QUALITYPS N° 86 Éxito sostenido

EXITO SOSTENIDO

 “El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo equilibrado”. Norma ISO 9004:2009.
 Para lograr el éxito sostenido, es necesario realizar una revisión permanente del contexto de la organización, para detectar tanto amenazas y oportunidades del entorno, como debilidades y fortalezas internas.
 Una gestión estratégica estructurada, es un instrumento para el éxito sostenido de la organización, pero esto va más allá de una simple planificación y aplicación de herramientas típicas como la matriz FODA. Requiere del establecimiento de lineamientos estratégicos (Misión, Visión, Fines, Valores), de la formulación, ejecución y evaluación de estrategias y del conocimiento de los cambios permanentes del entorno y su impacto en la organización.
 De los lineamientos estratégicos, se desprenden los objetivos estratégicos, que luego deben desplegarse hacia los objetivos tácticos y operativos. Estos objetivos deben ser del tipo “Inteligente” (Smart en inglés), que implica ser: específico, medible, orientado a la acción, realista y delimitado en el tiempo.
 Es necesario hacer seguimiento a la eficacia de los objetivos mediante indicadores de desempeño, con el fin de detectar cualquier desviación y tomar las acciones que sean necesarias. El objetivo precede al indicador.
 Existen una serie de factores de carácter interno y externo que pueden afectar al logro de los objetivos, generando incertidumbre. A esta incertidumbre se le denomina Riesgo. El pensamiento basado en riesgo, pasa a ser otro elemento de entrada para la gestión con miras al éxito sostenido.
 Una medida del éxito de la organización, es su capacidad para atraer, mantener y fidelizar sus clientes. Es en este punto donde un Sistema de Gestión de la Calidad actúa como un factor de impulso permanente.
 El éxito sostenido no se obtiene por generación espontánea. Requiere de recursos y la alta dirección de la organización debe determinarlos, proporcionarlos y administrarlos en función de su impacto para el logro de los objetivos.
 Las competencias del personal y los procesos de comunicación interna, están ligados de forma directa a la mejora en el desempeño de los procesos y al logro de los objetivos. La alta dirección debe entender al personal como recurso clave para el éxito.
 Los recursos tecnológicos, también deben ser considerados como fuente para el éxito sostenido. En un entorno cambiante, la incorporación de herramientas tecnológicas y de comunicación, así como su asimilación por parte de la organización, son necesarias para el aprendizaje organizacional y un uso adecuado aumentará la eficiencia de los procesos.
 Gestionar las relaciones con las partes interesadas, tales como accionistas, personal de la organización, proveedores, clientes, entes gubernamentales y comunidad en general, es una vía para la alineación estratégica y el logro de los objetivos.

RECOPILADO POR: Rosalinda Lozano
Junio de 2015.

Evolución del concepto de calidad

Para comprender cabalmente la necesidad de desarrollar una gestión de la Calidad eficaz, se debería entender cuál es el concepto actual de Calidad y cuál ha sido su evolución a través del tiempo hasta llegar a como la conocemos y aplicamos hoy en día:

Cuando se piensa en Calidad, lo primero que surge a la mente es calificar al producto como “bueno” o “malo”. A menudo se considera que un producto tiene calidad si es “bueno”, pero la bondad de un producto puede ser una definición amplia y subjetiva donde el cliente decide su compra en base a sus necesidades, sus gustos y creencias, a menudo basados en su conocimiento y experiencias previas. Este enfoque e  es una visión subjetiva, ya que lo que es bueno para algunos puede ser que no lo sea para otros.

Promovida en los años 1950 por A. V. Feigenbaum,  se estableció la definición “adecuación para el uso”, donde el proveedor enfocaba su atención en la función o uso del producto y, a partir de ahí, realizaba un diseño en el cual se determinaban un conjunto de características que le daban al producto su adecuación al uso. Estas características se conocen actualmente como “especificaciones”.

La calidad entonces se imponía desde las mentes de los creadores de los productos y en las mesas de diseño,  y se lograba cuando estas especificaciones aseguraban que el producto cumpliría satisfactoriamente  la función prevista. Sin embargo, con frecuencia, el cliente no está al tanto de saber con certeza si las características especificadas para ese producto son las adecuadas para el uso que le dará.

En los años 1960 surge la definición “cumplir con los requisitos”, donde la Calidad se define como la conformidad del producto con un conjunto de requisitos. Esto le permitía  al fabricante controlar la calidad de los productos manufacturados y así lograr un estándar de calidad. Por lo general estos requisitos se basaban en las especificaciones del diseño, pero estas no siempre tomaban en cuenta las necesidades de los clientes. Así, bajo este enfoque podían existir  productos que aun cumpliendo los requisitos y siendo adecuados para el uso según el diseño, no necesariamente llegaban a tener éxito en el mercado.

Con la aparición del fenómeno japonés en los años 1970 se introduce la definición para la calidad “Satisfacción de las necesidades de los clientes”, siguiendo el principio de Enfoque al cliente. En este caso, la atención se centra en la capacidad de las organizaciones y sus procesos para satisfacer las necesidades, y ahora los fabricantes y prestadores de servicios deben tomarlas en cuenta para  determinar los requisitos, además de las especificaciones del diseño y la conformidad con los requisitos especificados.

Más adelante, se comienza a considerar también que las necesidades de los clientes cambian con el tiempo. Lo que hoy satisface a los clientes, puede ser que mañana sus expectativas, junto con los avances tecnológicos, el fortalecimiento de la competencia y los aumentos de costos los hagan cambiar de parecer. Por lo tanto, las organizaciones han comenzado a ver más allá, anticipándose a estos cambios, y buscan sobrepasar las expectativas de los clientes, mejorando continuamente la calidad de los productos y servicios.

Todas estas visiones de la Calidad en la actualidad son aplicables al tratar de definir el concepto de calidad. Podríamos decir que un producto tiene calidad cuando:

 

 

1. es adecuado para el uso
2. Cumple los requisitos especificados en las normas y especificaciones.
3.  Satisface las necesidades y cubren las expectativas de los clientes
4.  Tiene el valor que esperan los clientes y por el cual pagan
5.  Posee las garantías necesarias para asegurar su duración y buen funcionamiento
6.  Dispone de los servicios de apoyo necesarios para su buen uso y disfrute

 

Los últimos tres ítems no están directamente incluidos en las definiciones señaladas antes sin embargo, qué duda cabe que el valor, las garantías de un buen desempeño y el servicio son complementos indispensables para la plena satisfacción de los clientes.

 

QUALITYPS N° 85

INFORMACIÓN DOCUMENTADA

·        En las futuras versiones de las normas ISO de sistemas de gestión, el término  “Información documentada” reemplazará a los términos   “documento” y “registro” que se han venido utilizando en ediciones anteriores de estas normas internacionales. Esto da más libertad a las organizaciones para determinar el tipo de formato y medio de soporte que utilizará para documentar la información.

·        La definición de Información Documentada que encontramos en DIS ISO      9001:2015 nos dice que es la “información que una organización requiere controlar y mantener y los medios DE SOPORTE que la contienen”. Esta información puede estar en cualquier formato y medio DE SOPORTE, y provenir de cualquier fuente.

 ·        La información documentada puede referirse a:

o   -El sistema de gestión y sus procesos relacionados;
o   La información creada para que la organización opere (documentación);
o   Las evidencias de los resultados alcanzados (registros).

·        El Anexo SL  establece  la estructura de alto nivel que deberán seguir todas las nuevas versiones de las normas ISO para los Sistemas de Gestión, sean nuevas o actualizaciones de las vigentes. Según lo establecido en el anexo, los requisitos para la información documentada, serán incluidos en el apartado 7.5 de cada norma.

·        Una de las ventajas del Anexo SL consiste en que facilita la integración de la información documentada para los diversos sistemas de gestión y con los sistemas de gestión de la información que sean implementados por la organización.

·        El propósito del apartado 7.5 es asegurar que las organizaciones crean y mantengan la información documentada que sea suficiente para implementar el sistema de gestión.

·        “La organización debe mantener información documentada en la extensión necesaria para apoyar la operación de los procesos y retener la información documentada en la extensión necesaria para  tener confianza en que los procesos se llevan a cabo según lo planeado” (DIS ISO 9001:2015).

·        Con frecuencia, en el texto de las futuras normas internacionales encontraremos el requisito “mantener información documentada” utilizada para cualquier tipo de documento. Sin embargo, para diferenciar lo que se busca con el término genérico “información documentada”, se utilizará para designar a los registros la frase “mantener información documentada como evidencia de…”. La frase “como evidencia de….” no es un requisito para cumplir requisitos probatorios legales; más bien, busca indicar solamente la evidencia objetiva que es necesario mantener.

·        El enfoque principal de las organizaciones en relación con la información documentada es el mismo que existía en cuanto a la documentación de los sistemas de gestión, NO OBSTANTE, Cabe destacar que en el requisito 4.4 de ISO 9001:2015  equivalente a el apartado 4.1. De ISO 9001:2008, ya no se incluye como un requisito mantener  un  sistema de gestión DE CALIDAD documentado.

·        Bajo el nuevo enfoque, la documentación sigue siendo un requisito aunque no con el mismo nivel de exigencia que significa un “SISTEMA DOCUMENTADO”. Ahora, la información documentada  debería centrarse en la implementación eficaz del sistema de gestión y en el desempeño de dicha gestión, no en un complejo sistema para mantener el control de la información documentada.

·        Uno de los puntos resaltantes en los cambios de la versión de ISO 9001:2015 lo constituye el hecho que el Manual de Calidad ya no se señala como un requisito de la norma, sin embargo, esto no quiere decir que la Organización no pueda tener un Manual de Calidad para describir su sistema de gestión de calidad como una información documentada más dentro del sistema de gestión de  calidad.

·        ¿Dónde se exigirá la información que antes se incluía en el manual de calidad según la norma ISO 9001:2008? Básicamente la norma requería incluir en el manual el alcance del Sistema de Gestión de calidad, los procedimientos y la descripción de la interacción entre los procesos de gestión de calidad. Esto se mantiene entre los requisitos de la norma ISO 9001:2015, como información documentada, pero no necesariamente recopilada en un Manual de Calidad.

·        En la siguiente publicación se ofrece un análisis detallado acerca de los requisitos de ISO 9001 para la información documentada:

http://infocalvenezuela.blogspot.com/2014/07/informacion-docunmentada-un-nuevo.html

 

El Anexo SL facilita la implementación de sistemas integrados de gestión

 

 

 

En la actualidad muchas empresas están pensando seriamente en implementar un sistema de gestión integrado que cubra las principales disciplinas de la gestión. Esto es particularmente  crítico  cuando se toma la decisión estratégica de certificar la conformidad con respecto a más de una norma de sistemas de gestión.

Para facilitar la integración, eliminar la duplicación de actividades y recursos, reducir la confusión y aumentar el entendimiento entre las diversas disciplinas de la gestión, se necesita que cada norma ISO de sistemas de gestión sea coherente y compatible con las restantes normas de este tipo que se desarrollen a través de ISO.

Anteriormente existía la Guía 83 para definir el esquema de las normas ISO de sistemas de gestión. Adicionalmente, para facilitar la integración de diversos sistemas de gestión se publicó el documento normativo PAS 99. Mediante este último, se proporcionaba un marco general para identificar e implementar los requisitos comunes que incluían las diversas normas existentes.

En el año 2012 surge un cambio importante cuando fue establecido por la Organización Internacional para la Normalización ISO el Anexo SL, el cual representa la base actual del proceso de normalización de los sistemas de gestión.

El Anexo SL  proporciona  entonces una estructura uniforme como el marco de un sistema de gestión genérico. Así, los auditores y las organizaciones pueden  centrar su pensamiento de manera holística al momento de visualizar los diferentes sistemas de gestión. Así,  se podrá manejar con más facilidad la integración, y lograr los beneficios que se otorgan   a aquellas organizaciones que hayan implementado varios sistemas de gestión.

Las versiones de las normas de sistemas de gestión que actualmente se están desarrollando se están adaptando a este esquema, lo cual repercutirá significativamente en el trabajo de los Organismos de Certificación y de Acreditación, Auditores, entes de Formación  y organizaciones en general.

La Estructura de alto nivel contiene los siguientes capítulos:

1.        – Alcance

2.        Referencias normativas
3.        Términos y definiciones
4.        Contexto de la organización
5.        Liderazgo
6.        Planificación
7.        Soporte
8.        Operación
9.        Evaluación del desempeño
10.    Mejora

 

Una información más detallada se puede obtener en el siguiente artículo:

Anexo SL - una nueva estructura para los sistemas de gestión

http://nuevagerencia.com/nueva-estructura-de-las-normas-iso-de-sistema-de-gestion-2/

 

 

QUALITYPS N° 84

EL PLAN DE CALIDAD
• Según la norma ISO 9000:2005, sistemas de gestión de la calidad, fundamentos y vocabulario, se define Plan de calidad como el “documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato específico”.
• Una organización con un sistema de gestión de calidad establecido puede ser capaz de satisfacer todas sus necesidades de planes de la calidad bajo su sistema existente; por tanto, la organización decide si necesita o no desarrollar un plan de la calidad.
• Los planes de la calidad son aplicables aún en aquellos casos en que la organización no tenga implementado un sistema de gestión de calidad.
• En ISO 9001:2008 se establece como requisito para la planificación de la calidad que “El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización”; y este resultado puede presentarse en un plan de la calidad.
• Una vez que la organización ha decidido desarrollar un plan de calidad, ésta debería identificar las entradas y el alcance del plan de la calidad. En el alcance del plan de la calidad se determina todo aquello que será cubierto por el plan: Se incluyen los procesos, los recursos, los requisitos de los clientes y los procedimientos para su verificación.
• Los planes de la calidad proporcionan un medio de relacionar requisitos específicos del proceso, producto, proyecto o contrato con los métodos y prácticas de trabajo que apoyan la realización del producto, y deberían ser compatibles con otros planes asociados que pudieran prepararse al efecto.
• Donde un requisito dé como resultado la necesidad de una desviación de lo establecido en el  sistema de gestión de la organización, esta desviación debería ser justificada y autorizada.
• El plan de la calidad debería indicar cómo van a llevarse a cabo las actividades requeridas, ya sea directamente o por referencia a los procedimientos documentados apropiados u otros documentos (por ejemplo planes de proyecto, instrucciones de trabajo, listas de verificación, aplicaciones informáticas).
• Se debería identificar claramente la persona responsable de preparar el plan de la calidad y debería ser preparado con la participación del personal involucrado en el caso específico, tanto interno como externo, conforme sea apropiado, a la organización.
• Gran parte de la documentación genérica necesaria puede ya estar contenida en la documentación del sistema de gestión de la calidad, incluyendo su manual de la calidad y los procedimientos documentados. Puede ser necesario que esta documentación sea seleccionada, adaptada y/o complementada.
• El plan de la calidad debería mostrar cómo se aplican los procedimientos documentados genéricos de la organización o, en su defecto, cómo se modifican o sustituyen por procedimientos del plan de la calidad.
• La presentación del plan de la calidad puede tener diversas formas, por ejemplo una simple descripción textual, una tabla, una matriz de documentos, un mapa de procesos, un diagrama de flujo de trabajo o un manual. Cualquiera de ellas puede presentarse en formatos electrónicos o en papel.
• Los aspectos a tener en cuenta en la preparación del plan de la calidad son:
o Identificar a la persona responsable de la preparación del plan de la calidad.
o Documentación del plan de la calidad.
o Responsabilidades.
o Coherencia y compatibilidad del contenido y formato con el alcance, los elementos de entrada y las necesidades de los usuarios previstos.
o Presentación y estructura.
• Los planes de la calidad pueden ser útiles o necesarios por ejemplo:
a) Para mostrar cómo el sistema de gestión de la calidad de la organización se aplica a un caso específico;
b) para cumplir con los requisitos legales, reglamentarios o del cliente;
c) en el desarrollo y validación de nuevos productos o procesos;
d) para demostrar, interna y/o externamente, cómo se cumplirá con los requisitos de calidad;
e)  para organizar y gestionar actividades, a fin de cumplir los requisitos de calidad y los objetivos de la calidad;
f)  para optimizar el uso de recursos en el cumplimiento de los objetivos de la calidad;
g)  para minimizar el riesgo de no cumplir los requisitos de calidad;
h)  para utilizarlos como base en el seguimiento y evaluación del cumplimiento de los requisitos de la calidad;
i)  cuando no se tenga un sistema de gestión de calidad documentado.
• El plan de Calidad es uno de los documentos más ignorados o desconocidos si consideramos la amplia difusión que tienen los sistemas de gestión de calidad. No obstante, este documento puede convertirse en una herramienta muy útil para el proveedor de un producto o servicio y una garantía de calidad para el cliente y otras partes interesadas.
• Entre los beneficios de establecer un plan de la calidad están el incremento de la confianza en que se cumplirán los requisitos, un mayor aseguramiento de que los procesos están en control y un mecanismo para conocer mejor las oportunidades de mejora.

ISO 9001:2015 - Control de los proveedores externos

1.                  Generalidades

Este es uno de los cambios  de la futura versión de ISO 9001:2015 al cual no se le ha hecho tantta mención en las publicaciones realizadas a este respecto. En el texto en inglés se modifica el término “suplier” por “provider”, con el fin de que el control abarque no solo a los proveedores típicos que ya conocemos, sino además, a los proveedores de procesos contratados externamente, e incluso a los proveedores de filiales corporativas de la misma organización. Esperemos que esto no genere problemas al realizar las traducciones al español, por no contar con una palabra en nuestro idioma que permita distinguir “supplier” de “provider”.

Los proveedores de procesos contratados externamente (outsourcing) en la nueva versión de la norma  deberán cumplir los mismos requisitos exigidos para cualquier proveedor externo además de lo que ya se exigía en la norma ISO9001:2008 así:  

“En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte a la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos contratados externamente debe estar definido dentro del sistema de gestión de la calidad.” (ISO 9001:2008, Apartado 4.1.)

La sección 8.4 necesita particular atención. Ya no se habla de compras, y se homologan los requisitos para los proveedores de productos y servicios, y de los proveedores de procesos contratados externamente. No sabemos hasta qué punto colocar ambos tipos de proveedores en el mismo GRUPO pueda generar confusión, dada la diferencia sobre todo en el tipo y alcance del control. De todas formas, en 8.4.2 se trata este punto y esperamos que se pueda aplicar sin problemas.

 

2.                  Tipos de proveedores externos

En la norma se implican tres tipos de proveedores:

a.       Los proveedores externos que proporcionan productos y servicios a ser incorporados en los productos y servicios de la organización; 

b.      Los proveedores externos de productos y servicios que sean suministrados directamente al cliente en nombre de la organización; y

c.       Los proveedores de procesos o parte de procesos  que sean contratados externamente por decisión de la organización.

 

3.                  Requisitos para los procesos, productos y servicios suministrados por proveedores externos 

El control de los proveedores externos debe asegurar que los procesos, productos y Servicios suministrados por los proveedores externos estén conformes a los requisitos especificados. Para esto, “la organización debe establecer y aplicar criterios para:

a.       la evaluación

b.       la selección

c.        El seguimiento de los resultados y

d.       La re-evaluación

de los proveedores externos en función de su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos especificados. La organización debe mantener información adecuada y documentada sobre los resultados de las evaluaciones, seguimiento del desempeño y re-evaluaciones de los proveedores externos.

 

4.                  Tipo y alcance del control

El tipo y alcance del control, incluyendo las actividades que con este fin desarrollará LA ORGANIZACIÓNN, se basan en el principio: “asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afecten negativamente a la capacidad de la organización para entregar de forma regular productos y servicios a sus clientes”.

¿De qué depende el tipo y alcance del control a aplicar al proveedor externo?

El borrador de la norma internacional señala que el tipo y alcance del control a aplicar a los proveedores depende de:

a.       el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente sobre la capacidad de la organización para cumplir de forma regular con los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables; y,

b.      la eficacia percibida por la organización acerca de los controles aplicados por el proveedor externo.

Nota: En cuanto a este literal b) sería necesario que se aclarara un poco más a qué se refiere con “eficacia percibida” y cómo ésta se determinará o simplemente es una apreciación subjetiva.

 

5.                  Proveedores de procesos subcontratados externamente 

Los procesos o funciones de la organización que han sido subcontratados a un proveedor externo se mantienen dentro del alcance del sistema de gestión de calidad de la organización;  en consecuencia, la organización debe definir los controles que solicitará al proveedor de estos procesos y funciones, Y los controles que se propone aplicar a las salidas de dichos procesos.

 

6.                  Información que deben proporcionar los proveedores externos   

El borrador de la norma especifica que la  organización debe comunicar a los proveedores externos los requisitos aplicables para lo siguiente:

a.       los productos y servicios a ser suministrados o los procesos que se llevan a cabo en nombre de la organización;

b.      la aprobación o la liberación de los productos y servicios, métodos, procesos o equipos;

c.       la competencia del personal, incluyendo la calificación necesaria;

d.      sus interacciones con el sistema de gestión de calidad de la organización;

e.       el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo a ser aplicados por la organización;

f.        las actividades de verificación que intente realizar la organización o su cliente, en las instalaciones del proveedor externo.

 

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos especificados antes de comunicárselos al proveedor externo.

 

7.                  Conclusión

Esto es a grandes rasgos los requisitos que traerá la nueva versión de la norma ISO9001:2015 en cuanto al Control de los proveedores externos. Estamos a la espera de cómo quedará en forma definitiva, una vez que sea publicado el FDIS.

 

 

7 PIEDRAS EN EL CAMINO DE LA CREATIVIDAD

 

Por Rodolfo Stonner

04-02-2015

 

La Creatividad no es necesariamente un don, una cualidad innata, podemos desarrollarla y, cuando hablamos de Creatividad, no nos referimos solo a objetos, sino también a estrategias, planes y gestión. No obstante, para desarrollar la creatividad debemos eliminar los bloqueos, las piedras en el camino.   

1.       Miedo a la exposición

En cierta ocasión, durante una reunión donde sería definida la contratación de una parada, un compañero de trabajo me confió que tenía una idea muy audaz. Le estimulé para que la presentara en la reunión. Pasó el tiempo, el colega no se manifestó, y otro colega presentó más o menos la misma propuesta – había tenido una idea similar. La idea fue aprobada, y los méritos evidentemente, fueron a parar a quien había hecho la propuesta de aquella estrategia audaz. Al preguntar a mi compañero por qué no la había presentado, me dijo: “Tenía miedo a ser ridiculizado”, y así dejó de recoger los frutos de su idea.    

2.       Las reglas

Las reglas!!! Esto no se puede!!! Las normas, los procedimientos no lo permiten! Aquel viejo dicho: “Las normas son un camino pero no un rastro”. Más bien, prefiero evocar una frase que oí de un gerente que tuve quien apreciaba saltarse las reglas: “Si fuese a seguir las reglas, no necesitaría gerentes, una criada podría dirigir, y solo seguir lo que está escrito!”. Por tanto, las normas pueden ser importantes, pero no pueden constituir un dogma. Las mismas pueden romperse.

3.       No regresar a la fuente original

Es frecuente que, al encontrarnos frente a un problema que debe resolverse, buscamos la solución a partir del “status quo”, de la situación actual. Muchas veces tenemos que retroceder al verdadero origen y, a partir de ahí, comenzar un nuevo camino. Un ejemplo interesante, que proviene de la ficción, está en una de las películas de la serie “Regreso al futuro”. En una de esas idas y venidas entre el presente, el pasado y el futuro, el héroe Martin McFly, representado por Michael Fox, se encuentra en el futuro con una situación muy difícil, planea continuar en el futuro, a tratar de evadir la situación a la que fue llevado. Sin embargo, su amigo Emmet Brown, el “Doctor”, le muestra que si fuera al futuro ahora, será el futuro de esta situación... para salir de este lío tenemos que regresar al pasado, para luego volver al futuro, en otra dirección!!! Si no le quedó muy claro, alquile la película y véala con sus hijos, tal vez ellos no la han visto todavía, vale la pena disfrutar de la película con palomitas.

4.       Juzgar anticipadamente

Tendemos a juzgar de antemano a nuestras ideas, y esto realmente cercena su desarrollo. Deje su pensamiento fluir, deje a un lado su sentido crítico y vea donde va. Después de todo, por encanto, usted solo está pensando, razonando, imaginando, déjese llevar.  Solo al final, dese permiso para juzgar, sin ser demasiado riguroso.

5.       No pensar al contrario

Creatividad es desafiar las cosas como están. Entonces, cuando razone, piense en el lado opuesto. Para confrontar el concepto. En matemáticas, esto se hace con frecuencia. Es un proceso reconocido de demostración llamado “reducción al absurdo”. Un ejemplo es la demostración de que la raíz cuadrada de 2 es un número irracional. Suponga que es racional, una fracción de números enteros, y se llega a una contradicción. Por tanto, si la raíz cuadrada de 2 no puede ser racional, sólo puede ser... irracional. Así, si un proceso se ha hecho siempre de una manera, imagine lo que ocurriría si se hace de una manera totalmente opuesta.

6.       El líder arrogante

Esta piedra en el camino de la creatividad tiene los mismos efectos que el miedo a la exposición pero, en aquel caso la piedra a remover está en la persona, mientras que aquí la piedra está en el líder. Los líderes que proclaman: "esto no funcionará", "las cosas son diferentes aquí", "hemos intentado esto antes", sin duda están paralizando la creatividad. Para remover esta piedra, tenga en cuenta que estos líderes se aferran al statu quo por miedo, entonces, sea firme, ponga sus ideas, incluso si su líder considera que usted es desafiante... porque usted estará siendo uno.

7.       Pensar que hay una única solución

Incluso si se está convirgiendo hacia una solución determinada, recuerde que el mundo no es tan determinista así. Incluso en las matemáticas, la respuesta puede obtenerse a menudo de varias maneras. Por tanto, continúe con su razonamiento, siga desarrollando su idea, aunque al parecer haya llegado a la solución.

 

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
FUENTE:
http://blogtek.com.br/sete-pedras-criatividade/