QUALITYPS N° 77

Pensamiento basado en el riesgo <risk thinking>

• Uno de los principales cambios en la revisión de 2015 de ISO 9001 es establecer un enfoque sistemático sobre el riesgo, en lugar de tratarlo como un solo componente de un sistema de gestión de calidad.
• Adoptando un enfoque basado en el riesgo, una organización pasa a ser proactiva en lugar de puramente reactiva, previniendo o reduciendo los efectos secundarios no deseados y promoviendo la mejora continua.
• El pensamiento basado en el riesgo ha estado siempre en ISO 9001 a través del requisito de la acción preventiva. En la futura norma ISO 9001:2015 el riesgo es considerado desde el principio y a lo largo de la norma.
• La futura versión de la norma hace más explícito al pensamiento basado en el riesgo y lo incorpora en los requisitos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de calidad.
• “Las organizaciones pueden optar por desarrollar un enfoque basado en el riesgo más amplio que lo exigido por esta Norma Internacional, e ISO 31000 proporciona directrices sobre la gestión de riesgos formal que puede ser apropiado en algunos contextos organizacionales.” (ISO 9001:2015, 0.5).
• Al considerar  el riesgo en toda la organización se mejora la probabilidad de lograr los objetivos establecidos, la salida es más coherente y los clientes pueden estar seguros de que recibirán el producto o servicio esperado.
• La acción preventiva es automática cuando un sistema de gestión está basado en el riesgo. La acción preventiva es entonces parte de la planificación estratégica, así como lo son la operación y la revisión.
• El objetivo de un sistema de gestión es lograr la conformidad y satisfacción del cliente. ISO 9001:2015 utiliza el pensamiento basado en el riesgo para lograrlo de la siguiente manera:
- Acerca del contexto de la organización:) La organización requiere determinar los riesgos que la pueden afectar.
- Acerca del liderazgo: La Alta Dirección requiere un compromiso para asegurar que estos riesgos se determinan.
- Acerca de la planificación: La organización requiere tomar acciones para identificar riesgos y oportunidades.
- Acerca de la operación: LA organización requiere implementar procesos para abordar los riesgos y oportunidades.
- Acerca de la evaluación del desempeño: se requiere que la organización realice seguimiento, mida, analice y evalúe los riesgos y oportunidades.
- Acerca de la mejora: la organización requiere mejorar respondiendo a los cambios en el riesgo.
• El pensamiento basado en el riesgo", por tanto, significa considerar al riesgo cualitativamente (y, dependiendo del contexto de la organización, cuantitativamente) cuando se define el rigor y grado de formalidad necesarios para planificar y controlar el sistema de gestión de calidad, así como los procesos y actividades que lo componen.” (ISO 9001:2015, 0.5)
Nota: Las citas tomadas de ISO 9001:2015 se refieren al DIS (Draft International Estándar), un documento que actualmente está en estudio y puede sufrir cambios en la versión definitiva.

Diez principios para la atención al cliente

 

La atención al cliente es la actitud que mantienen todos los miembros de una organización en función de la plena satisfacción de las necesidades del cliente, y que reflejan ante éste la confiabilidad y la excelencia de la Organización. Esta actitud se basa en DIEZ principios fundamentales

PRINCIPIO 1.- Compromiso con la satisfacción del cliente

Las personas son las encargadas de proporcionar satisfacción al cliente, no son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los empleados y trabajadores, los gerentes, los asesores y los representantes de ventas entre otros. La calidad es responsabilidad de todos

PRINCIPIO 2.- Proactividad

Debemos ser proactivos en el trato a los clientes. Ser proactivo es mantener control sobre  los factores que determinan la calidad, y estar preparados para afrontar las situaciones que se presenten por más difíciles que sean. El cliente siempre espera de su proveedor gente experta y capacitada para atender sus requerimientos, sugerencias y reclamos, incluso anticipándose a sus necesidades futuras.

PRINCIPIO 3.- Incondicionalidad

Un cliente nunca debe ser  una interrupción de nuestro trabajo. El nos trae sus necesidades y nosotros debemos manejarlas de una manera provechosa para ambas partes. Ser conscientes de que son los clientes quienes nos proporcionan la  oportunidad de servirles y  estar siempre a su disposición. Nunca actuar como si le estuviésemos haciendo un gran favor al permitirle que nos compre nuestros productos y servicios.

PRINCIPIO 4.-Prioridad

El cliente es lo más importante en todo trabajo que realicemos, y debe estar siempre en primer plano. Es necesario actuar inmediatamente, ya que nunca debemos dejar a un cliente esperando por nuestra respuesta.

PRINCIPIO 5.-Accesibilidad

Debemos darle una atención oportuna y directa a los requerimientos del cliente. Debemos tener a su disposición los medios suficientes y necesarios para ser contactados cuando éste nos necesite. Medios tales como: teléfonos, correos electrónicos, radios, localizadores y otros.  

PRINCIPIO 6.- Trato personalizado

Proporcionemos a nuestros clientes una atención personalizada, con un contacto directo y acorde con sus requerimientos individuales. Un cliente no es alguien con quien discutir. Aunque no siempre tenga la razón, usualmente él sabe lo que quiere y nosotros estamos a su disposición para satisfacer sus necesidades.

PRINCIPIO 7.-.-Comunicación eficaz

La Comunicación eficaz con el cliente es la base para una relación fructífera y duradera. Cuando nos  comunicamos con nuestros clientes  con respeto y creatividad, ambos aprendemos, se profundiza la relación y se pueden encontrar mejores soluciones a los conflictos. Prácticas como tomar notas, escuchar entre líneas, mantenerse interesado en lo que el cliente dice y controlar nuestras emociones son básicas para mantener una comunicación eficaz con el cliente.
“Escuche, comuníquese con respeto y use su capacidad para generar relaciones  que proporcionen beneficios bajo un enfoque GANAR-GANAR  porque todos ganan.”(S. R. Covey).

PRINCIPIO 8.-Credibilidad

Un proveedor siempre debe cumplir con los compromisos y obligaciones contraídos con el cliente. Esa es la base para ganarse su respeto, lealtad y confianza. Nunca debe prometerse algo que de antemano se sabe que no es posible cumplir.

PRINCIPIO 9.-La Mejora Continua

Anteriormente los consumidores esperaban calidad, hoy en día la exigen.  Las necesidades de los clientes cambian con el tiempo, y por eso, debemos mejorar continuamente la calidad y la atención al cliente. Ddeterminemos  sus necesidades actuales y qué nuevas necesidades podrían surgir en el futuro. La Mejora Continua es la búsqueda constante de oportunidades para la Mejora.
“En el momento que dejamos de mejorar, comenzamos a retroceder”. (H. James Harrington)

PRINCIPIO 10.- Reciprocidad

Atendamos a nuestros clientes como esperamos ser atendidos. Si aspiramos obtener el respeto, la lealtad y la confianza de nuestro cliente, debemos tratarlo de manera recíproca.

ACTUALIZADO: Septiembre 2014 

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

En las recientes discusiones que hemos tenido sobre el borrador de la versión 2015 de la norma ISO 9001, surgieron dos preguntas que consideramos necesario aclarar.
a)      ¿Cómo se interpreta la palabra “oportunidad” en el contexto de la norma?
b)       ¿Cuál es su relación con el término “riesgo”? ¿Se podría interpretar como el “riesgo” de que ocurra algo positivo?

El pensamiento basado en el riesgo que fomenta la futura versión de la norma ISO 9001 para el 2015, no solo contempla que se considere el riesgo, sino también las oportunidades que presenta el contexto organizacional.

El borrador que actualmente está circulando incluye una definición para “riesgo” pero en contraposición, no se encuentra en el texto una definición para “Oportunidad”. Podría suponerse entonces que basta con el término del diccionario para interpretar lo que se quiere decir, pero cuidado, recordemos que el texto está en inglés, y la definición debería tomarse de un diccionario inglés-inglés, no Nuestro tradicional diccionario de la RAE.

El rriesgo se entiende comúnmente como algo negativo, mientras que las oportunidades son vistas en muchas ocasiones como el lado positivo del riesgo: ¿Será esta una percepción correcta?

ISO 9001:2015 define riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre un resultado esperado.

1.       Un efecto es una desviación de lo esperado – positiva o negativa.
2.       el riesgo se trata de lo que podría pasar, y de cuál podría ser el efecto de este suceso
3.       El riesgo también considera cuan probable éste es

 

En el caso de las oportunidades, si vamos a un diccionario en inglés tenemos las siguientes definiciones:
1.

a. A favorable or advantageous circumstance or combination of circumstances.

b. A favorable or suitable occasion or time.
2. A chance for progress or advancement.
TRADUCCIÓN:
1.
a. Una circunstancia o conjunto de circunstancias favorables o ventajosas.
b. Una ocasión o momento favorable o conveniente.
2. Una opción para el progreso o avance.

La palabra “oportunidad” es mencionada en la planificación estratégica como parte de la conocida matriz FODA (fortalezas- Oportunidades – Debilidades – Amenazas) como uno de los aspectos del análisis externo, es decir, de las condiciones o situaciones externas que condicionan el desarrollo de una estrategia organizacional.

Lo cierto es que según estas definiciones, un riesgo es un “efecto”, mientras que una oportunidad es una “circunstancia” o “situación”.

La oportunidad no está siempre directamente relacionada al riesgo, pero siempre se relaciona con los objetivos. Esto quiere decir que una oportunidad aparece y nos abre un camino para la acción hacia un objetivo, cuyos efectos (de la acción que tomamos) puede constituir un riesgo a considerar.

Considerando una situación cualquiera que se nos presente, puede ser posible identificar oportunidades de mejora. Éstas deberían analizarse, y:

a)       Considerar cómo se puede o se debería actuar;
b)      Considerar tanto el impacto como la viabilidad de aprovechar una oportunidad basado en el riesgo de la acción a tomar.
También debemos tener presente que si se toma cualquier acción, esto  cambiará el contexto y los riesgos, y estos últimos entonces deberían reconsiderarse.
Comentarios adicionales sobre EL BORRADOR DE la nueva versión de la norma ISO 9001 AQUÍ:
http://infocalvenezuela.blogspot.com/2014/08/comentarios-al-borrador-de-la-version.html

 

ANUNCIE UN MAYOR MARGEN DE ESPERA Y...

TENDRÁ CLIENTES SATISFECHOS!

 Cuando tenga que hacer esperar a sus clientes, tome este dato de los gerentes de los Parques Disney  de entretenimiento.  En estos parques, se colocan tiempos de espera exagerados (por ejemplo 25 minutos) para acceder a cada atracción.  De esta manera, los visitantes ansiosos por disfrutar dicha atracción se sorprenden gratamente cuando apenas esperan 15 minutos en lugar de los 25 minutos anunciados.  De la misma manera, usted puede informar a sus clientes que lo atenderá  a una hora, a sabiendas de que los podrá atender antes, ellos se sentirán impresionados y contentos por tan pronta respuesta.

QUALITYPS N° 76

Enfoque al Cliente

• El cliente es la razón de ser de la organización. Si el cliente se considera como el punto de referencia, es más fácil que los directores y gerentes fijen la calidad como una de sus prioridades.
• El cliente es la persona más importante para cualquier negocio, ya que sin clientes no hay  a quién vender y si no hay a quién vender, no hay negocio, y si no hay negocio, los miembros de la organización  no tendrán trabajo.
• En las organizaciones pendientes de la Calidad, la palabra “cliente” significa mucho más que una relación donde el producto o servicio cambia de manos; describe también un tipo de intercambio que debe contribuir a mantener esta relación por largo tiempo.
• Los procesos de calidad requieren de una nueva manera de ver al cliente y en particular a los nuevos clientes. En lugar de pensar en ganar muchos nuevos clientes, orientémonos en establecer relaciones duraderas con los actuales para que así nos vuelvan a comprar. 
• Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”. ISO 9001:2008”.
• Un enfoque hacia el cliente implica que el proveedor debe investigar los requisitos del cliente y proceder a adecuar las especificaciones de sus productos y servicios a los requisitos de los clientes.
• Para la Mejora Continua, el cliente es el elemento más importante, porque su meta final es satisfacerle.
• El punto de partida de cualquier proceso de mejora de calidad está centrado en el conocimiento de quiénes son los clientes, y cuáles son sus necesidades y expectativas. Es ahí donde debemos enfocar nuestras energías, para así suministrarles productos y servicios que cumplan con sus requisitos.
• Hoy en día, si se quiere que una empresa tenga futuro, se tiene que hacer algo más que simplemente cumplir con los requisitos del cliente y satisfacer sus necesidades: se debe sobrepasar sus expectativas.
• Mantener un seguimiento al comportamiento de los productos o servicios permite adecuar sus requisitos a los cambios del cliente y responder de una mejor forma a estos cambios. Este es el secreto que le permitirá permanecer en el mercado.
• Bajo el enfoque de Mejora Continua, además de realizar investigaciones de sus clientes para concebir y diseñar sus productos y servicios, la organización debe determinar cómo éstos se comportan, y qué especificaciones les darían mayor satisfacción en el futuro a los clientes.
• La organización debe crear mecanismos que permitan conocer los niveles de satisfacción del cliente, con el fin de tomar las acciones necesarias para mantener al cliente  “contento” y ganar su lealtad.
• Cuando sólo nos preocupamos por cumplir los requisitos mínimos, los clientes no tienen razones para volver, pero cuando se satisfacen sus expectativas tendrán motivos suficientes para continuar adquiriendo nuestros productos y servicios por mucho tiempo.
• Existen directores y gerentes acostumbrados a decenios de éxito cuando sus clientes aceptaban lo que sus empresas produjeran. Ellos aún no han captado que deben satisfacer las necesidades de sus clientes, pues de lo contrario en algún momento serán satisfechas por su competidor y los perderán.
• La satisfacción de los clientes se expresa en una escala continua que va desde el deleite o satisfacción plena hasta el descontento.
• Las necesidades y expectativas de los clientes varían con el tiempo. Por esta razón es fundamental determinar mediante investigación y análisis, el comportamiento del producto o servicio en la práctica, para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Al considerar las necesidades del cliente, es esencial que la empresa vislumbre varios años hacia adelante, y determine lo que será útil para los clientes en el futuro.
• El análisis de los competidores y cómo éstos responden a las exigencias del consumidor permite determinar lo que el cliente está buscando, y las ventajas adicionales que se le pueden ofrecer, las cuales no están siendo proporcionadas por la competencia.
• Al cliente no le interesa cuáles Son nuestros problemas; Él solo quiere que le suministremos  productos y servicios que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.
• El cliente sentirá mayor satisfacción si el producto tiene la calidad que él espera y por la cual paga. Pero el cliente solo pensará en nuestros productos y servicios cuando sus necesidades sean satisfechas, y sus expectativas sean sobrepasadas.
• Un cliente satisfecho siempre regresa y nos  recomienda a 4 personas. Un cliente insatisfecho comunica su mala experiencia  a diez personas y probablemente  nunca regrese. (H.J.Harrington)
• Si nuestros productos satisfacen solamente las necesidades del cliente, éste nos mirará con buenos ojos; si nuestro producto cubre sus expectativas, el cliente nos tendrá presente; pero, si sobrepasamos sus necesidades y expectativas, el cliente se sentirá plenamente satisfecho y solo pensará en nosotros.

OJO CON LOS INDICADORES!

 

Esta historia parece un chiste, no obstante, nos hace reflexionar acerca del uso de los indicadores que utilizamos para tomar decisiones:

·        ¿Cuáles son los indicadores que utilizamos usualmente para tomar decisiones?
·        ¿son confiables estos indicadores?
·         ¿Están basados en datos reales?
·         O por el contrario, ¿se basan en suposiciones producto de nuestra experiencia o nuestra intuición de lo que está sucediendo?
Les invito a leer la siguiente historia:

 Era otoño y los indios de una remota reservación preguntaron a su nuevo Jefe si el próximo invierno iba a ser frío o apacible.

Dado que él era un Jefe Indio en una sociedad moderna, nunca había aprendido de sus ancestros los viejos secretos, y cuando miró el cielo, no pudo decir qué iba a suceder con el tiempo.
De cualquier manera, les respondió que era conveniente que recolectaran leña. Pero como también era un líder práctico, después de algunos días tuvo una idea: fue a la cabina telefónica y llamó al Servicio Nacional de Meteorología:
-         ¿El próximo invierno será muy frío? -preguntó
-        Es probable que el próximo invierno sea algo frío -respondió el meteorólogo de turno.
De manera que el Jefe volvió a su gente y les dijo que se pusieran a juntar aún más leña, para estar preparados.
Una semana después, el Jefe llamó otra vez al Servicio Nacional de Meteorología:
- ¿Será un invierno muy frío? -volvió a preguntar.
- Sí -respondió el meteorólogo de turno- va a ser un invierno muy frío.
El Jefe regresó nuevamente y ordenó a su gente recolectar todos los pedazos de leña que pudieran encontrar.
Dos semanas más tarde el Jefe llamó al Servicio Nacional de Meteorología una vez más:

-         ¿Están ustedes seguros de que el próximo invierno habrá de ser muy frío?

-        -Absolutamente. Sin duda alguna -respondió el hombre al otro lado de la línea-. -Va a ser uno de los inviernos más fríos que se hayan conocido.
-Disculpe ¿Y cómo pueden ustedes estar tan seguros? -preguntó el Jefe.
Y el meteorólogo respondió:
-¡Coño!, porque los indios están juntando leña como locos!

¡Qué tal!
  El indio piensa que el meteorólogo se guía por datos reales, pero éste último confía en la intuición de alguien más: los indios. Deming decía que los gerentes que se guían por intuición o corazonadas, se ufanan cuando aciertan pero cuando fracasan siempre encuentran a quien culpar, y el meteorólogo culpó a los indios. Lo cierto es que los errores de este tipo de gerentes son más que los aciertos que se obtienen. La intuición o las corazonadas les ahorran tiempo a las personas en investigación y análisis de los datos, como hizo el meteorólogo pero, ¿Cuántas veces aciertan?

 

 

 

¿Cuánto cuesta la Calidad?

 

Los costos son un tema fundamental para la Dirección de cualquier organización, sea cual sea su rama de actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no existe desembolso de dinero.

Se sabe que la Calidad depende de que se gestionen adecuadamente todos los aspectos involucrados en la realización del producto, y no de que se tengan amplios y estrictos controles. Obtener los niveles de calidad requeridos para satisfacer a los clientes y otras partes interesadas, permitirá a la organización mantenerse en un mercado cada vez más competitivo y globalizado, pero esto implica proveerse de los recursos requeridos para cumplir con las especificaciones y satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. En consecuencia, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre representa un costo para la organización.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de calidad; sin embargo, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

Bajo este enfoque, el dinero que cuesta la calidad es una inversión y no un gasto, ya que los recursos se utilizan para asegurar la calidad, no para controlarla. El control surge de la necesidad de encontrar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados, pero a veces no se ataca  el problema que los originó. Esto provoca la repetición frecuente de problemas de calidad, incrementando así los costos por pérdidas debido  a la mala  calidad de los productos.  

La orientación moderna busca prevenir los problemas antes de que ocurran, y esto permite que se reduzcan los costos del  producto al reducir a su vez las pérdidas por mala calidad. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos.