QUALITYPS N° 80

ENFOQUE AL CLIENTE

• Conocer las necesidades reales de los clientes, establecer objetivos para satisfacer esas necesidades, medir la eficacia de esos objetivos y esforzarse por dar un nivel de satisfacción superior a las expectativas, es lo que se conoce como “Enfoque al cliente”.
• El enfoque al cliente no es solo filosofía, es acción. Consiste en políticas bien definidas que deben tornarse en actitudes cotidianas dentro de la organización. También es poner atención en los detalles que hacen la diferencia y que, al final, lograrán la lealtad del cliente.
• Más allá de las técnicas que podamos aplicar para mejorar el enfoque al cliente, es importante el nivel de empatía que logremos con nuestros clientes, es decir, colocarnos en su lugar y no ver las cosas sólo desde nuestro punto de vista.
• La voz del cliente debe ser escuchada y tomada en cuenta al definir la estrategia de la organización y a la hora de planificar y ejecutar cualquier actividad. Ésta debería considerarse siempre como una prioridad al poner en práctica las estrategias adoptadas, para así lograr el resultado que el cliente busca.
• La atención y el servicio al cliente es responsabilidad de todos: los gerentes, los empleados, los asesores y los representantes de ventas entre otros.  No son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son las personas que trabajan en la organización.
• Es imposible para una persona desmotivada, o poseedora de una pobre actitud, prestar un gran servicio. Al invertir la organización en la motivación de sus colaboradores, estará invirtiendo en una mejor atención para sus clientes.
• Las organizaciones que se encuentran a la vanguardia en sus campos de acción son aquellas para las cuales la satisfacción del cliente es la fuerza motriz más importante, y la atención y el servicio al cliente su mayor obsesión.
• El punto de partida de cualquier proceso de mejora debería ser  el conocimiento que tiene la organización acerca de quiénes son sus clientes y cuáles son sus necesidades y expectativas.
• Las ganancias, las ventas, el posicionamiento en el mercado y las utilidades de una empresa son simplemente una medida, un termómetro del cumplimiento de su verdadero propósito que es crear y mantener clientes (Camilo Cruz).
• Es evidente que la calidad vende, y la organización debe estar atenta a los costos y a los métodos de producción, pero de nada sirve producir bien si no se tiene  a quien vender.
• Toda organización debería tener una cultura volcada totalmente a la satisfacción del cliente, y los líderes deben ser los mayores ejemplos. No sirven de nada palabras bonitas cuando no están acompañadas de acciones. 
• El cliente debe ser entendido y atendido. La organización debe tener los recursos para tener la flexibilidad de atender a todos los clientes o perderá aquellos que estén insatisfechos.
• La organización debe tener la agilidad para satisfacer las necesidades y, más aún, las expectativas de cada uno de sus clientes. Si existen discrepancias, la organización debería ser proactiva realizando los cambios necesarios, y nunca debería actuar de forma reactiva e ignorar las necesidades y expectativas de su cliente.
• Aún hoy en día, muchas organizaciones actúan como si les estuviesen haciendo un gran favor a sus clientes cuando les permiten adquirir sus productos. No obstante, la globalización de los mercados, el comercio electrónico y la alta competitividad, están haciendo que este estilo de empresas se encuentren en vías de extinción.
• El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de sus clientes y otras partes interesadas. Comprender sus necesidades actuales y futuras contribuye decisivamente con este propósito.

Estimados amigos seguidores de QUALITYPS:
En vísperas de la celebración navideña, quiero expresarles mis deseos por que pasen una feliz navidad, y que el próximo año venga cargado de éxitos y realizaciones para todos.

ACTUAR, ACTUAR, ACTUAR ES LA CLAVE DE LA MEJORA CONTINUA

“El Universo premia la acción con resultados” (James Cansfield)

Actuar es el último eslabón del ciclo de MejoraContinua PHVA y es el que permite cerrar el ciclo para que la mejora sea incesante!

Todo proceso o actividad dentro de la organización comienza por la planificación. Luego lo ejecutamos, y a través del control verificamos si lo que hicimos se corresponde con lo planificado. Hasta aquí la mejora no ha hecho acto de presencia. Obvio, si no actuamos, no mejoramos. Pero esa acción debe ser eficaz para que alcancemos los resultados deseados y no nos quedemos en la maraña de problemas que nos agobian día a día.

Este tema lo tratamos en profundidad en el curso  a distancia “Eficacia de las acciones correctivas y preventivas”, donde el participante aprende cuales son las claves para que el esslabón Actuar, cierre exitosamente el Ciclo de Mejora Continua.
Aquí tienes unos tips sobre las acciones correctivas, preventivas y de mejora:
- La implementación de acciones correctivas y preventivas es un requisito de ISO 9001:2008 para los Sistemas de Gestión de Calidad. 
-Para que la acción correctiva sea eficaz, y se evite que el problema pueda ocurrir nuevamente, se necesita realizar una exhaustiva investigación de las causas y también el seguimiento de tales acciones.
-  Para una buena investigación de las causas, basta con evaluar las posibilidades que puedan haber originado la no conformidad.
- Dificilmente, tu solo podrás   definir la causa de una no conformidad. En consecuencia,  busca la participación de todos los involucrados.
- La implementación de cualquier acción correctiva o preventiva requiere de un seguimiento. Aquella acción a la que no se le realice seguimiento, corre el riesgo de ser ineficaz o que no se implemente correctamente.
- Documenta tus acciones correctivas y preventivas y siempre recordarás lo que hiciste. 
Y recuerda: corregir los errores de calidad es como cerrar el establo después que se ha ido el caballo. Por eso siempre es mejor prevenir!

CALIDAD PRIMERO - Cursos de formación a distancia en Calidad y sistemas de gestión
Información e inscripciones
http://www.cursosgcd.com

 

 

 

QUALITYPS N° 79

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

• El riesgo se refiere a aquellos eventos que podrían pasar y de cual pudiera ser su efecto. ISO 9001:2015 define riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado. Al evaluar el riesgo de un evento determinado, no solo se considera su impacto, sino también la probabilidad de que este evento ocurra.
• La incertidumbre es el Estado, aunque sea parcial, de la eficiencia de la información relacionada a un evento, la comprensión o conocimiento del mismo, sus consecuencias, o la probabilidad de que este evento ocurra.
• Por lo general el efecto de un evento que se considera como un riesgo es una desviación de lo esperado, ya sea positiva o negativa. Por lo general se considera a la desviación como negativa, sin embargo, no es descabellado pensar que algún evento pueda tener un impacto positivo.
• Las Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deberían descubrir en el entorno en el que actúa la empresa y que, por lo general le  permiten obtener ventajas competitivas.
• No es casual que en las normas de sistemas de gestión a ser aprobadas en 2015 consideren tanto el riesgo como las oportunidades presentes en el contexto donde la organización opera. Por lo general el riesgo que conlleva un efecto positivo podría tratarse como una oportunidad, aunque no todas las oportunidades se identifican como un riesgo.
• Todas las actividades en una organización implican algún riesgo por tanto, los sistemas de gestión pueden  apoyarse en la gestión del riesgo con miras a lograr sus objetivos. Cada vez más, las organizaciones utilizan procesos de gestión de riesgos para optimizar la gestión de las oportunidades potenciales.
• No todos los procesos del sistema de gestión de calidad representan el mismo nivel de riesgo en términos de la capacidad de la organización para cumplir con sus objetivos, y las consecuencias de las no conformidades del proceso, producto, servicio o sistema no son las mismas para todas las organizaciones.
• El enfoque basado en el riesgo se puede utilizar para determinar la etapa del proceso que tiene el mayor impacto en la calidad del producto o en la satisfacción del cliente.
• Todo aspecto significativo debe someterse a algún tipo de control por parte del sistema de gestión. Además, los de mayor importancia deben ser parte de los programas de mejora a fin de ayudar a la organización a reducir su riesgo.
• Toda acción de mejora debería estar destinada a asegurar el cumplimiento de los requisitos y al aumento de la satisfacción del cliente. Además de considerar las oportunidades que esto representa, se debería tratar los riesgos por la implementación de estos cambios.
• Para algunas organizaciones, las consecuencias de la entrega de productos y servicios no conformes pueden resultar en molestias menores para el cliente; para otros, las consecuencias pueden ser de largo alcance y fatales. "

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD<:LA REGLA S.M.A.R.T.

Según mi experiencia apoyando LA implementación y el mantenimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001, he encontrado que a la Dirección de las organizaciones les cuesta formular objetivos que sean coherentes con la misión y propósitos, así como con la estrategia de la organización, dando lugar a que, a menudo,  no  se logren las metas buscadas.
El apartado 5.4.1 de la norma ISO 9001 establece: “La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad”.
Establecer los objetivos correctos es una tarea crucial para el éxito de los sistemas de gestión. Un camino que podemos aplicar para formular nuestros objetivos es utilizar la regla S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable Realistic, Time-based). A los objetivos desarrollados según esta regla se les ha dado en llamar “Objetivos inteligentes” por el significado en inglés de “Smart”.

·         S – Specific (Específico)

El objetivo se formula de forma precisa, sin dejar interpretaciones dudosas. Cuanto más preciso sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores las probabilidades de que sea alcanzado. Su enunciado debería ser claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación. Por ejemplo: En lugar de definir “Incrementar las ventas por internet”, un buen objetivo sería “Aumentar un 10% las ventas por internet en las líneas de productos A y B para el año 2014”.

·         M – Measurable (Medibles)

El objetivo formulado  contiene información cuantitativa y con plazos establecidos para que por un lado, pueda ser medible y por otro lado, se pueda determinar si al cierre del periodo fijado la meta se ha alcanzado. También se debe establecer la fuente de donde se obtendrán los datos, donde se va a reportar el análisis de estos datos y quien(es) son los responsables de estas actividades. En ocasiones se establece un periodo previo inicial de estudio donde se realizan mediciones para determinar “donde estamos” y así establecer “a dónde vamos”.

·         A – Attainable (Alcanzable)

Establecer la meta del objetivo demasiado alto haciéndolo inalcanzable, puede ser contraproducente. Hay que ser razonable, de forma que no existan excusas para no lograr los objetivos. Todos los involucrados en la formulación y la ejecución del objetivo deben transmitir su opinión  sobre la viabilidad y beneficios del objetivo propuesto.

·         R – Realistic (Realista)

Cuando se formule un objetivo se puede ser ambicioso, pero también se requiere ser realista. Los objetivos de calidad deben de ser tales que puedan cumplirse de acuerdo a los recursos asignados en materia de recursos humanos, tiempo, presupuesto, carga de trabajo, etc.

 

·         T – Time-based (acotados en el tiempo)
Se establece el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de los objetivos planteados. Este periodo no debe ser tan corto que haga imposible su cumplimiento, ni tan largo que cause una dispersión de la iniciativa.

 Utilizar la Regla S.M.A.R.T. es muy simple y eficaz. Ahora puedes comprobar cómo están formulados tus objetivos…

¿Cumples con la Regla SMART?

Si no es así, te recomiendo que los revises.

·         Recopilado por: José Manuel Sarmiento
·          En base a un texto de: Jessica Martínez

QUALITYPS N° 78

REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS
Nota previa:
A pesar de que los requisitos legales y reglamentarios son mencionados con frecuencia en las normas de sistemas de gestión, no es mucha la información que se consigue o no es muy clara incluso divergente. El objetivo de este Qualityps es algo diferente a los anteriores: se busca aclarar algo sobre este tema, en la seguridad que todavía queda mucho por decir.

• En el objeto de la norma ISO 9001:2008, sección 1.1. Se establece que esta norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
• ISO 9001:2008 exige que la organización identifique y controle los requisitos legales y reglamentarios que se aplican a sus productos y servicios. Éstos deben  integrarse en la gestión de los recursos y en las actividades de realización del producto de la organización.
• Por lo general, el marco jurídico de un país está conformado por:
o La Constitución, junto con los acuerdos y convenios internacionales,
o Las leyes y los decretos.
o Los reglamentos de las leyes y resoluciones emanadas de las autoridades nacionales, regionales y locales, y
o Las normas y reglamentos técnicos.
Existen tantos marcos jurídicos como estados en el mundo, por tanto, al  incluir los requisitos legales y reglamentarios, la organización debe cumplir todo tipo de ley, reglamento o norma, incluso ciertos requisitos de ámbito local o regional), y no solo centrarse en leyes y normas emanadas de órganos nacionales o supranacionales.
• Para comprender el significado de “Statutory and regulatory”, traducido  al español como “Legales y reglamentarios” en las normas ISO de sistemas de gestión, es conveniente acudir a un diccionario inglés-inglés, ya que la versión original se elabora en ese idioma.
• La traducción actual se ha aplicado a las traducciones de otras normas ISO de sistemas de gestión. Esta proviene de las primeras versiones al español de ISO 9000, y se ha mantenido a lo largo del tiempo.
• En el marco del sistema de gestión de calidad, los requisitos legales y reglamentarios se refieren a aquellas leyes y reglamentos obligatorios que tienen relación directa con el producto/servicio. Estos requisitos deben cumplirse desde el momento en que son aplicables al producto dentro del alcance del sistema de gestión de la calidad, y depende de la organización cómo hacerlo dentro de su SGC.
• La organización debería instaurar una metodología para identificar, mantener y actualizar todos los requisitos legales y reglamentarios que se aplican a sus productos y servicios, y que éstos se utilizan como “entradas del proceso” para determinar su cumplimiento, y asegurar que la organización demuestra adecuadamente cualquier conformidad declarada con estos requisitos.
• En las auditorías del sistema de gestión, la organización debería demostrar que los requisitos legales y reglamentarios que se aplican a sus productos/servicios se han identificado adecuadamente, están disponibles y se recuperan con facilidad.
• Si durante la auditoría se halla evidencia de que no se ha tenido en cuenta la información específica relacionada con los requisitos legales y reglamentarios, los auditores deberían emitir una no conformidad; 

QUALITYPS N° 77

Pensamiento basado en el riesgo <risk thinking>

• Uno de los principales cambios en la revisión de 2015 de ISO 9001 es establecer un enfoque sistemático sobre el riesgo, en lugar de tratarlo como un solo componente de un sistema de gestión de calidad.
• Adoptando un enfoque basado en el riesgo, una organización pasa a ser proactiva en lugar de puramente reactiva, previniendo o reduciendo los efectos secundarios no deseados y promoviendo la mejora continua.
• El pensamiento basado en el riesgo ha estado siempre en ISO 9001 a través del requisito de la acción preventiva. En la futura norma ISO 9001:2015 el riesgo es considerado desde el principio y a lo largo de la norma.
• La futura versión de la norma hace más explícito al pensamiento basado en el riesgo y lo incorpora en los requisitos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de calidad.
• “Las organizaciones pueden optar por desarrollar un enfoque basado en el riesgo más amplio que lo exigido por esta Norma Internacional, e ISO 31000 proporciona directrices sobre la gestión de riesgos formal que puede ser apropiado en algunos contextos organizacionales.” (ISO 9001:2015, 0.5).
• Al considerar  el riesgo en toda la organización se mejora la probabilidad de lograr los objetivos establecidos, la salida es más coherente y los clientes pueden estar seguros de que recibirán el producto o servicio esperado.
• La acción preventiva es automática cuando un sistema de gestión está basado en el riesgo. La acción preventiva es entonces parte de la planificación estratégica, así como lo son la operación y la revisión.
• El objetivo de un sistema de gestión es lograr la conformidad y satisfacción del cliente. ISO 9001:2015 utiliza el pensamiento basado en el riesgo para lograrlo de la siguiente manera:
- Acerca del contexto de la organización:) La organización requiere determinar los riesgos que la pueden afectar.
- Acerca del liderazgo: La Alta Dirección requiere un compromiso para asegurar que estos riesgos se determinan.
- Acerca de la planificación: La organización requiere tomar acciones para identificar riesgos y oportunidades.
- Acerca de la operación: LA organización requiere implementar procesos para abordar los riesgos y oportunidades.
- Acerca de la evaluación del desempeño: se requiere que la organización realice seguimiento, mida, analice y evalúe los riesgos y oportunidades.
- Acerca de la mejora: la organización requiere mejorar respondiendo a los cambios en el riesgo.
• El pensamiento basado en el riesgo", por tanto, significa considerar al riesgo cualitativamente (y, dependiendo del contexto de la organización, cuantitativamente) cuando se define el rigor y grado de formalidad necesarios para planificar y controlar el sistema de gestión de calidad, así como los procesos y actividades que lo componen.” (ISO 9001:2015, 0.5)
Nota: Las citas tomadas de ISO 9001:2015 se refieren al DIS (Draft International Estándar), un documento que actualmente está en estudio y puede sufrir cambios en la versión definitiva.

Diez principios para la atención al cliente

 

La atención al cliente es la actitud que mantienen todos los miembros de una organización en función de la plena satisfacción de las necesidades del cliente, y que reflejan ante éste la confiabilidad y la excelencia de la Organización. Esta actitud se basa en DIEZ principios fundamentales

PRINCIPIO 1.- Compromiso con la satisfacción del cliente

Las personas son las encargadas de proporcionar satisfacción al cliente, no son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los empleados y trabajadores, los gerentes, los asesores y los representantes de ventas entre otros. La calidad es responsabilidad de todos

PRINCIPIO 2.- Proactividad

Debemos ser proactivos en el trato a los clientes. Ser proactivo es mantener control sobre  los factores que determinan la calidad, y estar preparados para afrontar las situaciones que se presenten por más difíciles que sean. El cliente siempre espera de su proveedor gente experta y capacitada para atender sus requerimientos, sugerencias y reclamos, incluso anticipándose a sus necesidades futuras.

PRINCIPIO 3.- Incondicionalidad

Un cliente nunca debe ser  una interrupción de nuestro trabajo. El nos trae sus necesidades y nosotros debemos manejarlas de una manera provechosa para ambas partes. Ser conscientes de que son los clientes quienes nos proporcionan la  oportunidad de servirles y  estar siempre a su disposición. Nunca actuar como si le estuviésemos haciendo un gran favor al permitirle que nos compre nuestros productos y servicios.

PRINCIPIO 4.-Prioridad

El cliente es lo más importante en todo trabajo que realicemos, y debe estar siempre en primer plano. Es necesario actuar inmediatamente, ya que nunca debemos dejar a un cliente esperando por nuestra respuesta.

PRINCIPIO 5.-Accesibilidad

Debemos darle una atención oportuna y directa a los requerimientos del cliente. Debemos tener a su disposición los medios suficientes y necesarios para ser contactados cuando éste nos necesite. Medios tales como: teléfonos, correos electrónicos, radios, localizadores y otros.  

PRINCIPIO 6.- Trato personalizado

Proporcionemos a nuestros clientes una atención personalizada, con un contacto directo y acorde con sus requerimientos individuales. Un cliente no es alguien con quien discutir. Aunque no siempre tenga la razón, usualmente él sabe lo que quiere y nosotros estamos a su disposición para satisfacer sus necesidades.

PRINCIPIO 7.-.-Comunicación eficaz

La Comunicación eficaz con el cliente es la base para una relación fructífera y duradera. Cuando nos  comunicamos con nuestros clientes  con respeto y creatividad, ambos aprendemos, se profundiza la relación y se pueden encontrar mejores soluciones a los conflictos. Prácticas como tomar notas, escuchar entre líneas, mantenerse interesado en lo que el cliente dice y controlar nuestras emociones son básicas para mantener una comunicación eficaz con el cliente.
“Escuche, comuníquese con respeto y use su capacidad para generar relaciones  que proporcionen beneficios bajo un enfoque GANAR-GANAR  porque todos ganan.”(S. R. Covey).

PRINCIPIO 8.-Credibilidad

Un proveedor siempre debe cumplir con los compromisos y obligaciones contraídos con el cliente. Esa es la base para ganarse su respeto, lealtad y confianza. Nunca debe prometerse algo que de antemano se sabe que no es posible cumplir.

PRINCIPIO 9.-La Mejora Continua

Anteriormente los consumidores esperaban calidad, hoy en día la exigen.  Las necesidades de los clientes cambian con el tiempo, y por eso, debemos mejorar continuamente la calidad y la atención al cliente. Ddeterminemos  sus necesidades actuales y qué nuevas necesidades podrían surgir en el futuro. La Mejora Continua es la búsqueda constante de oportunidades para la Mejora.
“En el momento que dejamos de mejorar, comenzamos a retroceder”. (H. James Harrington)

PRINCIPIO 10.- Reciprocidad

Atendamos a nuestros clientes como esperamos ser atendidos. Si aspiramos obtener el respeto, la lealtad y la confianza de nuestro cliente, debemos tratarlo de manera recíproca.

ACTUALIZADO: Septiembre 2014 

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

En las recientes discusiones que hemos tenido sobre el borrador de la versión 2015 de la norma ISO 9001, surgieron dos preguntas que consideramos necesario aclarar.
a)      ¿Cómo se interpreta la palabra “oportunidad” en el contexto de la norma?
b)       ¿Cuál es su relación con el término “riesgo”? ¿Se podría interpretar como el “riesgo” de que ocurra algo positivo?

El pensamiento basado en el riesgo que fomenta la futura versión de la norma ISO 9001 para el 2015, no solo contempla que se considere el riesgo, sino también las oportunidades que presenta el contexto organizacional.

El borrador que actualmente está circulando incluye una definición para “riesgo” pero en contraposición, no se encuentra en el texto una definición para “Oportunidad”. Podría suponerse entonces que basta con el término del diccionario para interpretar lo que se quiere decir, pero cuidado, recordemos que el texto está en inglés, y la definición debería tomarse de un diccionario inglés-inglés, no Nuestro tradicional diccionario de la RAE.

El rriesgo se entiende comúnmente como algo negativo, mientras que las oportunidades son vistas en muchas ocasiones como el lado positivo del riesgo: ¿Será esta una percepción correcta?

ISO 9001:2015 define riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado.

1.       Un efecto es una desviación de lo esperado – positiva o negativa.
2.       el riesgo se trata de lo que podría pasar, y de cuál podría ser el efecto de este suceso
3.       El riesgo también considera cuan probable éste es

 

En el caso de las oportunidades, si vamos a un diccionario en inglés tenemos las siguientes definiciones:
1.

a. A favorable or advantageous circumstance or combination of circumstances.

b. A favorable or suitable occasion or time.
2. A chance for progress or advancement.
TRADUCCIÓN:
1.
a. Una circunstancia o conjunto de circunstancias favorables o ventajosas.
b. Una ocasión o momento favorable o conveniente.
2. Una opción para el progreso o avance.

La palabra “oportunidad” es mencionada en la planificación estratégica como parte de la conocida matriz FODA (fortalezas- Oportunidades – Debilidades – Amenazas) como uno de los aspectos del análisis externo, es decir, de las condiciones o situaciones externas que condicionan el desarrollo de una estrategia organizacional.

Lo cierto es que según estas definiciones, un riesgo es un “efecto”, mientras que una oportunidad es una “circunstancia” o “situación”.

La oportunidad no está siempre directamente relacionada al riesgo, pero siempre se relaciona con los objetivos. Esto quiere decir que una oportunidad aparece y nos abre un camino para la acción hacia un objetivo, cuyos efectos (de la acción que tomamos) puede constituir un riesgo a considerar.

Considerando una situación cualquiera que se nos presente, puede ser posible identificar oportunidades de mejora. Éstas deberían analizarse, y:

a)       Considerar cómo se puede o se debería actuar;
b)      Considerar tanto el impacto como la viabilidad de aprovechar una oportunidad basado en el riesgo de la acción a tomar.
También debemos tener presente que si se toma cualquier acción, esto  cambiará el contexto y los riesgos, y estos últimos entonces deberían reconsiderarse.
Comentarios adicionales sobre EL BORRADOR DE la nueva versión de la norma ISO 9001 AQUÍ:
http://infocalvenezuela.blogspot.com/2014/08/comentarios-al-borrador-de-la-version.html

 

ANUNCIE UN MAYOR MARGEN DE ESPERA Y...

TENDRÁ CLIENTES SATISFECHOS!

 Cuando tenga que hacer esperar a sus clientes, tome este dato de los gerentes de los Parques Disney  de entretenimiento.  En estos parques, se colocan tiempos de espera exagerados (por ejemplo 25 minutos) para acceder a cada atracción.  De esta manera, los visitantes ansiosos por disfrutar dicha atracción se sorprenden gratamente cuando apenas esperan 15 minutos en lugar de los 25 minutos anunciados.  De la misma manera, usted puede informar a sus clientes que lo atenderá  a una hora, a sabiendas de que los podrá atender antes, ellos se sentirán impresionados y contentos por tan pronta respuesta.

QUALITYPS N° 76

Enfoque al Cliente

• El cliente es la razón de ser de la organización. Si el cliente se considera como el punto de referencia, es más fácil que los directores y gerentes fijen la calidad como una de sus prioridades.
• El cliente es la persona más importante para cualquier negocio, ya que sin clientes no hay  a quién vender y si no hay a quién vender, no hay negocio, y si no hay negocio, los miembros de la organización  no tendrán trabajo.
• En las organizaciones pendientes de la Calidad, la palabra “cliente” significa mucho más que una relación donde el producto o servicio cambia de manos; describe también un tipo de intercambio que debe contribuir a mantener esta relación por largo tiempo.
• Los procesos de calidad requieren de una nueva manera de ver al cliente y en particular a los nuevos clientes. En lugar de pensar en ganar muchos nuevos clientes, orientémonos en establecer relaciones duraderas con los actuales para que así nos vuelvan a comprar. 
• Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”. ISO 9001:2008”.
• Un enfoque hacia el cliente implica que el proveedor debe investigar los requisitos del cliente y proceder a adecuar las especificaciones de sus productos y servicios a los requisitos de los clientes.
• Para la Mejora Continua, el cliente es el elemento más importante, porque su meta final es satisfacerle.
• El punto de partida de cualquier proceso de mejora de calidad está centrado en el conocimiento de quiénes son los clientes, y cuáles son sus necesidades y expectativas. Es ahí donde debemos enfocar nuestras energías, para así suministrarles productos y servicios que cumplan con sus requisitos.
• Hoy en día, si se quiere que una empresa tenga futuro, se tiene que hacer algo más que simplemente cumplir con los requisitos del cliente y satisfacer sus necesidades: se debe sobrepasar sus expectativas.
• Mantener un seguimiento al comportamiento de los productos o servicios permite adecuar sus requisitos a los cambios del cliente y responder de una mejor forma a estos cambios. Este es el secreto que le permitirá permanecer en el mercado.
• Bajo el enfoque de Mejora Continua, además de realizar investigaciones de sus clientes para concebir y diseñar sus productos y servicios, la organización debe determinar cómo éstos se comportan, y qué especificaciones les darían mayor satisfacción en el futuro a los clientes.
• La organización debe crear mecanismos que permitan conocer los niveles de satisfacción del cliente, con el fin de tomar las acciones necesarias para mantener al cliente  “contento” y ganar su lealtad.
• Cuando sólo nos preocupamos por cumplir los requisitos mínimos, los clientes no tienen razones para volver, pero cuando se satisfacen sus expectativas tendrán motivos suficientes para continuar adquiriendo nuestros productos y servicios por mucho tiempo.
• Existen directores y gerentes acostumbrados a decenios de éxito cuando sus clientes aceptaban lo que sus empresas produjeran. Ellos aún no han captado que deben satisfacer las necesidades de sus clientes, pues de lo contrario en algún momento serán satisfechas por su competidor y los perderán.
• La satisfacción de los clientes se expresa en una escala continua que va desde el deleite o satisfacción plena hasta el descontento.
• Las necesidades y expectativas de los clientes varían con el tiempo. Por esta razón es fundamental determinar mediante investigación y análisis, el comportamiento del producto o servicio en la práctica, para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Al considerar las necesidades del cliente, es esencial que la empresa vislumbre varios años hacia adelante, y determine lo que será útil para los clientes en el futuro.
• El análisis de los competidores y cómo éstos responden a las exigencias del consumidor permite determinar lo que el cliente está buscando, y las ventajas adicionales que se le pueden ofrecer, las cuales no están siendo proporcionadas por la competencia.
• Al cliente no le interesa cuáles Son nuestros problemas; Él solo quiere que le suministremos  productos y servicios que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.
• El cliente sentirá mayor satisfacción si el producto tiene la calidad que él espera y por la cual paga. Pero el cliente solo pensará en nuestros productos y servicios cuando sus necesidades sean satisfechas, y sus expectativas sean sobrepasadas.
• Un cliente satisfecho siempre regresa y nos  recomienda a 4 personas. Un cliente insatisfecho comunica su mala experiencia  a diez personas y probablemente  nunca regrese. (H.J.Harrington)
• Si nuestros productos satisfacen solamente las necesidades del cliente, éste nos mirará con buenos ojos; si nuestro producto cubre sus expectativas, el cliente nos tendrá presente; pero, si sobrepasamos sus necesidades y expectativas, el cliente se sentirá plenamente satisfecho y solo pensará en nosotros.

OJO CON LOS INDICADORES!

 

Esta historia parece un chiste, no obstante, nos hace reflexionar acerca del uso de los indicadores que utilizamos para tomar decisiones:

·        ¿Cuáles son los indicadores que utilizamos usualmente para tomar decisiones?
·        ¿son confiables estos indicadores?
·         ¿Están basados en datos reales?
·         O por el contrario, ¿se basan en suposiciones producto de nuestra experiencia o nuestra intuición de lo que está sucediendo?
Les invito a leer la siguiente historia:

 Era otoño y los indios de una remota reservación preguntaron a su nuevo Jefe si el próximo invierno iba a ser frío o apacible.

Dado que él era un Jefe Indio en una sociedad moderna, nunca había aprendido de sus ancestros los viejos secretos, y cuando miró el cielo, no pudo decir qué iba a suceder con el tiempo.
De cualquier manera, les respondió que era conveniente que recolectaran leña. Pero como también era un líder práctico, después de algunos días tuvo una idea: fue a la cabina telefónica y llamó al Servicio Nacional de Meteorología:
-         ¿El próximo invierno será muy frío? -preguntó
-        Es probable que el próximo invierno sea algo frío -respondió el meteorólogo de turno.
De manera que el Jefe volvió a su gente y les dijo que se pusieran a juntar aún más leña, para estar preparados.
Una semana después, el Jefe llamó otra vez al Servicio Nacional de Meteorología:
- ¿Será un invierno muy frío? -volvió a preguntar.
- Sí -respondió el meteorólogo de turno- va a ser un invierno muy frío.
El Jefe regresó nuevamente y ordenó a su gente recolectar todos los pedazos de leña que pudieran encontrar.
Dos semanas más tarde el Jefe llamó al Servicio Nacional de Meteorología una vez más:

-         ¿Están ustedes seguros de que el próximo invierno habrá de ser muy frío?

-        -Absolutamente. Sin duda alguna -respondió el hombre al otro lado de la línea-. -Va a ser uno de los inviernos más fríos que se hayan conocido.
-Disculpe ¿Y cómo pueden ustedes estar tan seguros? -preguntó el Jefe.
Y el meteorólogo respondió:
-¡Coño!, porque los indios están juntando leña como locos!

¡Qué tal!
  El indio piensa que el meteorólogo se guía por datos reales, pero éste último confía en la intuición de alguien más: los indios. Deming decía que los gerentes que se guían por intuición o corazonadas, se ufanan cuando aciertan pero cuando fracasan siempre encuentran a quien culpar, y el meteorólogo culpó a los indios. Lo cierto es que los errores de este tipo de gerentes son más que los aciertos que se obtienen. La intuición o las corazonadas les ahorran tiempo a las personas en investigación y análisis de los datos, como hizo el meteorólogo pero, ¿Cuántas veces aciertan?

 

 

 

¿Cuánto cuesta la Calidad?

 

Los costos son un tema fundamental para la Dirección de cualquier organización, sea cual sea su rama de actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no existe desembolso de dinero.

Se sabe que la Calidad depende de que se gestionen adecuadamente todos los aspectos involucrados en la realización del producto, y no de que se tengan amplios y estrictos controles. Obtener los niveles de calidad requeridos para satisfacer a los clientes y otras partes interesadas, permitirá a la organización mantenerse en un mercado cada vez más competitivo y globalizado, pero esto implica proveerse de los recursos requeridos para cumplir con las especificaciones y satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. En consecuencia, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre representa un costo para la organización.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de calidad; sin embargo, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

Bajo este enfoque, el dinero que cuesta la calidad es una inversión y no un gasto, ya que los recursos se utilizan para asegurar la calidad, no para controlarla. El control surge de la necesidad de encontrar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados, pero a veces no se ataca  el problema que los originó. Esto provoca la repetición frecuente de problemas de calidad, incrementando así los costos por pérdidas debido  a la mala  calidad de los productos.  

La orientación moderna busca prevenir los problemas antes de que ocurran, y esto permite que se reduzcan los costos del  producto al reducir a su vez las pérdidas por mala calidad. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos.

 

 

El factor económico en la Calidad

 

Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad debe estar consciente que las organizaciones empresariales se establecen con fines económicos, pero la Alta dirección  también debe comprender que la Gestión de la Calidad tiene un decisivo impacto en los costos de cualquier organización, y los costos merman las ganancias.

La rentabilidad del negocio se sostiene en su capacidad para crear y mantener clientes satisfechos, y eso depende en buena medida de la gestión eficaz de la Calidad. La cual a menudo se visualiza como una función técnica. Desafortunadamente, su rol en la economía de la empresa no siempre es bien entendido. Los datos que se generan en los procesos acerca de la calidad pocas veces se traducen en costos, y por tanto, no se utilizan para resaltar la importancia de la Calidad en la gestión económica.

Medir los costos de la calidad (y de la no calidad) proporciona a la alta dirección un instrumento que le permite mejorar los procesos y la Calidad de sus productos, aumentando así la satisfacción del cliente, a la vez que se reducen los costos. Esto requiere que los profesionales de la calidad manejen los conceptos de costos de la calidad y apliquen métodos y técnicas apropiados para analizar e interpretar los datos obtenidos en términos económicos. En caso contrario, enfrentarán inconvenientes para proporcionar a la Alta Dirección la información que necesitan para la toma de decisiones en el lenguaje que ellos comprenden: el económico.

En el curso a distancia "costos de la calidad" que comenzará el día 6de agosto de 2014 abordaremos este tema, y el participante tendrá la oportunidad de conocer estos conceptos y aplicar estas herramientas fundamentales para una gestión de la calidad eficaz.

Sí, está claro para la mayoría de los especialistas que resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios financieros, pero no  basta declararlo como un enunciado más: Hay que demostrarlo!

En definitiva, es indispensable que los profesionales que trabajamos en el área de la calidad seamos capaces de manejar los costos y los beneficios financieros de la calidad, para así reflejar ante la Dirección el impacto de la calidad en la rentabilidad, proporcionándole así motivos más que suficientes para apoyar los esfuerzos que se realizan en pro de la Calidad.

 

Si estás interesado en ampliar esta información, te invitamos a participar en el curso:

COSTOS DE LA CALIDAD

El inicio es el día 6 de agosto

Información e inscripciones
http://www.cursosgcd.com

 

El Enfoque de procesos en la nueva versión de la Norma ISO 9001

La nueva edición de la Norma ISO 9001, considera el enfoque de procesos como parte del Sistema de Gestión de la Calidad. A continuación se presenta una traducción no oficial de las cláusulas relacionadas con este tema que se encuentran en la versión DIS de la Norma mencionada.

0.3 enfoque de procesos.

Se obtienen resultados coherentes y predecibles de forma más eficaz y eficiente cuando las actividades se comprenden y manejan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente. Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un sistema de gestión de calidad, a fin de aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La Cláusula 4.4 de esta norma internacional incluye requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque de procesos.

El enfoque de procesos aplica la definición y la gestión sistemática de procesos y sus interacciones con el fin de lograr los resultados previstos en concordancia a la política de calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema como un todo puede lograrse utilizando una metodología "Planificar—hacer-verificar-actuar" (PHVA) (véase 0.4) con un enfoque global en el "Enfoque basado en riesgos", destinado a prevenir resultados indeseables (véase 0.5).

Cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, el enfoque de procesos asegura:

a) la comprensión y el cumplimiento constante de los requisitos;

b) la consideración de los procesos en términos de el valor agregado;

c) el logro de la eficacia en el desempeño de los procesos;

d) la mejora de los procesos basada en la evaluación de los datos y la información.

La figura 1, ilustra los vínculos del proceso entre las cláusulas 4 y 10 de esta norma internacional. Esto demuestra que los clientes juegan un papel significativo en la definición de los requisitos de entrada que la organización debe cumplir en todas las etapas de su sistema de gestión de calidad. Además, las necesidades y expectativas de otras partes interesadas pertinentes también pueden desempeñar un papel en la definición de dichos requisitos. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a las percepciones del cliente en cuanto a si la organización ha cumplido con estos requisitos.

El modelo esquemático que se muestra en la figura 1 cubre todos los requisitos de esta norma internacional, pero no muestra los procesos individuales a un nivel detallado. Cada uno de estos procesos y el sistema en su conjunto, pueden manejarse mediante la metodología PHVA descrita en la cláusula 0.4 de esta norma internacional.

 

 

Figura 1 - modelo de un sistema de gestión de calidad basado en procesos, mostrando los enlaces a las cláusulas de esta norma internacional.

4.4 Sistema de gestión de calidad y sus procesos

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de calidad, incluyendo los procesos necesitados y sus interacciones, en concordancia con los requisitos de esta norma internacional.

La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación en toda la organización y determinar:

a) las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

b) la secuencia y la interacción de estos procesos;

c) los criterios, métodos, incluyendo medidas e indicadores de desempeño relacionados, necesarios para garantizar la operación y control eficaces de estos procesos;

d) los recursos necesarios y asegurar su disponibilidad;

e) la asignación de las responsabilidades y la autoridad para estos procesos;

f) los riesgos y oportunidades de conformidad con los requisitos de 6.1 y la planificación e implementación de las acciones pertinentes para solucionarlos;

g) los métodos de control, medición, según corresponda y la evaluación de los procesos y, si es necesario, los cambios en los procesos para asegurar que se alcanzan los resultados;

h) las oportunidades para la mejora de los procesos y el sistema de gestión de calidad.

La organización debe mantener información documentada en la extensión necesaria para apoyar la operación de los procesos y retener la información documentada en la extensión necesaria para tener confianza en que los procesos se llevan a cabo según lo planeado.

 

GECACEP Cursos a distancia tiene en su programación el curso

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROCESOS PARA LAS ORGANIZACIONES

La próxima fecha de inicio será el miércoles 30 de julio de 2014

Información e inscripciones
http://www.cursosgcd.com

 

ISO 9001:2008 EXIGE UN SISTEMA DOCUMENTADO, NO UN SISTEMA DE DOCUMENTOS

 

Esta frase la solemos conseguir en algunos textos de ISO, junto con otra también muy importante para recordar: “la documentación es un medio y no un fin”. Intentando interpretar estas afirmaciones me encontré con cuatro creencias muy arraigadas en directores, gerentes y especialistas de algunas organizaciones, las cuales quisiera compartir con ustedes en este artículo:

CREENCIA 1: ISO 9001 exige documentar todos los procesos de la organización.

Lo cierto es que la norma solo exige procedimientos documentados en seis (6) apartados de la norma y también se exige llevar algunos registros, sin embargo, es la misma organización quien debe determinar los documentos y registros necesarios para asegurar la eficacia del SGC. Esto último crea un problema porque no es fácil determinar esto, y las organizaciones terminan llenándose de papeles ante la inseguridad de no saber si realmente están cumpliendo con este requisito.

CREENCIA 2: Para documentar el SGC  solo debo contratar unos especialistas que me elaboren los documentos exigidos por la norma y listo.

No existen documentos genéricos ni formatos típicos que se puedan llenar de información para así cumplir con la norma. La documentación varía de una organización a otra incluso en empresas filiales o que se dedican al mismo ramo. La documentación debe realizarse levantando la información propia de la organización y con el apoyo de su personal, en caso contrario, el SGC no soportará la auditoría de certificación.

CREENCIA 3: Para obtener la certificación lo más importante es documentar y con eso estamos listos.

Craso error! La certificación incluye la comprobación de que lo que se incluye en los documentos es lo que realmente se realiza. Lo conveniente es entender que es tan necesario documentar cómo implementar lo documentado. Documentar lo que realmente se hace, sin fantasías ni ilusiones. Documentar e implementar son dos procesos que deben ir de la mano, y de hecho, es importante que los métodos y prácticas que se ejecuten sean eficaces y no solamente que estén escritos en algún documento o manual.

CREENCIA 4: Las auditorías del certificador  van a verificar que tengo procedimientos para todo.

De hecho, cuando el auditor va a las instalaciones de la empresa, ya verificó eso. En las fases previas, realiza una revisión de los documentos. El auditor visita la empresa para verificar que lo que se dice en los documentos es lo que realmente se hace. Por eso, va a solicitar no los procedimientos, sino los registros, lo cual le permite comprobar si lo que dicen los documentos es lo que se hace.

 

QUALITYPS N° 75

LA INCERTIDUMBRE EN LAS MEDICIONES

·        la medición siempre tendrá un  margen de error que no puede ser conocido con exactitud, pero si estimado y delimitado dentro de un intervalo conocido: Esa es la “incertidumbre en la medición.

·        Tal y como concebimos la ciencia, toda teoría tiene fundamentada su validez en la constatación con la evidencia experimental, la cual está soportada en última instancia por la medición de las variables  físicas. Sin embargo, la medición de una cantidad física por si sola, sin la especificación de su rango de incertidumbre o fiabilidad, no tiene mucha utilidad para la ciencia.

·        Incertidumbre, en metrología, es una cota superior del valor de la corrección residual de la medida. También puede expresarse como el valor de la semi-amplitud de un intervalo alrededor del valor resultante de la medida, que se entiende como el valor convencionalmente verdadero.

·        El carácter convencional y no real del valor resultante  de la medida  es consecuencia de que el intervalo se entiende como una estimación adecuada de la zona de valores entre los que se encuentra el valor verdadero del mensurando ya que es imposible de hallar con seguridad o absoluta certeza.

·        La incertidumbre es una  medida de nuestro desconocimiento sobre el verdadero valor de un  mensurando. Toda medición tiene una incertidumbre o margen de error el cual se puede estimar por medio de métodos estadísticos y otros no estadísticos.

 ·        El Vocabulario Internacional de Metrología (VIM) define la incertidumbre de medida como un parámetro no negativo que caracteriza la dispersión de los valores atribuidos a un mensurando, a partir de la información que se utiliza. El parámetro puede ser, por ejemplo, una desviación típica, en cuyo caso se denomina incertidumbre típica de medida (o un múltiplo de ella), o la semiamplitud de un intervalo con una probabilidad de cobertura determinada.

 ·        En general, la incertidumbre de medida incluye numerosos componentes. Algunas pueden calcularse mediante una evaluación tipo A de la incertidumbre de medida, a partir de la distribución estadística de los valores que proceden de las series de mediciones, y pueden caracterizarse por desviaciones típicas.

·        Los otros componentes, que pueden calcularse mediante una evaluación tipo B de la incertidumbre de medida, pueden caracterizarse también por desviaciones típicas, evaluadas a partir de funciones de densidad de probabilidad basadas en la experiencia u otra información.

 ·        En general, para una información dada, se sobrentiende que la incertidumbre de medida está asociada a un valor determinado atribuido al mensurando. Por tanto, una modificación de este valor supone una modificación de la incertidumbre asociada.

 ·        Aunque el valor medido cumpla con las especificaciones, si el intervalo delimitado por este valor más su incertidumbre no las cumplen, se crea un margen de dudas  sobre  el cumplimiento del valor real de la magnitud. De ahí la necesidad de tomar en cuenta la incertidumbre al comparar el valor medido contra el especificado.

·        La calibración verifica la capacidad de los equipos de medición y ensayo  para realizar las mediciones necesarias siempre y  cuando se utilice correctamente y se documente la incertidumbre de medición en relación con el valor de SI.

         FUENTE:

Vocabulario Internacional de Metrología (2008) 3ª edición en español Centro Español de Metrología (2012)