo perdido porque me ha servido para adquirir los conocimientos y la experiencia necesarios para lanzar hacia futuro el programa que actualmente llevamos a cabo.
d) La participación
Dado lo novedoso de este sistema, muchos participantes potenciales tienen temor y dudas acerca del aprendizaje que puedan obtener por este sistema. En los cursos que he podido dar por esta modalidad a distancia, he podido notar la satisfacción de los participantes por los conocimientos adquiridos. Bajo la metodología que hemos utilizado, y que requiere la atención constante de un instructor durante su ejecución, ha sido necesario que los participantes lleven el ritmo dentro de la flexibilidad que ofrece el sistema. Por eso, el curso tiene un tiempo limitado, y sobre todo, las actividades prácticas y de evaluación deben ser realizadas en los plazos previstos. A algunos participantes les resulta difícil seguir el ritmo. Las personas que toman estos cursos usualmente deben compartir su tiempo con otras actividades y le dedican un tiempo extra a su curso. Sin contar que a veces los compromisos se intensifican en algunos días, surgen viajes de trabajo, diligencias personales, etc. En mi experiencia hasta ahora, aproximadamente entre el 60% al 75% de los inscritos han podido llevar el ritmo, aunque con algunos retrasos. Por supuesto que los instructores no pueden estar por tiempo indefinido esperando entregas de evaluaciones o trabajos de los participantes, y por eso, se trata de exigirle al participante el cumplimiento de unos plazos para asegurar que culmine con éxito el curso. La flexibilidad, una de las premisas en este tipo de cursos, está en permitir estos retrasos, siempre y cuando el participante mantenga su compromiso de cumplir con las actividades previstas.
Según mi experiencia, los participantes que desde el comienzo no pueden llevar el ritmo se les dificulta cada vez más, abandonando el curso por la mitad. Por eso es importante informar estas cosas al participante que se está inscribiendo y que, por lo menos al principio, él cumpla el cronograma y así será más fácil la culminación del curso.
Comentario aparte son los grupos de empresas. La experiencia no ha sido muy buena en este sentido. Si a los participantes que tienen motivación personal a veces se les hace difícil cumplir, en los grupos de empresa ha sido aún mayor esta dificultad. De los grupos empresariales que he tenido, solo uno ha culminado con éxito, y eso fue porque era un In Company y se hacían las actividades en la misma empresa, muchas veces reunidos y compartiendo información.
POSIBLES SOLUCIONES Y PERSPECTIVAS A FUTURO
Dada toda esta experiencia, me decidí a lanzar un programa de formación a distancia en Gestión de calidad, identificando las fortalezas y debilidades de esta iniciativa, así como las oportunidades y amenazas. Para esto solicité la colaboración de dos colegas de gran trayectoria y capacidad profesional en el área de la gestión de calidad para que me acompañaran. Ellas son Rosalinda Lozano y Keyla Soteldo. , y así surgió lo que denominamos Programa de Formación a distancia en Sistemas de gestión de calidad.
RESPALDO O AVAL DEL PROGRAMA
Quienes nos asociamos en esta idea somos profesionales con gran experiencia y trayectoria, no solo desde el punto de vista profesional, sino también como docentes. Una de las primeras debilidades que identificamos y que ha sido un obstáculo a superar, es el no contar con el aval de alguna institución. Arriba señalamos los problemas de trabajar con las instituciones reconocidas, además de los fracasos conseguidos. No las estoy culpando por esto, ellas tienen sus políticas y forma de trabajo. Nuestro mejor aval es nuestra trayectoria profesional, y eso es lo que tratamos de vender. Esto puede significar un cambio de paradigma en el sector de la formación y el mejoramiento profesional.
BAJO COSTO
Otro paradigma a vencer es que los cursos a bajo costo son “deficientes” o “piratas”, o bajo otro enfoque, que pensemos que estamos “regalando el curso”. Los ingresos obtenidos hasta ahora como instructor están algo por encima de los que hubiéramos obtenido en los proyectos anteriores, pero sí ha representado algo más de trabajo en lo que se refiere a promoción e inscripciones. Lo que hemos estado cobrando es la cuarta o quinta parte de lo que las instituciones querían cobrar por los cursos. Estoy convencido de que el costo ha abierto muchas puertas a participantes, aunque creo que es casi imposible que podamos mantener estos precios. No obstante, éstos siempre estarán muy por debajo de los precios del mercado, ya que la estructura de costos así nos lo permite.
LA PLATAFORMA
Hemos podido utilizar la plataforma de Grupos Yahoo para dar los cursos. No es la ideal, pero es gratuita y nos proporciona hasta ahora, las herramientas suficientes. Si queremos ofrecer otras herramientas como videos o evaluaciones automatizadas, habrá que crear una plataforma lo cual incrementaría los costos para los participantes. Solo un estudio de mercado nos podría dar una idea de lo que los participantes estarían dispuestos a pagar si les ofrecemos herramientas adicionales como videos, cursos automatizados con duración indefinida, etc.
En cierto sentido, los grupos Yahoo, u otras plataformas de este tipo manejadas por suscripción son de fácil manejo y muy utilizadas, reduciendo el impacto de los factores técnicos mencionados arriba.
LOS INSTRUCTORES
El tema de los instructores sigue siendo una limitante. Los instructores que hasta ahora hemos venido trabajando, conocemos y manejamos la metodología y las herramientas, pero no muchos pueden decir esto. Hemos desarrollado los instructivos necesarios para el apoyo de los participantes, y han sido pocas las limitaciones que hemos observado en ellos. Requerimos pues de otros profesionales que quieran arriesgarse en esta empresa para ampliar nuestra oferta de cursos.
CONCLUSIÓN
Hay mucha necesidad de formación en nuestro país sobre el área de la gestión de calidad, poca la oferta y, si la hay es muy costosa para quienes quieran emprenderla a título personal. Este programa definitivamente es para personas y, como tal, debería ofrecerse a costos accesibles. El hecho de que seamos los mismos instructores quienes organicemos este programa y lo manejemos nos permite dar un trato personalizado al participante, desde que solicita la información para inscribirse. Estas son fortalezas que debemos aprovechar y divulgar. Es cierto, no tenemos el apoyo de instituciones de gran renombre, pero damos una formación de calidad, con el respaldo de una amplia trayectoria profesional y sobretodo, estamos abriendo una puerta al futuro. Existen organizaciones en el exterior que ofrecen este tipo de cursos con las mejores herramientas disponibles, pero son costosos y se pagan en dólares. También están “automatizados” y son casi impersonales. Esa es nuestra meta, proporcionar una formación accesible, de alta calidad, flexible y con una atención personalizada a cada participante y, si es posible, una relación de largo plazo cuando este culmine con su programa. Estas son, a mi modo de ver, las claves del éxito de nuestro Programa de Formación a Distancia en Sistemas de Gestión de Calidad.
Si quieres participar en esta experiencia puedes contactarnos por:
cursosgc@yahoo.com.ve
cursosgcd@gmail.com
Ing. José Manuel Sarmiento M.
Tlf: (0416) 612.09.17
Twiter: @jmscalidad
Desde hace unos años, he estado realizando esfuerzos para ofrecer a profesionales y estudiantes en niveles avanzados de su carrera la oportunidad de acceder a cursos que le brinden la flexibilidad de hacerlos desde su casa o de su trabajo, simplemente teniendo una conexión a Internet. En el camino nos hemos encontrado con dificultades para prestar este servicio, algunas de carácter institucional, otras técnicas y económicas, así como algunas derivadas de la participación. Sin embargo, voy a comenzar hablando de las ventajas que tiene dictar cursos por este sistema, tanto para los instructores o profesores como para los participantes, antes de entrar al tema de los obstáculos, y por último, vamos a explicar cómo los hemos venido solventando, y ofrecer las perspectivas a futuro de los cursos dictados por esta modalidad.
Es necesario aclarar que el enfoque de este artículo se basa en mi experiencia y no en una investigación metódica, aunque por eso no le vamos a reducir el valor a estas consideraciones.
LA INVERSIÓN DEL PARTICIPANTE
Después de más de 20 años dando cursos presenciales y observando como los costos se han ido incrementando, no tanto por los profesionales que dictamos los cursos, como por los otros elementos, tales como reproducción de material, alquiler de salones, refrigerios y otros costos logísticos y administrativos. Nos hemos dado cuenta que nuestros honorarios en centros de estudios e instituciones de adiestramiento altamente reconocidos, se pagan muchas veces con el monto de uno o dos participantes. Esto no lo critico, porque estas instituciones tienen que cubrir los gastos que mencioné antes y además, entre otras cosas, invierten recursos y dinero en el mercadeo de los cursos. Podemos observar entonces que, en el fondo, el participante no está pagando el servicio del instructor (es decir, la fuente de los conocimientos impartidos y el factor clave de cualquier curso), sino en los elementos periféricos del servicio.
Este hecho ha producido que acudir a cursos presenciales se haya vuelto prohibitivo para la mayoría de los profesionales. Además del costo del curso, el participante debe incurrir en gastos adicionales por viáticos y alojamiento, dado que necesitan
Trasladarse en muchas ocasiones de ciudad o también dentro de la misma ciudad. Por lo tanto, tienen que hacer muchos sacrificios si de verdad consideran tomar algún curso en particular como un factor fundamental para su desarrollo profesional. En caso de no hacerlo así, tendrían que esperar a que la organización donde trabajan se los costee, cosa que también cada vez es más difícil.
Los cursos a distancia ofrecen la ventaja de que algunos de los costos inherentes al curso presencial y los gastos del participante desaparecen, pudiendo entonces reducir la inversión necesaria, haciendo la formación más accesible a su bolsillo.
LA DISPONIBILIDAD
Hemos notado que muchos participantes preferirían no tener que trasladarse para tomar un curso, e incluso tener flexibilidad en el horario de dedicación. A los profesionales les cuesta tener disponibilidad de tiempo para tomar cursos presenciales porque les significa tener que abandonar por dos o tres días el sitio de trabajo. Cuando el Profesional se ausenta por este corto tiempo de la empresa, el trabajo se acumula y se genera al volver del curso una presión adicional, por tratar de ponerse al día.
Los cursos a distancia se pueden ofrecer a estos profesionales que están interesados en obtener mayores conocimientos en su área de actividad, una excelente oportunidad para acceder a la ansiada y necesaria formación, aun cuando no dispongan del tiempo necesario, o se encuentren o trabajen en lugares lejanos a los sitios donde usualmente se dan cursos similares de forma presencial. El participante puede acceder al curso a distancia simplemente mediante una computadora con conexión a Internet, desde la empresa donde trabaja, su casa, un Cybercafé o desde cualquier punto del país o del extranjero, sin tener que trasladarse a un aula ni cumplir un horario estricto.
EL MERCADO
Está claro que todo esto hace que los cursos a distancia sean sumamente atractivos para los profesionales que tienen estos obstáculos, y esto ofrece un buen mercado para su venta. No solo es la formación para quienes tienen que desarrollar competencias, tales como profesionales recién graduados o con poca experiencia de trabajo, así como también estudiantes avanzados de carreras técnicas, sino para profesionales de cierta trayectoria que necesitan actualizarse. En este último segmento, se podría pensar también en foros o seminarios virtuales, donde los profesionales pudieran compartir sus experiencias con otros que tienen una amplia trayectoria en el área.
LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Dentro de la estructura de costos del curso a distancia está el tiempo del instructor en la preparación y en el seguimiento de los participantes durante el curso; la inversión en la plataforma utilizada para el curso a distancia y, por supuesto, los costos administrativos y de mercadeo
Cuando hablamos del seguimiento del instructor, existen los cursos llamados E-learning que son prácticamente automatizados y requieren una atención mínima por parte de los instructores. En este caso, la inversión del participante es para amortizar la inversión realizada por la institución en el diseño de los cursos y en las plataformas utilizadas para los mismos. Por otro lado, existen páginas en la Web que pueden utilizarse y son gratuitas o a bajo costo, pero que necesitan de un mayor monitoreo por parte del instructor. En este último caso, la inversión del participante va a parar al instructor, el núcleo verdadero del curso.
En definitiva, la idea debería ser que un programa de este tipo se autofinanciara y contara con sus propios recursos. Esto abarataría la inversión y, dado que se pueden atender una gran cantidad de participantes, los beneficios estarían allí como una contribución a los gastos de la institución organizadora, y el instructor pudiera recibir mejores ingresos.
PRINCIPALES INCONVENIENTES
Ya mencionado arriba, he identificado algunos inconvenientes u obstáculos para llevar adelante un programa de formación a distancia. Los he clasificado en cuatro categorías:
a) Institucionales:
Los participantes gustan de tomar cursos que sean certificados y avalados por centros de estudios y organizaciones de adiestramiento reconocidas. Esto es una limitante para cualquier instructor que quiera realizar un programa de cursos a distancia de forma independiente. Desde 2006 he trabajado con dos de estas instituciones y he tenido problemas para llevar adelante los proyectos. Es necesario aclarar que la mayoría de las instituciones de adiestramiento trabajan con cursos presenciales desde hace muchos años, e implementar cursos a distancia es un cambio de paradigma muy grande. Las Universidades han llevado la batuta para sus cursos de pre y post-grado, sin embargo, los cursos de formación y mejoramiento profesional no son prioridades de estos centros de estudios. Ellos tienen plataformas adecuadas para los cursos a distancia pero, incluso en estos casos, implementar un curso puede tomar algo de tiempo. Luego está la consecución de los participantes. Las instituciones con las que trabajé no tienen o no pueden establecer un personal dedicado al mercadeo y la logística de los cursos a distancia, los cuales tiene necesidades muy diferentes a los cursos presenciales en cuanto a la promoción y al seguimiento de los participantes potenciales. Yo recomendé en este caso contratar a una persona para esta labor (inicialmente no se necesita más), pero a pesar de nuestra recomendación, trataron de seguir adelante con el mismo personal, el cual estaba recargado con otras actividades. Así, no es posible tener éxito en un programa que se inicia y que hay que darle particular atención en esa fase de su desarrollo.
En el caso de las organizaciones de adiestramiento, éstas están acostumbradas a trabajar de cierta manera desde el punto de vista académico y administrativo, pero algunas de sus actividades no funcionan bien en la atención a un curso a distancia. Adicionalmente, las instituciones tienen sus reglas, como por ejemplo, un número mínimo de participantes. Esto constituye una limitante para arrancar nuevos cursos, especialmente si es una nueva modalidad que es necesario introducir en el mercado.
b) Aspectos técnicos
A pesar de la gran popularidad de Internet, hay muchos profesionales que les cuesta interactuar con la red, en particular con las plataformas existentes. Este caso es más grave con los instructores que con los participantes. Son muy pocos los instructores que poseyendo el alto nivel de conocimientos que se requiere, realmente estén en capacidad para dictar un curso a distancia, haciendo difícil tener un programa de cursos novedoso y atractivo. Las Universidades que poseen programas de este tipo le dan una amplia formación a su personal docente, pero en el ámbito de otro tipo de instituciones que no cuentan con esos recursos, se les dificulta mucho este proceso y buscan instructores que ya estén familiarizados con el sistema. En mi caso particular, he invertido muchas horas de trabajo para diseñar una metodología adecuada y eficaz, así como lograr el dominio de las herramientas Web utilizadas para los proyectos en los cuales trabajé. Horas parcialmente perdidas ya que en ambos casos los proyectos se quedaron en el camino, sin embargo, me quedó la experiencia que es el mayor beneficio de haber participado en los mismos.
Un inconveniente adicional es la limitación de la participación de posibles estudiantes por no dominar o conocer las herramientas, no tener acceso fácil a Internet, no tener los equipos necesarios. Sin embargo, esto es cada vez menos importante gracias a que existen equipos portátiles de uso cada vez más común, los cuales facilitan el uso de estas herramientas. En los últimos cursos que he dado, he podido observar que los participantes han tenido inconvenientes menores al principio, pero una vez que se acostumbran, todo va muy bien. Otros participan con sus propias limitaciones, buscando el mejor aprovechamiento del curso dentro de las mismas.
c) Económicas
Uno de los obstáculos más importantes es la determinación de la inversión. Las instituciones con las cuales trabajé, buscaban aumentar sus ingresos para que éstos contribuyeran, por ejemplo, a pagar la nómina o los gastos generales. Nuevamente, no critico estas decisiones, pero pienso que esto le dio un golpe mortal a los proyectos. Tal como afirmé antes, la idea debería ser que este tipo de proyectos se sostuviera con sus propios recursos y ser manejado como una inversión independiente.
En cuanto a mi caso particular, en los proyectos anteriores invertí mucho tiempo no remunerado que, al ser abortados los proyectos, quedé sin la compensación económica que se hubiera logrado si se hubieran comenzado a dar los cursos. Esto me ha hecho reflexionar sobre mi participación sin remuneración en este tipo de proyectos ya que, mientras que otros participantes del proyecto, junto con quienes eran responsables por las decisiones, recibían un sueldo por el trabajo realizado ya que formaban parte de la plantilla de las instituciones, su grado de compromiso y necesidad era menor que el mío. Nuevamente deseo recalcar que no fue tiempo y esfuerzo perdido porque me ha servido para adquirir los conocimientos y la experiencia necesarios para lanzar hacia futuro el programa que actualmente llevamos a cabo.
d) La participación
Dado lo novedoso de este sistema, muchos participantes potenciales tienen temor y dudas acerca del aprendizaje que puedan obtener por este sistema. En los cursos que he podido dar por esta modalidad a distancia, he podido notar la satisfacción de los participantes por los conocimientos adquiridos. Bajo la metodología que hemos utilizado, y que requiere la atención constante de un instructor durante su ejecución, ha sido necesario que los participantes lleven el ritmo dentro de la flexibilidad que ofrece el sistema. Por eso, el curso tiene un tiempo limitado, y sobre todo, las actividades prácticas y de evaluación deben ser realizadas en los plazos previstos. A algunos participantes les resulta difícil seguir el ritmo. Las personas que toman estos cursos usualmente deben compartir su tiempo con otras actividades y le dedican un tiempo extra a su curso. Sin contar que a veces los compromisos se intensifican en algunos días, surgen viajes de trabajo, diligencias personales, etc. En mi experiencia hasta ahora, aproximadamente entre el 60% al 75% de los inscritos han podido llevar el ritmo, aunque con algunos retrasos. Por supuesto que los instructores no pueden estar por tiempo indefinido esperando entregas de evaluaciones o trabajos de los participantes, y por eso, se trata de exigirle al participante el cumplimiento de unos plazos para asegurar que culmine con éxito el curso. La flexibilidad, una de las premisas en este tipo de cursos, está en permitir estos retrasos, siempre y cuando el participante mantenga su compromiso de cumplir con las actividades previstas.
Según mi experiencia, los participantes que desde el comienzo no pueden llevar el ritmo se les dificulta cada vez más, abandonando el curso por la mitad. Por eso es importante informar estas cosas al participante que se está inscribiendo y que, por lo menos al principio, él cumpla el cronograma y así será más fácil la culminación del curso.
Comentario aparte son los grupos de empresas. La experiencia no ha sido muy buena en este sentido. Si a los participantes que tienen motivación personal a veces se les hace difícil cumplir, en los grupos de empresa ha sido aún mayor esta dificultad. De los grupos empresariales que he tenido, solo uno ha culminado con éxito, y eso fue porque era un In Company y se hacían las actividades en la misma empresa, muchas veces reunidos y compartiendo información.
POSIBLES SOLUCIONES Y PERSPECTIVAS A FUTURO
Dada toda esta experiencia, me decidí a lanzar un programa de formación a distancia en Gestión de calidad, identificando las fortalezas y debilidades de esta iniciativa, así como las oportunidades y amenazas. Para esto solicité la colaboración de dos colegas de gran trayectoria y capacidad profesional en el área de la gestión de calidad para que me acompañaran. Ellas son Rosalinda Lozano y Keyla Soteldo. , y así surgió lo que denominamos Programa de Formación a distancia en Sistemas de gestión de calidad.
RESPALDO O AVAL DEL PROGRAMA
Quienes nos asociamos en esta idea somos profesionales con gran experiencia y trayectoria, no solo desde el punto de vista profesional, sino también como docentes. Una de las primeras debilidades que identificamos y que ha sido un obstáculo a superar, es el no contar con el aval de alguna institución. Arriba señalamos los problemas de trabajar con las instituciones reconocidas, además de los fracasos conseguidos. No las estoy culpando por esto, ellas tienen sus políticas y forma de trabajo. Nuestro mejor aval es nuestra trayectoria profesional, y eso es lo que tratamos de vender. Esto puede significar un cambio de paradigma en el sector de la formación y el mejoramiento profesional.
BAJO COSTO
Otro paradigma a vencer es que los cursos a bajo costo son “deficientes” o “piratas”, o bajo otro enfoque, que pensemos que estamos “regalando el curso”. Los ingresos obtenidos hasta ahora como instructor están algo por encima de los que hubiéramos obtenido en los proyectos anteriores, pero sí ha representado algo más de trabajo en lo que se refiere a promoción e inscripciones. Lo que hemos estado cobrando es la cuarta o quinta parte de lo que las instituciones querían cobrar por los cursos. Estoy convencido de que el costo ha abierto muchas puertas a participantes, aunque creo que es casi imposible que podamos mantener estos precios. No obstante, éstos siempre estarán muy por debajo de los precios del mercado, ya que la estructura de costos así nos lo permite.
LA PLATAFORMA
Hemos podido utilizar la plataforma de Grupos Yahoo para dar los cursos. No es la ideal, pero es gratuita y nos proporciona hasta ahora, las herramientas suficientes. Si queremos ofrecer otras herramientas como videos o evaluaciones automatizadas, habrá que crear una plataforma lo cual incrementaría los costos para los participantes. Solo un estudio de mercado nos podría dar una idea de lo que los participantes estarían dispuestos a pagar si les ofrecemos herramientas adicionales como videos, cursos automatizados con duración indefinida, etc.
En cierto sentido, los grupos Yahoo, u otras plataformas de este tipo manejadas por suscripción son de fácil manejo y muy utilizadas, reduciendo el impacto de los factores técnicos mencionados arriba.
LOS INSTRUCTORES
El tema de los instructores sigue siendo una limitante. Los instructores que hasta ahora hemos venido trabajando, conocemos y manejamos la metodología y las herramientas, pero no muchos pueden decir esto. Hemos desarrollado los instructivos necesarios para el apoyo de los participantes, y han sido pocas las limitaciones que hemos observado en ellos. Requerimos pues de otros profesionales que quieran arriesgarse en esta empresa para ampliar nuestra oferta de cursos.
CONCLUSIÓN
Hay mucha necesidad de formación en nuestro país sobre el área de la gestión de calidad, poca la oferta y, si la hay es muy costosa para quienes quieran emprenderla a título personal. Este programa definitivamente es para personas y, como tal, debería ofrecerse a costos accesibles. El hecho de que seamos los mismos instructores quienes organicemos este programa y lo manejemos nos permite dar un trato personalizado al participante, desde que solicita la información para inscribirse. Estas son fortalezas que debemos aprovechar y divulgar. Es cierto, no tenemos el apoyo de instituciones de gran renombre, pero damos una formación de calidad, con el respaldo de una amplia trayectoria profesional y sobretodo, estamos abriendo una puerta al futuro. Existen organizaciones en el exterior que ofrecen este tipo de cursos con las mejores herramientas disponibles, pero son costosos y se pagan en dólares. También están “automatizados” y son casi impersonales. Esa es nuestra meta, proporcionar una formación accesible, de alta calidad, flexible y con una atención personalizada a cada participante y, si es posible, una relación de largo plazo cuando este culmine con su programa. Estas son, a mi modo de ver, las claves del éxito de nuestro Programa de Formación a Distancia en Sistemas de Gestión de Calidad.
Si quieres participar en esta experiencia puedes contactarnos por:
cursosgc@yahoo.com.ve
cursosgcd@gmail.com
Ing. José Manuel Sarmiento M.
Tlf: (0416) 612.09.17
Twiter: @jmscalidad
sábado, 23 de abril de 2011
QUALITYPS Nº 36
LAS NORMAS DE PRODUCTO
o La Alta Dirección de algunas organizaciones y ciertos profesionales que se están iniciando en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y, en particular en la familia de normas ISO 9000, tienden a confundir las normas de calidad del producto y/o servicio con las normas de los sistemas de gestión de la calidad.
o El cumplimiento de normas de producto y/o servicio junto con la conformidad de las normas de sistemas de gestión de la calidad, tales como ISO 9001, complementados con un enfoque de mejora de la calidad, constituyen medios eficaces para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la competitividad de la empresa.
o Para la norma ISO 9001:2008, el término "producto" se aplica únicamente a:
a. el producto destinado a un cliente o solicitado por él, y
b. cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.
Esta es una aplicación restringida a lo especificado en ISO 9000:2005 que define a “producto” como el resultado de un proceso.
o La norma ISO 9001:2008 establece como un requisito para los productos del Sistema de Gestión de la Calidad la determinación de:
a. los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b. los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c. los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d. cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
Los requisitos pueden estar por escrito en un documento denominado Especificación, emitido por la organización y divulgado entre sus unidades para el conocimiento de los involucrados y en las ofertas a los clientes.
o El cliente puede presentar sus requisitos (ISO 9001:2008, 7.2.1, literal a) sin que necesariamente deban coincidir con los requisitos incluidos en las especificaciones del proveedor. Corresponde a este último determinar si la Organización está en capacidad de satisfacer esos requisitos, y comunicarlo oportunamente al cliente.
o Una norma de producto ESPECIFICA básicamente los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos a fin de establecer su aptitud para el uso, entendida esta última como su capacidad para servir a un propósito definido de acuerdo con condiciones específicas (Guía 2 ISO). Una norma de producto puede incluir, además de su nivel de conformidad, directamente o por referencia, aspectos tales como terminología, muestreo, ensayos, rotulación y embalaje y, algunas veces, requisitos del proceso.
o Una norma de producto es un documento que establece las características y propiedades de bienes y/o servicios para un uso previsto. Una característica de calidad de un producto es un rasgo diferenciador que es inherente a éste, y que está relacionado a un requisito. Inherente significa que existe en algo especialmente como una característica permanente.
o Para que una especificación que contenga los requisitos para un producto y/o servicio sea considerado como una norma debe ser:
a. aprobada por el consenso de todos los involucrados;
b. emitida por un organismo reconocido por las partes.
Conforme a estas premisas, el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de productos sólo son de obligatorio cumplimiento para las partes involucradas.
o En el caso de las relaciones cliente-proveedor, las normas de producto pueden aplicarse para acordar los requisitos señalados en la sección 7.2.1 (literales a, b y c), o también, cuando sea aplicable, los requisitos legales y reglamentarios usualmente establecidos en normas nacionales e internacionales.
o Las normas de producto, sea cual fuere su fuente, pueden ser útiles como referencia para cualquier sector donde puedan aplicarse, siempre y cuando estén accesibles. En este sentido, pueden consultarse y utilizarse para el establecimiento de requisitos contractuales o legales en otros contextos y negocios diferentes a aquellos para los cuales inicialmente fueron desarrolladas.
? RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
? Abril 2011
o La Alta Dirección de algunas organizaciones y ciertos profesionales que se están iniciando en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y, en particular en la familia de normas ISO 9000, tienden a confundir las normas de calidad del producto y/o servicio con las normas de los sistemas de gestión de la calidad.
o El cumplimiento de normas de producto y/o servicio junto con la conformidad de las normas de sistemas de gestión de la calidad, tales como ISO 9001, complementados con un enfoque de mejora de la calidad, constituyen medios eficaces para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la competitividad de la empresa.
o Para la norma ISO 9001:2008, el término "producto" se aplica únicamente a:
a. el producto destinado a un cliente o solicitado por él, y
b. cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.
Esta es una aplicación restringida a lo especificado en ISO 9000:2005 que define a “producto” como el resultado de un proceso.
o La norma ISO 9001:2008 establece como un requisito para los productos del Sistema de Gestión de la Calidad la determinación de:
a. los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b. los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c. los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d. cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.
Los requisitos pueden estar por escrito en un documento denominado Especificación, emitido por la organización y divulgado entre sus unidades para el conocimiento de los involucrados y en las ofertas a los clientes.
o El cliente puede presentar sus requisitos (ISO 9001:2008, 7.2.1, literal a) sin que necesariamente deban coincidir con los requisitos incluidos en las especificaciones del proveedor. Corresponde a este último determinar si la Organización está en capacidad de satisfacer esos requisitos, y comunicarlo oportunamente al cliente.
o Una norma de producto ESPECIFICA básicamente los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos a fin de establecer su aptitud para el uso, entendida esta última como su capacidad para servir a un propósito definido de acuerdo con condiciones específicas (Guía 2 ISO). Una norma de producto puede incluir, además de su nivel de conformidad, directamente o por referencia, aspectos tales como terminología, muestreo, ensayos, rotulación y embalaje y, algunas veces, requisitos del proceso.
o Una norma de producto es un documento que establece las características y propiedades de bienes y/o servicios para un uso previsto. Una característica de calidad de un producto es un rasgo diferenciador que es inherente a éste, y que está relacionado a un requisito. Inherente significa que existe en algo especialmente como una característica permanente.
o Para que una especificación que contenga los requisitos para un producto y/o servicio sea considerado como una norma debe ser:
a. aprobada por el consenso de todos los involucrados;
b. emitida por un organismo reconocido por las partes.
Conforme a estas premisas, el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de productos sólo son de obligatorio cumplimiento para las partes involucradas.
o En el caso de las relaciones cliente-proveedor, las normas de producto pueden aplicarse para acordar los requisitos señalados en la sección 7.2.1 (literales a, b y c), o también, cuando sea aplicable, los requisitos legales y reglamentarios usualmente establecidos en normas nacionales e internacionales.
o Las normas de producto, sea cual fuere su fuente, pueden ser útiles como referencia para cualquier sector donde puedan aplicarse, siempre y cuando estén accesibles. En este sentido, pueden consultarse y utilizarse para el establecimiento de requisitos contractuales o legales en otros contextos y negocios diferentes a aquellos para los cuales inicialmente fueron desarrolladas.
? RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
? Abril 2011
sábado, 12 de marzo de 2011
QUALITYPS Nº 35
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA CALIDAD
o Uno de los objetivos primordiales de cualquier tipo de organización, es captar y mantener clientes satisfechos. Es entonces necesario, establecer políticas, objetivos y metas, para determinar las estrategias a seguir con el fin de alcanzar ESTE OBJETIVO.
o La gestión estratégica consiste en las acciones y decisiones usualmente corporativas y de largo plazo, destinadas a establecer y llevar adelante la estrategia de la organización. Estas acciones y decisiones son llevadas a cabo por la Alta Dirección según lo establecido en la planificación estratégica.
o Está claro que se debe considerar la calidad del producto o servicio dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que a largo plazo es primordial para obtener, no sólo la satisfacción del cliente actual, si no su lealtad por largo tiempo, así como también, para atraer nuevos clientes.
o La fijación de los objetivos a largo mediano y corto plazo, debe estar hecho en función de quienes somos (nuestra misión) y quienes queremos ser ó a donde queremos llegar (Nuestra visión). A partir de este punto, se fija el camino a seguir (estrategias), el cual debe estar basado en el conocimiento de nuestro comportamiento interno (fortalezas y debilidades) y el del entorno (oportunidades y amenazas). La forma CÓMO se realice este proceso, puede determinar a largo plazo, el éxito fracaso de la organización.
o En la planificación estratégica se deberían formular los propósitos de la Organización a corto, mediano y largo plazo. A menudo, éstos se establecen por quienes dirigen la organización, a través de las declaraciones denominadas misión y visión. De esta manera, se proporciona una unidad de propósito y una orientación clara a la Organización.
o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal acepte y apoye la visión y la misión de la Organización y así, pueda involucrarse totalmente en el logro de sus objetivos de acuerdo a la estrategia y a las políticas establecidas.
o Básicamente, la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización. Tener una estrategia permite a todos beneficiarse del entendimiento de las intenciones de la organización. Esto establece, junto con la Visión y la Misión, la brújula de la organización.
o El término estrategia se asocia con el lenguaje militar. Es quizás por esta razón que tendemos a ver el mercado como una batalla contra la competencia, sin embargo, en el transcurso de esa lucha, existe el peligro de dejar a un lado el factor más importante para el éxito, que es el cliente.
o Eliminar y aplastar a la competencia no significa necesariamente que los clientes estarán satisfechos con los productos y/o servicios. Por lo tanto, la única y verdadera batalla a seguir por las organizaciones debería ser a favor de la calidad y la Mejora continua, y, por ende, en contra de la mediocridad de los productos y/o servicios QUE SE OFRECEN.
o En el arte de la guerra se dice que ninguna guerra se gana sin un plan. Por eso, antes de formular metas que al final se vuelvan inalcanzables, es necesario establecer planes y procedimientos claros para lograr esos objetivos. Esa es la estrategia.
o la Gestión es siempre la herramienta más importante para cualquier negocio donde, si es bien implementada y mantenida en términos de los resultados, con seguridad se obtendrán óptimos indicadores como retorno. La Gestión de Calidad es en realidad la gestión de la organización, ya que la eficacia de esta última se relaciona con el conjunto de métodos, procedimientos y prácticas que rigen la gestión de calidad.
Con la colaboración de: Rosalinda Lozano
o Uno de los objetivos primordiales de cualquier tipo de organización, es captar y mantener clientes satisfechos. Es entonces necesario, establecer políticas, objetivos y metas, para determinar las estrategias a seguir con el fin de alcanzar ESTE OBJETIVO.
o La gestión estratégica consiste en las acciones y decisiones usualmente corporativas y de largo plazo, destinadas a establecer y llevar adelante la estrategia de la organización. Estas acciones y decisiones son llevadas a cabo por la Alta Dirección según lo establecido en la planificación estratégica.
o Está claro que se debe considerar la calidad del producto o servicio dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que a largo plazo es primordial para obtener, no sólo la satisfacción del cliente actual, si no su lealtad por largo tiempo, así como también, para atraer nuevos clientes.
o La fijación de los objetivos a largo mediano y corto plazo, debe estar hecho en función de quienes somos (nuestra misión) y quienes queremos ser ó a donde queremos llegar (Nuestra visión). A partir de este punto, se fija el camino a seguir (estrategias), el cual debe estar basado en el conocimiento de nuestro comportamiento interno (fortalezas y debilidades) y el del entorno (oportunidades y amenazas). La forma CÓMO se realice este proceso, puede determinar a largo plazo, el éxito fracaso de la organización.
o En la planificación estratégica se deberían formular los propósitos de la Organización a corto, mediano y largo plazo. A menudo, éstos se establecen por quienes dirigen la organización, a través de las declaraciones denominadas misión y visión. De esta manera, se proporciona una unidad de propósito y una orientación clara a la Organización.
o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal acepte y apoye la visión y la misión de la Organización y así, pueda involucrarse totalmente en el logro de sus objetivos de acuerdo a la estrategia y a las políticas establecidas.
o Básicamente, la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización. Tener una estrategia permite a todos beneficiarse del entendimiento de las intenciones de la organización. Esto establece, junto con la Visión y la Misión, la brújula de la organización.
o El término estrategia se asocia con el lenguaje militar. Es quizás por esta razón que tendemos a ver el mercado como una batalla contra la competencia, sin embargo, en el transcurso de esa lucha, existe el peligro de dejar a un lado el factor más importante para el éxito, que es el cliente.
o Eliminar y aplastar a la competencia no significa necesariamente que los clientes estarán satisfechos con los productos y/o servicios. Por lo tanto, la única y verdadera batalla a seguir por las organizaciones debería ser a favor de la calidad y la Mejora continua, y, por ende, en contra de la mediocridad de los productos y/o servicios QUE SE OFRECEN.
o En el arte de la guerra se dice que ninguna guerra se gana sin un plan. Por eso, antes de formular metas que al final se vuelvan inalcanzables, es necesario establecer planes y procedimientos claros para lograr esos objetivos. Esa es la estrategia.
o la Gestión es siempre la herramienta más importante para cualquier negocio donde, si es bien implementada y mantenida en términos de los resultados, con seguridad se obtendrán óptimos indicadores como retorno. La Gestión de Calidad es en realidad la gestión de la organización, ya que la eficacia de esta última se relaciona con el conjunto de métodos, procedimientos y prácticas que rigen la gestión de calidad.
Con la colaboración de: Rosalinda Lozano
lunes, 7 de marzo de 2011
Delegando tareas
Una definición de delegar: es el proceso de transmitir determinadas tareas y obligaciones de una persona a otra, por lo general de un superior a un colaborador. Quien recibe el poder delegado tiene la autoridad suficiente para terminar el trabajo, pero quien delega se queda con la responsabilidad total de su éxito o fracaso.
Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.
La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.
A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.
Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".
Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.
A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.
Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.
Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.
Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.
"El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).
o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”
• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.
La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.
A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.
Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".
Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.
A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.
Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.
Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.
Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.
"El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).
o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”
• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
domingo, 20 de febrero de 2011
QUALITYPS Nº 33
VERIFICCACIÓN, VALIDACIÓN Y CALIFICACIÓN
o Usualmente el término Validación suele confundirse con otros tales como verificación o calificación. En el contexto de las normas ISO 9000, el término “Verificación” se define como “Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados”, mientras que el término “validación” se define como la “confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista”. Como puede observarse, el alcance de la validación va más allá de la verificación.
o La validación es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando éstos le den la utilización o aplicación prevista. En la norma ISO 9001:2008, la validación aparece como un requisito para el diseño y desarrollo (apartado 7.3.6), y para los procesos de realización del producto (apartado 7.5.2).
o Las condiciones para la validación pueden ser reales o simuladas. En el segundo caso, el producto o servicio es validado de esta forma para evaluar el desempeño en condiciones extremas que tal vez nunca se presenten durante la utilización o aplicación del producto o servicio, pero aún así, se requiere determinar los riesgos asociados a estas condiciones. Por ejemplo, no necesariamente se debe probar un avión en condiciones de una tormenta eléctrica volando a baja altura para determinar si el avión resiste esas condiciones y cual es el porcentaje de riesgo de que se estrelle. Preferible es determinar este riesgo mediante una simulación, en lugar de someterlo a una prueba real que pudiera destruirlo o dañarlo.
o La validación usualmente se realiza mediante pruebas de funcionamiento o de desempeño de prototipos de procesos o productos, a fin de determinar si cumple con los requisitos para una utilización o aplicación previstas. Es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador a fin de que este pueda realizar los ajustes al diseño. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.
o Es un requisito de ISO 9001:2008 que la Organización valide aquellos procesos de producción y de prestación del servicio cuando los productos y/o servicios resultantes no puedan verificarse inmediatamente mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. En estos casos, la validación permite demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
o La validación es muy útil y hasta necesaria cuando se van a realizar cambios en los procesos, (en particular si se van a automatizar de forma total o parcial), o se van a implementar nuevos procesos. La Organización debería asegurarse que los resultados de estos nuevos procesos cumplan los requisitos especificados, ya sea para mantener los resultados actuales o mejorarlos. En el caso de procesos críticos, éstos no deberían ser sustituidos hasta que la validación confirme plenamente que el proceso está en capacidad de cumplir los requisitos especificados y alcanzar los resultados planificados de forma eficaz.
o El ejemplo más claro del significado de la validación la tenemos cuando se incorporan nuevos software para realizar algunos procesos. A menudo, con los software se busca mejorar la eficiencia de los procesos pero, antes de implantarlos, se requiere validarlos para confirmar que son adecuados para la utilización o aplicación prevista. Quienes programan estos software a menudo no dan a conocer los pasos que sigue el proceso automatizado, mientras que la Organización, en la mayoría de los casos, sólo se enfoca en comprobar que los resultados que estos programas generan están conformes a lo planificado.
o La validación también es aplicable en algunos procesos y productos o servicios asociados en los que:
? No están disponibles inmediatamente los resultados de las mediciones que confirman que el producto o el servicio cumple los requisitos del cliente.
? Las mediciones no pueden llevarse a cabo ya que el producto o servicio quedaría inservible o no apto en el proceso.
Estos tipos de procesos han de tenerse en cuenta e identificarse durante la etapa de planificación.
o Antes de su puesta en práctica, para los procesos validados se debería establecer:
a. Los criterios de revisión y aprobación;
b. la aprobación de equipos y la calificación del personal;
c. el uso de métodos y procedimientos específicos y a menudo rigurosos,
d. los registros que comprueben la validación realizada, y,
e. El proceso de revalidación.
o Según la norma ISO 9000:2005, la Calificación es un proceso que se aplica para demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos especificados. Esta calificación puede aplicarse a personas, productos, procesos y sistemas.
o La calificación de un proceso implica la evaluación de las numerosas actividades que puede contemplar dicho proceso, para determinar si el proceso puede funcionar al nivel apropiado a fin de satisfacer los requisitos del cliente y otras partes interesadas. Su aplicación sistemática contribuye con la evolución del proceso en la búsqueda de la excelencia, incrementando su eficacia y asegurando el desempeño eficaz del producto que se suministra.
o A los procesos calificados se le exigen pruebas de que sean capaces de generar el producto que el cliente espera, en términos de Calidad, disponibilidad y servicio. También se exige que se mida la eficacia y la eficiencia del proceso, así como la confiabilidad en el desempeño del producto que suministre, sin aceptar variaciones.
o La calificación de los procesos de realización del producto asegura que se proporcionará a los clientes productos aceptables y conformes al diseño, y protegerá a la organización contra el riesgo de procesos deficientes que puedan afectar la satisfacción del cliente, así como la reputación y hasta la supervivencia de la propia Organización.
o De acuerdo a las necesidades de la Organización es muy útil diseñar un Sistema de Calificación de varios niveles que lleven a los procesos hasta un nivel de Clase Mundial. Los procesos de menor nivel son aquellos que apenas existen pero que ni siquiera se tienen bajo control por la Dirección. A medida que los procesos van mejorando, se incrementa su nivel de calificación hasta el nivel requerido según las necesidades de la Organización, sus clientes y otras partes interesadas.
o La organización tiene muchos procesos que debieran mejorarse, sin embargo, es práctico tener la mayoría de estos procesos sólo bajo control para entonces permitir que se dirijan los recursos limitados hacia aquellos procesos más críticos. Por lo general, este tipo de decisiones se basa en los objetivos y prioridades de la organización.
o Una vez que se encuentran bajo control los procesos claves, los equipos de trabajo podrán dirigir sus esfuerzos a llevar los procesos más críticos hasta niveles máximos de calificación.
o La verificación permite confirmar que el producto o el proceso cumple los requisitos especificados, la validación permite comprobar si estos requisitos especificados son adecuados para la utilización o aplicación prevista y la calificación es necesaria para demostrar que el producto y/o el proceso es capaz de cumplir con esos requisitos. Estos tres mecanismos están íntimamente relacionados entre sí y se complementan para brindarle al cliente y otras partes interesadas la confianza que el producto o servicio que adquiere satisfará plenamente sus necesidades, y a la Organización demostrar que aplica los mejores procesos para suministrarle al cliente esos productos.
o La verificación, la validación y la calificación proporcionan a la Organización una excelente oportunidad para evitar que se produzcan las graves pérdidas económicas qu e podrían ocasionarse por no suministrar un producto o un servicio aceptable para el cliente o usuario final
o Recopilado por José Manuel Sarmiento M.
o Enero 2011
o Usualmente el término Validación suele confundirse con otros tales como verificación o calificación. En el contexto de las normas ISO 9000, el término “Verificación” se define como “Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados”, mientras que el término “validación” se define como la “confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista”. Como puede observarse, el alcance de la validación va más allá de la verificación.
o La validación es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando éstos le den la utilización o aplicación prevista. En la norma ISO 9001:2008, la validación aparece como un requisito para el diseño y desarrollo (apartado 7.3.6), y para los procesos de realización del producto (apartado 7.5.2).
o Las condiciones para la validación pueden ser reales o simuladas. En el segundo caso, el producto o servicio es validado de esta forma para evaluar el desempeño en condiciones extremas que tal vez nunca se presenten durante la utilización o aplicación del producto o servicio, pero aún así, se requiere determinar los riesgos asociados a estas condiciones. Por ejemplo, no necesariamente se debe probar un avión en condiciones de una tormenta eléctrica volando a baja altura para determinar si el avión resiste esas condiciones y cual es el porcentaje de riesgo de que se estrelle. Preferible es determinar este riesgo mediante una simulación, en lugar de someterlo a una prueba real que pudiera destruirlo o dañarlo.
o La validación usualmente se realiza mediante pruebas de funcionamiento o de desempeño de prototipos de procesos o productos, a fin de determinar si cumple con los requisitos para una utilización o aplicación previstas. Es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador a fin de que este pueda realizar los ajustes al diseño. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.
o Es un requisito de ISO 9001:2008 que la Organización valide aquellos procesos de producción y de prestación del servicio cuando los productos y/o servicios resultantes no puedan verificarse inmediatamente mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. En estos casos, la validación permite demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.
o La validación es muy útil y hasta necesaria cuando se van a realizar cambios en los procesos, (en particular si se van a automatizar de forma total o parcial), o se van a implementar nuevos procesos. La Organización debería asegurarse que los resultados de estos nuevos procesos cumplan los requisitos especificados, ya sea para mantener los resultados actuales o mejorarlos. En el caso de procesos críticos, éstos no deberían ser sustituidos hasta que la validación confirme plenamente que el proceso está en capacidad de cumplir los requisitos especificados y alcanzar los resultados planificados de forma eficaz.
o El ejemplo más claro del significado de la validación la tenemos cuando se incorporan nuevos software para realizar algunos procesos. A menudo, con los software se busca mejorar la eficiencia de los procesos pero, antes de implantarlos, se requiere validarlos para confirmar que son adecuados para la utilización o aplicación prevista. Quienes programan estos software a menudo no dan a conocer los pasos que sigue el proceso automatizado, mientras que la Organización, en la mayoría de los casos, sólo se enfoca en comprobar que los resultados que estos programas generan están conformes a lo planificado.
o La validación también es aplicable en algunos procesos y productos o servicios asociados en los que:
? No están disponibles inmediatamente los resultados de las mediciones que confirman que el producto o el servicio cumple los requisitos del cliente.
? Las mediciones no pueden llevarse a cabo ya que el producto o servicio quedaría inservible o no apto en el proceso.
Estos tipos de procesos han de tenerse en cuenta e identificarse durante la etapa de planificación.
o Antes de su puesta en práctica, para los procesos validados se debería establecer:
a. Los criterios de revisión y aprobación;
b. la aprobación de equipos y la calificación del personal;
c. el uso de métodos y procedimientos específicos y a menudo rigurosos,
d. los registros que comprueben la validación realizada, y,
e. El proceso de revalidación.
o Según la norma ISO 9000:2005, la Calificación es un proceso que se aplica para demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos especificados. Esta calificación puede aplicarse a personas, productos, procesos y sistemas.
o La calificación de un proceso implica la evaluación de las numerosas actividades que puede contemplar dicho proceso, para determinar si el proceso puede funcionar al nivel apropiado a fin de satisfacer los requisitos del cliente y otras partes interesadas. Su aplicación sistemática contribuye con la evolución del proceso en la búsqueda de la excelencia, incrementando su eficacia y asegurando el desempeño eficaz del producto que se suministra.
o A los procesos calificados se le exigen pruebas de que sean capaces de generar el producto que el cliente espera, en términos de Calidad, disponibilidad y servicio. También se exige que se mida la eficacia y la eficiencia del proceso, así como la confiabilidad en el desempeño del producto que suministre, sin aceptar variaciones.
o La calificación de los procesos de realización del producto asegura que se proporcionará a los clientes productos aceptables y conformes al diseño, y protegerá a la organización contra el riesgo de procesos deficientes que puedan afectar la satisfacción del cliente, así como la reputación y hasta la supervivencia de la propia Organización.
o De acuerdo a las necesidades de la Organización es muy útil diseñar un Sistema de Calificación de varios niveles que lleven a los procesos hasta un nivel de Clase Mundial. Los procesos de menor nivel son aquellos que apenas existen pero que ni siquiera se tienen bajo control por la Dirección. A medida que los procesos van mejorando, se incrementa su nivel de calificación hasta el nivel requerido según las necesidades de la Organización, sus clientes y otras partes interesadas.
o La organización tiene muchos procesos que debieran mejorarse, sin embargo, es práctico tener la mayoría de estos procesos sólo bajo control para entonces permitir que se dirijan los recursos limitados hacia aquellos procesos más críticos. Por lo general, este tipo de decisiones se basa en los objetivos y prioridades de la organización.
o Una vez que se encuentran bajo control los procesos claves, los equipos de trabajo podrán dirigir sus esfuerzos a llevar los procesos más críticos hasta niveles máximos de calificación.
o La verificación permite confirmar que el producto o el proceso cumple los requisitos especificados, la validación permite comprobar si estos requisitos especificados son adecuados para la utilización o aplicación prevista y la calificación es necesaria para demostrar que el producto y/o el proceso es capaz de cumplir con esos requisitos. Estos tres mecanismos están íntimamente relacionados entre sí y se complementan para brindarle al cliente y otras partes interesadas la confianza que el producto o servicio que adquiere satisfará plenamente sus necesidades, y a la Organización demostrar que aplica los mejores procesos para suministrarle al cliente esos productos.
o La verificación, la validación y la calificación proporcionan a la Organización una excelente oportunidad para evitar que se produzcan las graves pérdidas económicas qu e podrían ocasionarse por no suministrar un producto o un servicio aceptable para el cliente o usuario final
o Recopilado por José Manuel Sarmiento M.
o Enero 2011
QUALITYPS Nº 32
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RECOMPENSAS
o Ninguna organización funciona sin objetivos claros, ambiciosos y mensurables. Es necesario entonces que la Organización comunique eficazmente sus objetivos empresariales y apoye a sus empleados para que comprendan cómo las responsabilidades de sus cargos contribuyen al logro de estos objetivos.
o Para llegar a la cima, la empresa tiene que ser capaz de lograr la alineación de sus objetivos con los objetivos de sus trabajadores. Revisar constantemente la actuación permite realizar ajustes para asegurar que las responsabilidades y tareas estén alineadas con las metas y los objetivos de la Organización.
o La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual la empresa se asegura que el empleado va por un buen camino, sin embargo, para que tenga el impacto deseado, debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los indicadores de desempeño, sino las condiciones del entorno y los recursos disponibles, ya que pueden estar ocurriendo circunstancias que lleven a la desmotivación o a la injusticia a la hora de realizar la evaluación.
o El establecimiento de estándares de desempeño merece una atención considerable por las implicaciones que tiene la evaluación del desempeño de los recursos humanos. Estos estándares se definen asociando las habilidades del empleado y las exigencias de las actividades que desempeña. Estas exigencias vienen dadas por el nivel requerido por el cargo y por los requisitos de los clientes tanto internos como externos.
o La evaluación del desempeño no debería realizarse de forma aislada. Deberían considerarse los factores que influyen en la capacidad del empleado para tener un buen desempeño tales como la calidad en la supervisión, el ambiente de trabajo, los procedimientos y los recursos materiales con que cuenta. Visto de esta manera, es vital para los sistemas organizacionales la forma cómo se miden los resultados de las actividades pero sobre todo, la capacidad de los recursos disponibles y el entorno de trabajo.
o Estableciendo claramente los tipos de recompensas y vinculándolos a comportamientos específicos, las empresas pueden afectar positivamente el desempeño de su personal. En las empresas con posiciones emprendedoras los gestores deben ser claros acerca del funcionamiento del Sistema de Remuneraciones y explicar con claridad toda la variedad de recompensas disponibles.
o Los sistemas de remuneración por el desempeño deben establecerse de manera tal que midan aquello que se supone debe medirse. Cuando se fije como una norma el trabajo en equipo, deberían crearse medidas del desempeño para evaluar el éxito del equipo, y la contribución individual del empleado.
o Además de implantar sistemas formales de recompensas monetarias por las mejoras en el desempeño, la Organización también debería crear sistemas de recompensas intrínsecas de acuerdo a la cultura imperante en la Organización. En ese sentido es preciso identificar cuáles formas de actuar le dan a los empleados el sentido de pertenencia, algo superior, como rituales o rutinas que tengan impacto positivo en su comportamiento.
o La Organización debe tomar en cuenta en su sistema de recompensas aquellas que sean no monetarias, incluyendo oportunidades de carrera, actividades que desafíen y permitan demostrar las competencias del empleado, actividades sociales y deportivas en horas libres, entre otras. Todo esto contribuirá a un mejor desempeño sin representar grandes erogaciones por la Empresa.
o Cuando existan grandes diferencias en las remuneraciones de un grupo, debe exponerse el motivo de las mismas. Si el desempeño de un empleado no es satisfactorio, debería recibir mayor formación o ser transferido a un área donde sus funciones y responsabilidades se adapten mejor a sus competencias.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Diciembre 2010
o Ninguna organización funciona sin objetivos claros, ambiciosos y mensurables. Es necesario entonces que la Organización comunique eficazmente sus objetivos empresariales y apoye a sus empleados para que comprendan cómo las responsabilidades de sus cargos contribuyen al logro de estos objetivos.
o Para llegar a la cima, la empresa tiene que ser capaz de lograr la alineación de sus objetivos con los objetivos de sus trabajadores. Revisar constantemente la actuación permite realizar ajustes para asegurar que las responsabilidades y tareas estén alineadas con las metas y los objetivos de la Organización.
o La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual la empresa se asegura que el empleado va por un buen camino, sin embargo, para que tenga el impacto deseado, debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los indicadores de desempeño, sino las condiciones del entorno y los recursos disponibles, ya que pueden estar ocurriendo circunstancias que lleven a la desmotivación o a la injusticia a la hora de realizar la evaluación.
o El establecimiento de estándares de desempeño merece una atención considerable por las implicaciones que tiene la evaluación del desempeño de los recursos humanos. Estos estándares se definen asociando las habilidades del empleado y las exigencias de las actividades que desempeña. Estas exigencias vienen dadas por el nivel requerido por el cargo y por los requisitos de los clientes tanto internos como externos.
o La evaluación del desempeño no debería realizarse de forma aislada. Deberían considerarse los factores que influyen en la capacidad del empleado para tener un buen desempeño tales como la calidad en la supervisión, el ambiente de trabajo, los procedimientos y los recursos materiales con que cuenta. Visto de esta manera, es vital para los sistemas organizacionales la forma cómo se miden los resultados de las actividades pero sobre todo, la capacidad de los recursos disponibles y el entorno de trabajo.
o Estableciendo claramente los tipos de recompensas y vinculándolos a comportamientos específicos, las empresas pueden afectar positivamente el desempeño de su personal. En las empresas con posiciones emprendedoras los gestores deben ser claros acerca del funcionamiento del Sistema de Remuneraciones y explicar con claridad toda la variedad de recompensas disponibles.
o Los sistemas de remuneración por el desempeño deben establecerse de manera tal que midan aquello que se supone debe medirse. Cuando se fije como una norma el trabajo en equipo, deberían crearse medidas del desempeño para evaluar el éxito del equipo, y la contribución individual del empleado.
o Además de implantar sistemas formales de recompensas monetarias por las mejoras en el desempeño, la Organización también debería crear sistemas de recompensas intrínsecas de acuerdo a la cultura imperante en la Organización. En ese sentido es preciso identificar cuáles formas de actuar le dan a los empleados el sentido de pertenencia, algo superior, como rituales o rutinas que tengan impacto positivo en su comportamiento.
o La Organización debe tomar en cuenta en su sistema de recompensas aquellas que sean no monetarias, incluyendo oportunidades de carrera, actividades que desafíen y permitan demostrar las competencias del empleado, actividades sociales y deportivas en horas libres, entre otras. Todo esto contribuirá a un mejor desempeño sin representar grandes erogaciones por la Empresa.
o Cuando existan grandes diferencias en las remuneraciones de un grupo, debe exponerse el motivo de las mismas. Si el desempeño de un empleado no es satisfactorio, debería recibir mayor formación o ser transferido a un área donde sus funciones y responsabilidades se adapten mejor a sus competencias.
o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Diciembre 2010
viernes, 18 de febrero de 2011
QUALITYPS Nº 34
CALIDAD Y ÉTICA
o -A pesar de los múltiples beneficios que pudiera proporcionar la implementación eficaz del Sistema de gestión de la calidad, existen organizaciones que no alcanzan los resultados esperados. Esto se debe a que las organizaciones no sólo son sistemas con métodos y procedimientos, sino que están manejadas por personas y, por tanto, su existencia y éxito se debe al buen desempeño y al comportamiento ético de sus recursos humanos. .
o En estos tiempos de cambio, el personal de cualquier organización necesita tener no sólo la competencia y las habilidades necesarias para desempeñar bien su trabajo, sino también una buena predisposición frente a las necesidades del cliente y un comportamiento ético que le permitan servirles con integridad y cumplir con sus requisitos.
o Para lograr que nuestras organizaciones ofrezcan una calidad cada vez mejor en sus productos y servicios, además de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz, se requiere de un personal formado y motivado, consciente del impacto de su trabajo y sensible a las necesidades de sus clientes, que le permita acometer los retos que impone la calidad pero sobre todo, con ética en su comportamiento, en sus acciones y decisiones.
o Ser ético es una característica fundamental de cualquier profesional de la Calidad. Cada día son más las organizaciones que buscan profesionales éticos, que tengan entusiasmo, iniciativa, responsabilidad, buen humor, la competencia en lo que deben realizar y también, dispuestos a entablar una buena relación interpersonal en el lugar de trabajo.
o Ser ético es actuar correctamente, proceder bien, sin perjudicar a otros. Este comportamiento puede venir de normas o principios universalmente aceptados, o también de su propia escala de valores, creada y establecida a través de su vida, a partir de la cultura, las tradiciones, la educación recibida y la propia experiencia.
o Cuando escuchamos hablar de Ética, a menudo lo asociamos con un tipo de comportamiento acorde con ciertas pautas existentes, y que podríamos visualizar como lo bueno, lo correcto, lo que es conveniente, en contraposición con lo que es malo, incorrecto o no conveniente. No obstante, la Ética promueve una autorregulación por el mismo individuo, ya que no impone sanciones o castigos. Es como decía Cobey, el cumplimiento de lo “no obligado”.
o Detrás de cualquier decisión, cualquier error o descuido, están seres de carne y hueso. Y son ellos quienes van a vivir las glorias y fracasos de la organización. Errar es humano, pero las faltas a la Ética destruyen carreras y organizaciones. Por eso, cuanto más una organización se destaque en el mercado, más debería preocuparse por la ética en sus relaciones.
o En nuestros días, actuar correctamente no es sólo una cuestión de conciencia. Es uno de los requisitos fundamentales para aquellos que quieran una carrera larga y respetada. El profesional con ética tiene credibilidad y es digno de confianza, es desinteresado y tiene la tranquilidad de conciencia de haber hecho lo correcto al actuar de acuerdo a sus propios valores y a los valores morales de la sociedad donde él se desenvuelve.
o Cualquier acción o decisión de un profesional es ética cuando está respaldada por un conjunto de valores fundamentales. El profesional ético actúa en todo momento de forma consciente y guiado por el sentido común, teniendo cuidado de garantizar la transparencia en las acciones y el respeto por los demás, apreciando no solo la buena convivencia, sino la democracia, la solidaridad, la generosidad y la justicia, buscando mantener un equilibrio dentro de la organización y asumiendo las responsabilidades y las consecuencias derivadas del ejercicio de su función.
o Dentro de las organizaciones se valoran en los individuos actitudes éticas tales como: ser honesto en cualquier situación, tener el coraje para tomar decisiones, ser tolerante y flexible, educado, fiel, humilde y prudente. También, la integridad, la confidencialidad, la discreción, el respeto, la cortesía, y la capacidad de discernir entre las cuestiones profesionales y personales dentro de su trabajo.
o Las particularidades de las personas tales como su personalidad, su carácter, temperamento, sus antecedentes, componen un todo. Es del equilibrio de este ser integral que depende, en última instancia, todo el proceso de calidad. Si queremos más calidad, tenemos que ampliar la capacitación de las personas, ampliar su percepción y/o mejorar los procesos. Específicamente, para cambiar la percepción de una persona, tenemos que considerar: su cultura, sus creencias, sus valores y sus experiencias.
o El profesional ético trabaja con calidad. Hace las cosas bien hechas, realiza sus actividades de manera completa, precisa y con criterio, cumpliendo los estándares de calidad esperados por los clientes y por la Alta Dirección de la organización.
o El profesional ético reconoce que el resultado obtenido depende de la suma de los esfuerzos de todos; por eso, además de valorarlos, contribuye a crear un entorno armonioso para que prevalezca el trabajo en equipo, donde cada uno pueda actuar de forma integrada, interrelacionada e interconectada, aportando sus conocimientos y experiencias, y ejerciendo su función en apoyo de los objetivos a alcanzar, para sí obtener los resultados esperados.
o Los venezolanos no podemos conformarnos con una calidad de tercer mundo, y es la capacidad y la motivación de nuestra gente, acompañado por un alto nivel ético, el factor clave para lograr altos niveles de calidad en nuestros productos y servicios.
o -A pesar de los múltiples beneficios que pudiera proporcionar la implementación eficaz del Sistema de gestión de la calidad, existen organizaciones que no alcanzan los resultados esperados. Esto se debe a que las organizaciones no sólo son sistemas con métodos y procedimientos, sino que están manejadas por personas y, por tanto, su existencia y éxito se debe al buen desempeño y al comportamiento ético de sus recursos humanos. .
o En estos tiempos de cambio, el personal de cualquier organización necesita tener no sólo la competencia y las habilidades necesarias para desempeñar bien su trabajo, sino también una buena predisposición frente a las necesidades del cliente y un comportamiento ético que le permitan servirles con integridad y cumplir con sus requisitos.
o Para lograr que nuestras organizaciones ofrezcan una calidad cada vez mejor en sus productos y servicios, además de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz, se requiere de un personal formado y motivado, consciente del impacto de su trabajo y sensible a las necesidades de sus clientes, que le permita acometer los retos que impone la calidad pero sobre todo, con ética en su comportamiento, en sus acciones y decisiones.
o Ser ético es una característica fundamental de cualquier profesional de la Calidad. Cada día son más las organizaciones que buscan profesionales éticos, que tengan entusiasmo, iniciativa, responsabilidad, buen humor, la competencia en lo que deben realizar y también, dispuestos a entablar una buena relación interpersonal en el lugar de trabajo.
o Ser ético es actuar correctamente, proceder bien, sin perjudicar a otros. Este comportamiento puede venir de normas o principios universalmente aceptados, o también de su propia escala de valores, creada y establecida a través de su vida, a partir de la cultura, las tradiciones, la educación recibida y la propia experiencia.
o Cuando escuchamos hablar de Ética, a menudo lo asociamos con un tipo de comportamiento acorde con ciertas pautas existentes, y que podríamos visualizar como lo bueno, lo correcto, lo que es conveniente, en contraposición con lo que es malo, incorrecto o no conveniente. No obstante, la Ética promueve una autorregulación por el mismo individuo, ya que no impone sanciones o castigos. Es como decía Cobey, el cumplimiento de lo “no obligado”.
o Detrás de cualquier decisión, cualquier error o descuido, están seres de carne y hueso. Y son ellos quienes van a vivir las glorias y fracasos de la organización. Errar es humano, pero las faltas a la Ética destruyen carreras y organizaciones. Por eso, cuanto más una organización se destaque en el mercado, más debería preocuparse por la ética en sus relaciones.
o En nuestros días, actuar correctamente no es sólo una cuestión de conciencia. Es uno de los requisitos fundamentales para aquellos que quieran una carrera larga y respetada. El profesional con ética tiene credibilidad y es digno de confianza, es desinteresado y tiene la tranquilidad de conciencia de haber hecho lo correcto al actuar de acuerdo a sus propios valores y a los valores morales de la sociedad donde él se desenvuelve.
o Cualquier acción o decisión de un profesional es ética cuando está respaldada por un conjunto de valores fundamentales. El profesional ético actúa en todo momento de forma consciente y guiado por el sentido común, teniendo cuidado de garantizar la transparencia en las acciones y el respeto por los demás, apreciando no solo la buena convivencia, sino la democracia, la solidaridad, la generosidad y la justicia, buscando mantener un equilibrio dentro de la organización y asumiendo las responsabilidades y las consecuencias derivadas del ejercicio de su función.
o Dentro de las organizaciones se valoran en los individuos actitudes éticas tales como: ser honesto en cualquier situación, tener el coraje para tomar decisiones, ser tolerante y flexible, educado, fiel, humilde y prudente. También, la integridad, la confidencialidad, la discreción, el respeto, la cortesía, y la capacidad de discernir entre las cuestiones profesionales y personales dentro de su trabajo.
o Las particularidades de las personas tales como su personalidad, su carácter, temperamento, sus antecedentes, componen un todo. Es del equilibrio de este ser integral que depende, en última instancia, todo el proceso de calidad. Si queremos más calidad, tenemos que ampliar la capacitación de las personas, ampliar su percepción y/o mejorar los procesos. Específicamente, para cambiar la percepción de una persona, tenemos que considerar: su cultura, sus creencias, sus valores y sus experiencias.
o El profesional ético trabaja con calidad. Hace las cosas bien hechas, realiza sus actividades de manera completa, precisa y con criterio, cumpliendo los estándares de calidad esperados por los clientes y por la Alta Dirección de la organización.
o El profesional ético reconoce que el resultado obtenido depende de la suma de los esfuerzos de todos; por eso, además de valorarlos, contribuye a crear un entorno armonioso para que prevalezca el trabajo en equipo, donde cada uno pueda actuar de forma integrada, interrelacionada e interconectada, aportando sus conocimientos y experiencias, y ejerciendo su función en apoyo de los objetivos a alcanzar, para sí obtener los resultados esperados.
o Los venezolanos no podemos conformarnos con una calidad de tercer mundo, y es la capacidad y la motivación de nuestra gente, acompañado por un alto nivel ético, el factor clave para lograr altos niveles de calidad en nuestros productos y servicios.
jueves, 3 de febrero de 2011
Los principios LEAN y los siete desperdicios
Una forma de reducir costos
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010
¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.
Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.
Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).
A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.
Los Cinco Principios Lean son los siguientes:
Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.
Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.
Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.
Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.
Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.
“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking
Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:
-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.
Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.
Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.
Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?
Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.
Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..
Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.
Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.
Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.
Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.
Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.
http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE
Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.
TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos
FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010
¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.
Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.
Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).
A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.
Los Cinco Principios Lean son los siguientes:
Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.
Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.
Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.
Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.
Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.
“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking
Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:
-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.
Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.
Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.
Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?
Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.
Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..
Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.
Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.
Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.
Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.
Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.
http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE
Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.
TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos
FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
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