QUALITYPS Nº 20

EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EN CALIDAD


o "Toda empresa debe convertirse en una institución de aprendizaje. Asimismo, debe convertirse en una institución de enseñanza”. Peter Drucker


o El aprendizaje es el proceso de adquisición de conocimientos o habilidades a partir del estudio, la formación o la experiencia. Este proceso puede aplicarse a un individuo o colectivamente a una organización. La organización que aprende se centra en la mejora de sus sistemas para incrementar la capacidad de la organización para poder desempeñarse.


o Se ha evidenciado en muchas empresas que la Educación y la Formación es la piedra angular en el desarrollo de sistemas de gestión de calidad. Es la base para que las personas sientan la necesidad de hacer mejoras continuas en todas sus actividades.


o Así como es necesario procesos para atraer el talento, las organizaciones necesitan cultivar el talento existente a través de un proceso que proporcione oportunidades de educación y aprendizaje y el cual permita a las personas mantener y mejorar su propia competencia.


o Un proceso de Educación y de Formación debe responder a las necesidades de la empresa y a las necesidades de los empleados, maximizando en éstos su contribución y la satisfacción en el trabajo. La Educación crea en la mente de las personas el deseo de mejorar, mientras que la Formación les da los medios para llevar a cabo esa mejora.


o El apartado 4.2.1 de la norma ISO 10015, acerca de la responsabilidad de la dirección, especifica: “Es conveniente que la Organización defina las competencias necesarias para cada actividad que afecta a la calidad de los productos y servicios, evaluar la competencia del personal para realizar la actividad y elaborar planes para eliminar las brechas de la competencia que puedan existir”.


o La Alta Dirección debería estar comprometida y mejorar continuamente su propia competencia. Entonces, ¿Cómo hacer que los directores y supervisores, incluyendo los de la “Alta Dirección”, bajen de sus pedestales y acepten la necesidad de Educarse y de liderar el proceso de la Educación y la Formación de sus subordinados?:: "Quien no es capaz de desarrollar a sus colaboradores, no es digno de contar con ellos".


o Todo gerente debería educar a sus colaboradores para que éstos a su vez, eduquen a sus subordinados, y así sucesivamente hasta el nivel más bajo de la organización.


o La forma más eficaz de eliminar las brechas de la competencia que puedan existir dentro de la Organización es a través de vigorosos programas de Educación y Formación. Los requisitos previos para el éxito de un programa de Educación y de Formación en Calidad son:

1. La Educación y la Formación deben estar fuertemente ligadas a los objetivos de la organización y al desarrollo personal de sus empleados
2. La Educación y la Formación deben crear la voluntad hacia la mejora continua
3. En el proceso de Educación y de Formación debe haber un componente de medición para evaluar la eficacia del proceso
4. Deberían dedicarse el número de horas suficientes por cada empleado para proporcionar la Educación y la Formación necesarias.


o Según la norma ISO 10015, en la empresa, la Formación no es responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos. También es responsabilidad y una necesidad de todos. Por lo tanto, es importante que se consideren los siguientes participantes:

a) La Alta Dirección
b) El gerente de RH/TD y su equipo
c) Los gerentes de las distintas áreas de la empresa
d) Los facilitadores
e) Los proveedores de servicios de formación
f) Los entrenantes (aprendices)

LAS OBSERVACIONES DE AUDITORÍA

Dentro de un proceso de auditoría de certificación, la organización debe estar muy atenta a las observaciones que hayan surgido de la auditoría. Éstas pueden haber sido en gran número, sobretodo en sistemas jóvenes, es decir, en sistemas que se están certificando por primera vez, ya que habrá muchos resquicios de la norma a los cuales no se les da la debida importancia en ese momento, debido a que la auditoría se centra en el cumplimiento de los requisitos ineludibles de la certificación.

A medida que se va haciendo el recorrido, el auditor va obteniendo los hallazgos de auditoría. Éstos pueden generar conformidades, no conformidades, observaciones u oportunidades de mejora. Todos los hallazgos de auditoría deben ser registrados y es fundamental que éstos sean comunicados al auditado, especialmente si se consideran no conformidades, allí mismo donde sean encontrados para que éste las comprenda y reconozca como exacto el hallazgo. El auditor no debería retirarse de un sector donde ha detectado una No conformidad o una Observación sin habérselo explicado a quien ha auditado y asegurarse que ha sido debidamente comprendido.

A menudo se da el caso de que la situación derivada del hallazgo de auditoría no merezca una No Conformidad, sin embargo, ese hallazgo podrá ser catalogado como una Observación por el equipo auditor. Esta observación constituye sólo un llamado de alerta para una situación que tal vez podría subsanarse con relativa facilidad, aunque, de persistir, podría derivar en una falla importante en un requisito de la norma en futuras auditorías.

Mientras que las No Conformidades deben ser analizadas por el auditado, proponer un plan correctivo y fijar un plazo para su levantamiento, las observaciones deben ser también analizadas por la organización, aunque las acciones correctivas de las mismas serán verificadas en la próxima auditoría de mantenimiento.

La organización no puede ignorar lo que ha merecido una observación del equipo auditor. Con frecuencia, el auditado centra su atención en atender las no conformidades por ser decisivas para obtener o mantener la certificación no obstante, también debe analizarlas observaciones luego de la auditoría con la misma minuciosidad con la que se analiza una no conformidad, incluso habiendo obtenido la certificación, de modo de presentar en la próxima auditoría las acciones correctivas que se tomaron al respecto. Una observación no considerada o que no haya podido ser subsanada será seguramente una No Conformidad en la próxima auditoría.

Para concluir, la organización no debería sentirse decepcionada por la presencia de No Conformidades y mucho menos por las observaciones encontradas. Las acciones correctivas que todas ellas generan, son parte de la mejora continua a la cual se ha comprometido la Organización, y ayudan a aceitar el mecanismo del sistema de gestión.

IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los primeros pasos

Estas notas se prepararon especialmente a fin de orientar a las empresas que deseen implementar un sistema de gestión de la calidad según el modelo ISO 9000.

El primer paso consiste en entender qué son los sistemas de gestión de la calidad y cuáles son los requisitos de la norma ISO 9001. Si está pensando en proceder usted mismo o utilizar un consultor, entonces debería leer estas notas antes de iniciar El trabajo.

La intención de lanorma ISO 9001 no es imponer una forma totalmente nueva de dirigir su empresa. En consecuencia, el próximo ppaso consiste en ver lo que se está haciendo en la actualidad. Esto no significa necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo y qué documentación existe ya. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para adecuar una práctica de rutina para que alcance un nivel que permita cumplir con los requisitos de la norma. Al realizar esta labor, usted deberá ver cuáles son los requisitos de la norma que su empresa ya está cumpliendo y también los que no está cumpliendo.

El tercer paso es recopilar la información necesaria para cumplir con los requisitos del SGC. Ubicar las fuentes de consulta tales como dependencias gubernamentales, organismos técnicos, de Normalización y certificación, clientes, proveedores, páginas Web, otras empresas del ramo, consultores y asesores entre otros. Es importante que le pregunte a sus clientes si tienen requisitos particulares que usted debería considerar para incluirlos en su sistema de gestión de la calidad

Avanzar: Luego de conversar con algunas de estas fuentes, usted debería tener una idea clara de lo que necesita hacerse para implementar un sistema de gestión de la calidad, y qué beneficios pueden esperar su organización y sus clientes. La decisión importante a tomar en este momento es si va a seguir adelante. Si la decisión es positiva, deberá realizarse las siguientes preguntas:

o ¿Qué tanto puedo hacer yo mismo?
o ¿Cuánta asistencia externa se requeriría?
o ¿Cuántos recursos se necesitarán?


Si siente que va a necesitar asistencia, deberá establecer con qué recursos propios de personal y tiempo cuenta, puesto que éstos determinarán cuánta asistencia necesita. Como la mayoría de las empresas no siempre cuentan con los recursos suficientes, es posible que deban considerar el empleo de asistencia externa. Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos de entrenamiento, seminarios, consultoría, paquetes de computador y ayuda financiera.
Al emplear asistencia externa, resulta fundamental que usted reconozca que ésta debe desarrollar el enfoque empresarial y el sistema de gestión de la calidad de su organización. Es necesario ser cauteloso con las soluciones generales que no se puedan ajustar a su empresa, ya sea que las ofrezca un paquete de computador o un consultor.

Cuando se cuenta con algunos recursos, pero éstos no son suficientes para implementar simultáneamente todos los aspectos de un sistema de gestión de la calidad,a menudo se emplea un método paso a paso o por etapas.

Dependiendo de la naturaleza y actividades de su empresa, puede resultar adecuado tomar los requisitos de uno o dos numerales e implementarlos por completo y luego dirigirse a los requisitos de dos o tres numerales posteriores. Aunque usted decide el orden en el cual se seleccionan los numerales para su implementación, el método más eficiente sería poner en primer lugar aquellos que generan el mayor beneficio para la empresa.

TOMADO DEL MANUAL:

ISO 9001 PARA LAS PEQUEÑAS EMPRESAS. Recomendaciones del comité ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la Calidad.

¿QUÉ ES LA EXCELENCIA?

Reflexionando EN ESTOS DÍAS sobre lo que es la excelencia, me vinieron a la mente algunas ideas que quisiera compartir con ustedes.
Casi todas las declaraciones de principios en las organizaciones mencionan la Calidad y la excelencia como un objetivo permanente de su desempeño.
La Calidad, bajo el enfoque de la satisfacción de los requisitos del cliente, es un objetivo que se puede lograr simplemente con una Gestión de la calidad eficaz, tal como lo plantea la familia de normas ISO 9000. Sin embargo, la excelencia es otra cosa. Para mi, la excelencia es mucho más que realizar bien nuestro trabajo y mantener satisfechos a los clientes; es una manera de pensar y de actuar, una cultura instaurada que comienza con la actitud de cada persona dentro de la organización, y se refleja en el éxito, en el prestigio y en la imagen de la MISMA.
Sin embargo, lograr esto requiere de un compromiso firme, el liderazgo, la toma de conciencia, la participación y un trabajo sostenido. No es suficiente cumplir con los requisitos ISO 9001. Eso es solo la mitad del camino. No en balde, los premios de Calidad son tan exigentes.
Lo contrario de la excelencia es la mediocridad, no en su significado peyorativo, sino lo que expresa las cinco primeras letras. Hacer todo a medias. Alguien comentaba en relación con el Mundial de fútbol, que se percibe una diferencia en la actitud de los equipos: unos van a ganar y otros se conforman con hacer un buen papel. Estos últimos, con toda seguridad, se quedarán en el camino, mientras los otros llegarán lejos en el campeonato. Vean como se refleja la "mediocridad" en la actitud. Deming lo recalcó muchas veces cuando acuñó la frase: "Piense en GANAR GANAR".
Por consiguiente, uno de los propósitos fundamentales de los promotores de la Calidad debe ser fomentar esa cultura de la Excelencia, bajo el lema de GANAR GANAR. Obtener información solo podrá ser posible si cada uno de nosotros está dispuesto a dar la información que posee, bajo un enfoque GANAR GANAR. Para que nuestra bolsa de conocimientos se pueda llenar con nuevos, es importante que esté vacía. Una bolsa llena no puede recibir más.

CUALIDADES DE UN LÍDER

1. El líder hace compromisos no promesas.

2. El líder profesa los valores que proclama.

3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.

4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.

5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía hacia las necesidades de los demás.

6. El líder sabe cuanto le falta todavía por aprender, aunque los demás le consideren un experto

7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.

8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus colaboradores

9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.

10. El líder se gana el respeto de todos.

11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral

12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.

13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos

14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.

15. El líder aprende de sus errores.

16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”

17. El líder escucha.

18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.

19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.

20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.

Tomado del libro “Líderes y Piratas” de: María J. Bustamante

EL CICLO PHVA

Una herramienta para la Mejora Continua


Frente a los desafíos del mundo altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada día más competitivas. En el mercado, ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una Organización puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto, salir al encuentro de la mejora continua se ha vuelto una necesidad.

Tradicionalmente, en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la organización tiene un inicio y un fin, el cual no es otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y de actuar de la Organización.

W. Edward Deming afirmó:”
La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual. Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización. Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”.

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización. Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización.

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:

o Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

o Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

o Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

o Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

Aplicación en la Gestión de Procesos

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.

Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.

José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 19

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN


 “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” (Principio de gestión de la calidad, ISO 9000:2005).


o Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y SE controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas (ISO 9000:2005, APARTADO 0.2).


o El sistema de Gestión de la Calidad consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, con un propósito dado. Los elementos que componen dicho sistema, tales como los procesos, las actividades y los recursos, usualmente se disponen de manera ordenada en una estructura. Según ISO 9000, Este sistema se implementa para establecer la política y los objetivos de la Calidad de la organización y para el logro de dichos objetivos.


o Las organizaciones desarrollan y mantienen sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad. Esto tiene sin duda un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización.


o Es esencial que la Organización se vea como un ser humano, que además de viva y actuante, trabaje de forma integrada, interactuando e interrelacionándose, de manera que todos los involucrados en realidad lleven a cabo asociaciones, cooperen y colaboren para el logro de sus objetivos.


o El Sistema de Gestión de la Calidad se diseña, se implementa y se documenta de acuerdo a un conjunto de requisitos establecidos por la Alta Dirección. La decisión de cuáles requisitos implementar está determinada por las necesidades y los objetivos particulares de la organización, sus clientes y otras partes interesadas, por los procesos de realización de los productos y por el tipo y tamaño de la Organización.


o El SGC se describe en "una serie de etapas que se desarrollan para asegurar que la Organización alcance sus objetivos. Por lo tanto, deberían definirse con claridad los requisitos del SGC, así como también las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas. Los requisitos del SGC deberían cubrir todas las fases del proceso de realización del producto, desde la identificación de las necesidades de los clientes, hasta la entrega del producto al consumidor final.


o La familia de normas ISO 9000 proporciona un modelo que puede ser utilizado para implementar el Sistema de Gestión de la Calidad sin embargo, la selección, del Sistema de Gestión de la Calidad, así como su implementación con miras a obtener la Certificación ISO 9001 es una decisión estratégica de la Alta Dirección. Los requisitos especificados en la norma ISO 9001 tienen carácter genérico y son aplicables a organizaciones de cualquier tipo o tamaño, cualquiera sea el tipo de producto que suministre.


o La implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basado en la ISO 9000 ha sido en la práctica, una de las mejores aplicaciones del principio “Enfoque de sistemas para la gestión”. Muchas organizaciones utilizan la norma ISO 9001 sin buscar necesariamente la certificación. En algunos casos, encuentran en su aplicación un modelo conveniente desde el cual desarrollar y mantener un sistema de gestión eficaz. En otros, se utiliza la norma como un mecanismo para lograr la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios aplicables.


o Todo Sistema de Gestión de Calidad debería estar documentado para asegurar la comunicación del propósito y la coherencia en la acción, y por ende, contribuir a su eficacia en el logro de los objetivos. Cada organización determina la extensión de los documentos requeridos y los medios a utilizar para los mismos.

¿Por qué y para qué obtener la certificación ISO 9001?

La certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 es el punto culminante de la aplicación de la Familia de Normas ISO 9000. Actualmente las organizaciones que están en posición de cumplir con el compromiso que implica la Certificación, poseen ventajas importantes al alcance de la Alta Dirección. Estas normas consolidan años de conocimientos y experiencia en el campo de la Calidad. De allí la importancia que tienen en el mundo de hoy, que va más allá de una moda o de las exigencias a veces caprichosas de los clientes y los organismos oficiales.

Sin embargo, la pregunta que a menudo se hace la Alta Dirección de las empresas Cuando se discute las estrategias en materia de Calidad es: ¿Necesitamos realmente un Certificado de Calidad ISO 9001? Las dudas surgen cuando nos damos cuenta que la mayoría de los beneficios atribuibles a la certificación, sobre todo a lo interno ( tales como un alto nivel de calidad en los productos o un bajo nivel de desperdicios) se obtienen también por la implementación de un SGC eficaz, aún sin estar certificado.

Entonces, ¿Por qué certificar el SGC?

Sabemos que las organizaciones desarrollan y mantienen sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad. Esto tiene sin duda un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización. Este Sistema de Gestión de la calidad se diseña y se implementa de acuerdo a un conjunto de requisitos establecidos por la Alta Dirección, los cuales deberían cubrir todas las fases del proceso de realización del producto, desde la identificación de las necesidades de los clientes y otras partes interesadas, hasta la entrega del producto al consumidor final.
La selección e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica de la Alta Dirección de la organización. Para establecer los requisitos del SGC se deberían considerar :

A. Los requisitos de los clientes y otras partes interesadas.
B. LOS REQUISITOS Y LAS directrices de la alta dirección.
C. Los requisitos de un modelo (por ejemplo, ISO 9000).
D. Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

La decisión de cuáles requisitos implementar está determinada por las necesidades y los objetivos particulares de la organización, sus clientes y otras partes interesadas, por los procesos de realización de los productos y por el tipo y tamaño de la organización.

La familia ISO 9000 proporciona un modelo que puede ser utilizado para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad. En particular, La norma ISO 9001 establece los requisitos para un sistema de gestión de una organización que:
 Necesita demostrar su capacidad para suministrar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios aplicables, y
 Aspire aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz de un sistema de Gestión de la Calidad que incluya los procesos para la mejora continua y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

Los requisitos especificados en la norma ISO 9001 tienen carácter genérico y son aplicables a organizaciones de cualquier tipo o tamaño, cualquiera sea el tipo de producto que suministre.

La implementación de un Sistema de gestión de calidad conforme a los requisitos de la norma ISO 9001 con miras a obtener la certificación es una opción de la organización. Algunas razones que tiene la Alta Dirección para decidir la implementación del SGC según el modelo ISO 9000 (y su posterior certificación) pueden ser:

a.- Existen empresas que están sujetas a las exigencias de sus clientes.
b.- Otras se involucran por iniciativa propia.
c.- Otras buscan sacar ventajas de sus competidores.
d.- También se incluyen aquellas que quieren penetrar y permanecer en mercados exigentes.

Muchas organizaciones utilizan la norma ISO 9001, pero no buscan necesariamente la certificación. En algunos casos, se utiliza la norma como un mecanismo para lograr la conformidad con requisitos reglamentarios. Otros, simplemente encuentran un modelo conveniente desde el cual desarrollar y mantener un sistema de gestión disciplinado.

La certificación del Sistema de Gestión de Calidad les proporciona a los clientes de la Organización la confianza en la calidad de los productos que adquiere, a través del respaldo de un ente externo que certifica la conformidad del SGC con los requisitos de la norma ISO 9001. Esta norma tiene la ventaja de que es reconocida a nivel nacional e internacional, más allá de lo que la organización pueda realizar a través de la Gestión de la calidad para brindarle confianza al cliente.



¿Para que obtener la certificación?

La aplicación de los Certificados de Calidad en las relaciones comerciales proporciona ventajas tanto al comprador, como al vendedor. Esto ha contribuido con el uso cada vez más creciente de estos documentos. Para los clientes, algunas de estas ventajas son:

a) Brinda confianza al cliente en sus adquisiciones;
b) Permite contar con el reconocimiento imparcial de un organismo acreditado, ajeno a las partes involucradas;
c) Permite al cliente reducir los costos por inspección a la recepción de sus suministros;
d) Permite al cliente reducir los costos por mala calidad en los suministros a la hora de procesarlos; y,
e) El cliente establece relaciones sobre bases más claras y objetivas, de mutua comprensión y entendimiento con el proveedor.

Desde el punto de vista del proveedor que obtiene el certificado, existen ventajas y beneficios hacia lo externo y hacia lo interno. Si vemos detenidamente los beneficios que ofrece la certificación. Observaremos que la mayoría de los beneficios hacia lo interno son aplicables a cualquier SGC que sea eficaz. Sin embargo, la certificación va más allá. La certificación tiene un gran valor para la Alta Dirección de la organización ya que, mediante la evaluación sistemática de todos los aspectos del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos de trabajo, la Dirección obtiene un panorama de la organización en todas las etapas de la realización del producto y, al encontrar no conformidades, se proporciona a la organización importantes oportunidades para la mejora de su desempeño.


BENEFICIOS

• Hacia lo externo:


A través de la certificación Se logra el reconocimiento de un ente imparcial que certifica que los productos y/o servicios de la Organización tienen y seguirán teniendo calidad, lo cual:

o Permite incrementar el número de clientes que solicitan los productos y/o servicios de la organización, al brindarles mayor confianza en la calidad de los mismos, aumentando por ende los ingresos por ventas;

o Consolida la imagen y presencia de marca en el mercado, al mejorar la imagen de la organización y sus productos

o Al asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes, tanto internos como externos se aumenta el nivel de satisfacción de sus necesidades y expectativas, proporcionando un mayor valor agregado a sus productos;

o Facilita el comercio en el mercado interno y externo, posibilitando penetrar y permanecer en mercados más exigentes y el aumento de las exportaciones

o Contribuye a desarrollar proveedores de mayor confiabilidad para que proporcionen a la organización los suministros que aseguren la plena satisfacción del cliente final.

Todo lo anterior le proporciona a la organización importantes ventajas competitivas a un menor costo, la estabilidad del negocio a largo plazo, la permanencia en el mercado y una mayor rentabilidad por el desarrollo de sus actividades.


• Hacia lo interno:

Al emprender el proceso de certificación, dentro de la organización se crea y se mantiene una cultura centrada en la calidad donde el cliente es lo más importante, se desarrolla una mayor conciencia acerca de la importancia de la Calidad a todo nivel y se mejora el desempeño operativo global lo cual permite:

o Aumentar la eficacia en la gestión de los procesos internos, a través de la normalización;

o Mejorar el desempeño del personal, su comunicación y la eficiencia en sus interacciones;

o Desarrollar las competencias del personal y mejorar la transferencia interna de conocimientos

o Mejorar la comunicación entre las diferentes unidades de la organización, ya que se habla un mismo idioma promoviendo así la claridad en la información que fluye dentro de la organización y hacia afuera;

o Aumentar la productividad al disminuir los costos y los desperdicios de recursos y tiempo como resultado de la mala calidad o la “no conformidad” tales como productos no conformes, reprocesos, devoluciones entre otros).

o generar cambios en los procesos orientados a mejorar continuamente los niveles de Calidad en los productos y/o servicios que se ofrecen a los clientes, así como también en la eficacia y la eficiencia de los procesos;

o Mejora la moral y la motivación del equipo al entender por qué realiza sus actividades y el impacto que éstas tienen en la satisfacción del cliente.


Tal vez existan otras ventajas y beneficios no mencionados aquí. En algunos casos, depende del tipo de empresa acceder a ellos. Solo quisimos aportar esta información a fin de resaltar la importancia de la Certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.


José Manuel Sarmiento M:

Acerca de los auditores de certificación

Comentando acerca de los auditores de certificación, deberíamos tener claro varios elementos presentes en el proceso de certificación. Por un lado, unas normas de referencia, por ejemplo, ISO 9001, y por el otro, un sistema de gestión de calidad implementado y documentado. Pero, en el medio de ellos estamos nosotros, las personas, unos operando ese sistema tal como está diseñado, implementado y documentado, y por el otro, los auditores de certificación, quienes verifican la conformidad del sistema con respecto a los documentos de referencia. Las personas de ambos lados tienen sus criterios de cómo se aplican los requisitos de la norma, producto de su educación, formación habilidades y experiencias, lo que conocemos como competencias.

Para bien o para mal, esos son los lentes que tenemos las personas para realizar la evaluación del trabajo que se lleva a cabo en la Organización y de cómo se cumplen los requisitos de las normas.

Los auditores cuentan con las herramientas necesarias para desarrollar su trabajo de manera eficaz. Sus competencias y cualidades personales se desarrollan en la medida que aumenta su experiencia. En primer lugar, existen cursos de formación de auditores, luego, tiene a su disposición más de 30 documentos denominados Buenas prácticas de auditoría desarrollados por el Auditing Practice Group del comité ISO TC 176, mediante los cuales se trata de minimizar el componente subjetivo y dictar pautas acerca de como interpretar en particular la norma ISO 9001. Adicionalmente, muchas de esas orientaciones sirven también para las auditorías de otros sistemas de gestión.

Uno de los aspectos acerca de la experiencia del auditor que me parece fundamental es haber trabajado en la implementación de algún sistema de gestión, es decir, haber estado "del otro lado de la calle", e incluso haber sido parte del ente auditado. Eso le permite tener una visión amplia y mente abierta a la hora de auditar, lo cual es una de las cualidades esenciales de un buen auditor.

Por último, deberíamos estar claros que como auditados estamos sujetos, aunque no lo queramos, a los juicios del auditor. Él es un ser humano como lo somos nosotros, y pueden tener un punto de vista diferente acerca de algún tema puntual de la auditoría, pero es el auditor quien determina la no conformidad, no el auditado, ni tampoco es un debate que se establece hasta llegar a un resultado por consenso. Puede ser que en un momento dado no tenga los criterios claros, pero el debería presentar sus resultados debidamente sustentados y para ello cuenta con las herramientas necesarias que hemos mencionado.

QUALITYPS Nº 18

ACERCA DE LA CERTIFICACIÓN

o La certificación de calidad es el reconocimiento otorgado por un organismo de certificación externo, que verifica de una manera seria, transparente y detallada la conformidad del sistema de gestión de calidad de la empresa, o también de los productos y/o servicios que ofrece, con respecto a los requisitos de la norma de referencia para tal certificación.


o La implementación de un sistema de gestión de calidad eficaz en una organización demuestra de manera transparente, la preocupación real de la Dirección y de su personal por la mejora continua, la eficiencia, la eficacia y la calidad. Por consiguiente,la empresa que valora la calidad de sus procesos, productos y/o servicios también valorará la certificación de su SGC.


o Para obtener la certificación de su Sistema de gestión de Calidad, la Organización se somete a un proceso de evaluación basado en la realización de auditorías externas por parte de un organismo de certificación, un ente autónomo que proporciona el reconocimiento de la organización ante sus clientes, proveedores, accionistas y la colectividad en general.


o la certificación reconoce que la empresa dispone en la práctica de un sistema de gestión de la calidad eficaz, lo cual proporciona a los clientes y otras partes interesadas un grado adecuado de confianza en la capacidad de la organización para cumplir los requisitos establecidos para los productos y/o servicios de la empresa.


o La gestión de la calidad desarrolla su trabajo manteniendo el foco en el cliente, informándose de cuáles son sus necesidades y expectativas, para luego, lograr la plena satisfacción de sus requisitos y buscar continuamente la mejora de la calidad


o A través de una visión sistémica, la organización se ve y se concibe como un ser vivo, donde todos los departamentos deberían trabajar de forma interconectada, interactuando y relacionándose entre sí , a fin de unir sus fuerzas, conocimientos, capacidades y talentos en pro de la calidad.


o La certificación también es de gran valor para la Alta Dirección de la organización ya que, mediante la evaluación sistemática de todos los aspectos del Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos de trabajo, se pueden detectar las desviaciones en todas las etapas de la realización del producto y que, una vez corregidas, aportarán numerosos beneficios a la empresa.


o La práctica de la gestión de la calidad debería ir continuamente en pro de las oportunidades para mejorar el desempeño de la organización y de lograr y mantener la certificación.


o La organización debería preocuparse por el desempeño de los procesos claves, y siempre estar atento a lo que atañe a la evaluación, realizando mediciones, análisis de registros y seguimiento de los indicadores, actuando de manera preventiva y correctiva, siempre premiando la mejora continua de la calidad de sus productos y/o servicios.


o A través del ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) o ciclo de Shewhart, la empresa planea, definiendo indicadores, objetivos y métodos para lograr la certificación. También realiza todos sus trabajos de conformidad con las normas técnicas establecidas, verifica, monitorea y controla el desempeño de todos los procesos. El ciclo se cierra al actuar de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación para adecuar la política y los objetivos de calidad a los cambios que se produzcan


o La certificación posee un innegable valor para que la empresa permanezca no solo sólida en el mercado, sino que escale altos "vuelos". Esta visión estratégica no sólo asegura la satisfacción plena del cliente, sino que garantiza la continuidad de sus productos y/o servicios, proporcionando un diferencial, en un mercado de difícil supervivencia, y también es un prerrequisito para la solidez y el crecimiento futuro de la organización


o Las organizaciones que obtienen la certificación de su SGC pueden operar en el mercado diferenciándose de sus competidores y destacándose con un cierto nivel de credibilidad. En consecuencia, se vuelven más competitivas y pueden ganar más y más “cuotas" de mercado.


o Mediante la certificación, la organización adquiere ante sus clientes y otras partes interesadas un sentido de responsabilidad, transparencia y ética en el cumplimiento de sus obligaciones, y con la participación, el compromiso y la dedicación de su personal en el desarrollo de sus actividades la organización podrá alcanzar sus objetivos y conseguir cada vez más fortalecer y expandir sus negocios.

• LA MEDICIÓN, LA CALIBRACIÓN Y LA ACREDITACIÓN

La medición es el proceso de determinar el valor cuantitativo de algo. Usted puede medir algo intangible, tal como la satisfacción del cliente, o algo tangible, tal como la presión de aire de un neumático de camión, la conductividad de una solución química o el grosor del papel donde este artículo está escrito. Estos son ejemplos de los dos grandes tipos de mediciones efectuadas en los sistemas empresariales de gestión de calidad (SGC): la medición orientada al proceso y la medición física.
La medición orientada al proceso a aparece a través del sistema de gestión de calidad o de gestión de negocios. Algunas de las mediciones en las secciones 2.3 y 2.4 de la norma ISO 9000 (1), y las condiciones de su uso recaen en su mayoría dentro de la sección 8.2 de ISO 9001 (2).
Muchas herramientas y métodos de medición orientada a los procesos forman parte de los elementos fundamentales de la gestión de la calidad, incluyendo: el control estadístico de procesos, gráficos de proceso y gráficos de control, la capacidad de proceso, calidad de servicio, algunos tipos de evaluación comparativa (Bench-marking), la etapa de verificación del ciclo PHVA(Planificar-hacer-verificar-actuar), medidas financieras, encuestas de satisfacción de clientes, rentabilidad de productos y costos de garantía.
Las mediciones físicas son aquellas en las cuales los equipos de inspección, medición y ensayo (IM & TE) se utilizan para medir parámetros físicos.
IM & TE es la parte de la metrología, la ciencia de la medición. Para toda la historia registrada, un componente esencial del comercio exitoso es un sistema de medición, que incluya un acuerdo entre las personas sobre el significado de las unidades de medida. La Convención del tratado de Metro de 1875 formó lo que hoy es el Sistema Internacional de Unidades (SI) el nivel acordado para todo el comercio internacional (3).
Las Mediciones físicas son el tema de las secciones 7.5, 7.6 y 8.2.4 de la norma ISO 9001.
Hay varias consideraciones importantes para las mediciones físicas. Para ser significativas, las mediciones físicas deberán ser trazables al SI. La trazabilidad requiere un Im&TE calibrado. La calibración verifica la capacidad de IM&TE para realizar las mediciones necesarias cuando se utilice correctamente y se documente la incertidumbre de medición en relación con el valor de SI. La calibración es parte de la gestión del riesgo. Un programa eficaz de calibración no eliminará todo el riesgo, sino que reducirá el riesgo a un nivel conocido y manejable.
Las medidas físicas deberían ser gestionadas para asegurar que se están realizando las medidas correctas y que los IM&TE utilizados son capaces de hacer la medición con precisión. ISO 10012:2003 (4) sirve de guía para la gestión de un sistema de medición.
Las organizaciones que calibran IM & TE pueden ser acreditados según los requisitos de la norma ISO / IEC 17025:2005 (5). La acreditación verifica que el laboratorio de calibración cuenta con un SGC basado en ISO 9001 y verifica también que el laboratorio es competente para realizar la calibración de las mediciones relacionadas que aparecen en el documento "alcance de la acreditación".
La competencia se evalúa a través de una auditoría de acreditación y mediante los resultados de la participación obligatoria del laboratorio en pruebas de aptitud periódicas. Las auditorías son realizadas por organismos de acreditación que cumplan con los requisitos de la norma ISO / IEC 17011:2004(6) l
Los organismos de acreditación son evaluados cuando solicitan pertenecer a un sistema de acreditación de laboratorios por cooperación internacional, tales como el International Laboratory Accreditation Cooperation oF Asia Pacific

La Cooperación para la acreditación de laboratorios ¿Por qué es importante? Si el organismo de acreditación de su proveedor de calibración no es un miembro de una organización de cooperación internacional, entonces usted tomará mucho más tiempo conseguir que sus productos sean aceptados en otros países-y, en algunos casos en su propio país o estado- lo cual le costará tiempo y dinero si quiere ampliar su mercado. Una gran lista (pero no completa) de las organizaciones de cooperación internacional de los organismos de acreditación en todo el mundo está disponible en:
www.fasor.com/iso25.

Las mediciones aplicadas correctamente, siempre y cuando se produzcan, son un elemento esencial para el éxito de un SGC de la empresa.


• REFERENCIAS Y NOTA
1) ISO 9000-2000 sistemas de gestión de la calidad – Principios y vocabulario.
2) ISO 9001: 2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos.
3) Vocabulario Internacional de Términos Básicos y Generales en Metrología, ISO, 1993. Comúnmente denominado VIM.
4) ISO 10012:2003 Sistemas de gestión de la medición - Requisitos para los procesos de medición y equipos de medición.
5) ISO / IEC 17025:2005 Requisitos generales para la competencia de laboratorios de ensayo y calibración.
6) ISO / IEC 17011:2004 Evaluación de la conformidad-Requisitos generales PARA ORGANISMOS DE acreditación que acreditan organismos de evaluación de la conformidad.
T
• Autor:
-Graeme C. Payne
• Fuente:
Fragmento del artículo: “10 quality basics”. ASQ/ Quality Progress junio 27,2007
• TRADUCCIÓN DEL INGLÉS: José Manuel Sarmiento M.

QUALITYPS Nº 17

• MEJORA CONTINUA


 Nunca debemos cesar en nuestros esfuerzos por mejorar, ya que cuando dejamos de hacerlo, comenzamos a retroceder. Con el tiempo, las personas cambian, los sistemas cambian y las necesidades de los clientes también, de tal manera que los procesos y sus resultados deben mejorarse continuamente para no retroceder. (H.J.Harrington)


o La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para el mejor. Sin embargo, la traducción que mejor expresa el sentido de esta filosofía es la Mejora Continua.


o La Familia de normas ISO 9000 impulsa la Mejora Continua como una característica de los Sistemas de Gestión de Calidad. Dado que la organización debería estar en capacidad de adecuarse constantemente a los cambios, el Sistema de Gestión de la Calidad no debería ser un elemento estático, sino que más bien debería funcionar dentro de un ciclo de mejoramiento donde la Calidad es la fuerza impulsora y donde la mejora es una actividad incesante.


o Se ha vuelto sumamente necesario preocuparse por hacer las cosas mejor cada día. Tener la voluntad de mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional, por lo tanto, preocuparse por la Mejora Continua significa preocuparse por la supervivencia de nuestra organización y, por ende, de nosotros mismos.


o La Mejora Continua debe ser un objetivo permanente de la Organización. Los cambios constantes en nuestra vida actual hacen imprescindible que los procesos sean mejorados continuamente para por lo menos mantener o aumentar su nivel de desempeño, pues esto contribuye mucho a que una organización avance.


o La Mejora Continua posee una modalidad cíclica, quiere decir, sin un principio o un fin determinado. Se inicia el proceso y una vez alcanzado el objetivo de mejora, se vuelve a comenzar el proceso. Es una acción reiterada que nunca termina y que aumenta la capacidad de un proceso y de sus resultados para cumplir con los requisitos.


o La Mejora Continua debe ser parte de la filosofía de la organización, así como de la planificación y la ejecución de cada uno de sus procesos claves. En tal sentido, debe ser tomada en serio desde la alta Dirección y decantar hacia los niveles inferiores.


o Instaurar la Mejora Continua comienza por desarrollar planes para implementar acciones que mejoren los procesos actuales de la Organización, hasta lograr que estas acciones sean reiteradas.


o El mantenimiento y la Mejora Continua de la capacidad de cualquier proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA (Planificar-hacer-verificar-actuar) en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso. Es un ciclo dinámico que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua de los procesos y es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.


o Las acciones para la mejora de los procesos y sus resultados no necesariamente constituyen lo que se denomina Mejora Continua. Solo hasta que la Organización logre que estas acciones se desarrollen de manera reiterada, se puede afirmar que en una organización se ha instaurado la Mejora Continua.


o Resolver los problemas y erradicar las no conformidades solo hace que las cosas funcionen mejor, pero no generan el cambio necesario. Saber utilizar los errores como nuestro aliado, y recordar que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas, puede hacer la gran diferencia


o Sólo se consigue la excelencia cuando realmente hay la conciencia y el sentimiento por parte de todos los involucrados en el proceso en el cual la vida organizacional es el mayor de todos los desafíos.

QUALITYPS Nº 16

PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL II


Nota:
En la versión en español consensuada de la Familia de Normas ISO 9000 la expresión en inglés “PEOPLE INVOLVEMENT” es traducida como “PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL”. Sin embargo, existen otros significados en castellano para “Involvement”, tales como “implicación” o “involucramiento”. Sin embargo, el uso del término “Participación del personal” como el significado consensuado, debería ser aclarado ya que el uso de la palabra “participación” podría interpretarse como la simple presencia del personal en las actividades o el cumplimiento estricto de sus funciones dentro de la Organización. El término “involvement” debería entenderse mucho más allá de lo que algunos pudieran pensar.


• Principio de Gestión de Calidad Nº 3: Participación del personal: “El personal a todos los niveles es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización”.

• El secreto de la gestión eficaz y eficiente de la calidad es humano, no técnico. Muchos especialistas están de acuerdo en que se requiere desarrollar en la organización un clima para que haya:

o Gente con compromiso, orientando sus esfuerzos hacia la plena satisfacción del cliente
o Gente colaborando en vez de compitiendo entre sí.
o Gente comunicándose a través de canales apropiados.

• Para la utilización eficaz del factor humano dentro de una organización se requiere asegurar que ellos estén comprometidos con los fines y propósitos de la organización, y diseñar procesos que permitan sacar el máximo provecho de sus competencias.


• El trabajo en equipo en cualquier lugar de trabajo ayuda a centrar y optimizar los esfuerzos de las personas para asegurar que se logren los objetivos de calidad


• El trabajo en equipo es uno de los aspectos de la participación del personal y es una forma de colaboración entre los individuos que trabajan juntos en una tarea. La colaboración se produce cuando cada miembro del equipo proporciona un activo, tal como el conocimiento, la experiencia, la tecnología y, en algunos casos hasta la propiedad intelectual, y en donde las personas perciben el valor de compartir estos activos.


• El trabajo en equipo requiere que las personas trabajen de una manera disciplinada y, a veces, que supriman sus propios objetivos para cumplir los objetivos del equipo


• Para involucrar al personal, se requiere comunicarles de manera eficaz las expectativas de la organización y escuchar sus puntos de vista acerca de la dirección actual y de los métodos de trabajo aplicados por la Organización todo bajo un enfoque GANAR-GANAR.


• La comunicación eficaz asegura que todos dentro de la organización están trabajando para el mismo objetivo, se evitan malentendidos y así, se logra que las tareas se lleven a cabo con más facilidad.


• Uno de los aspectos de la participación del personal es que cuando los equipos y las personas han demostrado su competencia a través de un enfoque disciplinado hacia la consecución de los objetivos de la organización, los gerentes les proveen de la autoridad para organizar su propio trabajo, en otras palabras les facultan con la autoridad y la capacidad necesarias para tomar decisiones acerca de su trabajo.


• La aplicación del principio de participación del personal lleva a que éste tome las acciones siguientes:
o Buscar activamente oportunidades de aumentar sus competencias, conocimientos y experiencia;
o Ser innovador y creativo en fomentar los objetivos de la organización;
o Enfocarse en la creación de valor para los clientes;
o Sentirse facultado para aceptar la propiedad y responsabilidad de solucionar problemas (Facultación y responsabilidad);
o Buscar activamente oportunidades para llevar a cabo mejoras, y
o Compartir activamente el conocimiento y la experiencia en equipos y grupos (colaboración y trabajo en equipo).

Las unidades rechazadas y su costo

:



Un porcentaje elevado de unidades rechazadas a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar nuevas unidades a fin de sustituir a aquellas que fueron rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos en las líneas de producción.

A menudo se observa en la gerencia de ciertas organizaciones una actitud cómoda y tolerante ante los altos niveles de unidades defectuosas rechazadas en la línea de producción, conducta inadecuada que usualmente "percola" a los niveles inferiores. La razón principal es porque existe la posibilidad de reciclar estos productos defectuosos, realizar retrabajos o reclasificar el producto no conforme. Lo que no se visualiza claramente es que, una vez elaborado el producto, éste ha consumido recursos y reciclarlo o retrabajarlo genera costos adicionales y, en el caso de una reclasificación, se reduce el valor del producto y por ende, baja su precio.

Ejemplos como éstos tienden a desmentir que los costos de Calidad constituyen una carga financiera suplementaria para la Organización. Más bien, pueden ser una inversión rentable al permitir identificar las pérdidas por mala calidad y determinar su impacto en las ganancias, para que se puedan tomar entonces las acciones apropiadas que permitan minimizarlas.



El reciclaje es útil en la medida que se aplique para aprovechar al máximo los componentes de las unidades defectuosas rechazadas,pero debería tenerse claro que el sto de los productos elaborados con material reprocesado es superior al costo de una unidad fabricada bien a la primera vez. En el caso de los servicios pasa igual cuando debemos realizar de nuevo la prestación del servicio de manera parcial o total. Phillip Crosby afirmaba: "los errores no son inevitables. Nuestra actitud tolerante es lo que permite que éstos ocurran". Y, esta actitud puede cambiarse si en nuestras mentes estamos conscientes de la importancia de realizar las cosas bien desde la primera vez.

QUALITYPS Nº 15

LOS INDICADORES DE GESTIÓN


o El seguimiento es un examen detallado y sistemático de las características de un proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para ese proceso. El seguimiento implica observación, supervisión, mantener bajo revisión (utilizando algún dispositivo de seguimiento). El examen puede involucrar la obtención de los datos del proceso mediante la medición o el ensayo de muestras a intervalos, con el propósito de regular o controlar el proceso.


o Las mediciones, por si solas, no proporcionan la información necesaria para controlar o evaluar el desempeño de un proceso. Determinar el número de fallas en el producto final, estimar el tiempo de espera, medir las demoras, el inventario o acumulación de materiales a la espera de su próximo paso y otros datos similares, a veces no es suficiente. Se hace necesario determinar los indicadores para dicho proceso.


o Los indicadores son ante todo información, no simplemente datos y por lo tanto agregan valor. A través de éstos se puede establecer la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas de un proceso, permitiendo realizar un seguimiento a las tendencias observadas en los resultados, respecto a los objetivos y las metas fijados.


o Con el seguimiento se busca asegurar que las variables que determinan el comportamiento del proceso están estables y el proceso está bajo control pero, sobretodo, controlar que el desempeño a los niveles operativos sigan las pautas establecidas en la estrategia fijada por la Dirección de la Organización.


o Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un proceso en un rango determinado y durante un período de tiempo dado. Tanto los valores establecidos para esos factores, como el rango de variación permitido, se establecen conforme a los objetivos. A estos valores se le suele denominar ESTÁNDAR.


o Para cualquier organización, es vital contar con la información que permita el análisis de los resultados de los procesos. Regularmente, este tipo de información está contenida y representada en los Indicadores de gestión. El Control de la gestión en los procesos contempla básicamente cuatro pasos, así:
1. Establecer los estándares para los indicadores de gestión basados en los objetivos de la Organización;
2. Realizar el seguimiento de los resultados obtenidos, incluyendo las tendencias de los valores obtenidos para los indicadores;
3. Comparar los resultados de las mediciones con los estándares fijados y detectar las desviaciones, y;
4. Determinar las causas de las desviaciones y tomar las acciones que permitan restituir el control de la gestión.


o La evaluación es un proceso global que incluye el análisis de los resultados obtenidos una vez ejecutado el proceso para establecer tendencias y verificar si se alcanzaron los resultados planificados. En la etapa de evaluación del proceso ya no es posible ejercer algún tipo de control sobre el proceso. Simplemente se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su realización.


o Los indicadores son un apoyo esencial para el control de la gestión de la Organización, no obstante, su determinación no debe convertirse en una meta para obtener un valor, más bien, debe ser un medio para que la Organización alcance sus objetivos.

AUDITAR LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Al auditar los procesos de seguimiento y medición, es importante que el auditor entienda la diferencia entre seguimiento y medición.

 Realizar seguimiento implica observación, supervisión, mantenimiento bajo revisión, (usando equipos de seguimiento); esto puede involucrar la medición o ensayos a intervalos, especialmente para efectos de la regulación o el control.

 El proceso de medición es el conjunto de operaciones que permite determinar una cantidad física, magnitud o dimensión (utilizando para ello un equipo de medición) (ver ISO 9001:2005, sección 3.10.2).

 Los equipos de medición se definen en ISO 9000:2005, sección 3.10.4 como un instrumento de medición, software, patrón de medida, material de referencia, equipo auxiliar o una combinación de éstos, que son necesarios para llevar a cabo un proceso de medición.

La calibración de un equipo de medición solo es requisito cuando es utilizado con el propósito de medir para proveer evidencias de la conformidad de un producto con los requisitos determinados, ya sea por la medición del producto o del proceso.

Los equipos o los aparatos pueden ser usados como una indicación, para el seguimiento o la medición. El mismo equipo podría ser utilizado para estas tres funciones. Por ejemplo, en algunas industrias, un medidor de presión puede ser utilizado así:

o Como un indicador, para asegurar que la presión está presente,
o Como un aparato de seguimiento, para asegurar que el proceso es estable y la presión está bajo control y,
o Como un equipo de medición, cuando un valor preciso de la presión es importante para la calidad del producto.

Sin embargo, el nivel de control depende del uso que se le dará al equipo y determina si debería ser calibrado o verificado. La profundidad y grado de esta confirmación puede variar, dependiendo de la naturaleza del producto, los servicios y los riesgos relacionados. En aquellos casos donde la Organización haga uso de equipos de m edición, se debe obtener evidencia de que las necesidades metrológicas de los procesos de producción o de servicio han sido identificados/especificados apropiadamente y, que los sistemas de medición han sido diseñados y son operados y mantenidos de manera tal que se cumplan las necesidades metrológicas aplicables.
El auditor debería confirmar que, además de la provisión de los registros de calibración necesarios y el aseguramiento de la incertidumbre y la trazabilidad relacionados con la medición. La Organización está pendiente de y tiene implementado, como sea apropiado, un sistema de confirmación metrológica adecuado a los tipos y a la extensión de la medición utilizada, tal como se describe en ISO 10012. La confirmación metrológica se define en ISO 9000:2005, sección 3.10.3, como el conjunto de operaciones necesarias para asegurar que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
A partir de la descripción anterior, la Organización debería ser capaz de decidir si puede excluir todos los requisitos de la cláusula 7.6 o parte de ellos.

calidad a la venezolana

La siguiente historia es hipotética, aunque no menos real de lo que sucede en muchas de nuestras organizaciones, cuya Alta Dirección está convencida de que brinda Calidad en sus productos y servicios. Me gustaría leer sus comentarios al final.


Lorenzo Martínez entró al salón de conferencias donde estaban reunidos los ejecutivos principales de la empresa de la cual era Presidente. PHOENIX CAR RENTAL DE VENEZUELA es una empresa de alquiler de vehículos con una clientela importante, filial de la casa matriz que tiene su sede en Arizona, Estados Unidos; su trayectoria supera los 20 años en el país y por ello su personal es totalmente venezolano.

Al entrar, el auditorio quedó en silencio. Una vez que llegó a su lugar, Lorenzo tomó la palabra:

- Señores – dijo hablando pausadamente – el motivo de esta reunión es la Calidad.

Y acto seguido, extrajo de su bolsillo un papel que parecía más bien un recorte de periódico. Luego lo leyó en voz alta. En el artículo, publicado en la prensa unos días antes, el periodista se quejaba de la atención que recibió en una de las agencias de PHOENIX al reclamar un error en la factura que se le estaba cobrando; señalaba también las peripecias que hizo y el tiempo que perdió para resolver su problema.

Lorenzo dejó caer el recorte sobre la mesa y dirigiéndose a los presentes, dijo:

- Señores, este es uno de los periódicos más leídos del país. Me gustaría saber su opinión al respecto. ¿Es esta la Calidad que le estamos brindando a nuestros clientes?

Darío Graterol, el Gerente de la oficina afectada, respondió:

- Señor Martínez, ya hemos comenzado a tomar medidas. Vamos a ponernos en contacto con el cliente para establecer las responsabilidades – dijo con carácter – De esta manera le aseguro que cosas como ésta no volverán a ocurrir ...

En ese momento, Gustavo Páez, Gerente de Calidad y Atención al Cliente, lo interrumpió:

- Creo que debemos tomar una actitud más responsable frente al problema.

Darío continuó sin inmutarse:

- Podríamos resarcir de alguna forma al cliente. Darle algún bono de consumo, no sé ...

Luego de una pausa, agregó:

- Creo que este problema es puntual, ya que yo casi no recibo quejas por nuestros servicios.

Nuevamente, Gustavo intervino:

- El hecho de que los clientes no se quejen, no significa que estén satisfechos con nuestros servicios ...

El Vicepresidente de Operaciones se manifestó diciendo:

- Siempre habrá clientes insatisfechos que se enojen con nosotros, cierren sus cuentas y no regresen. Lo importante es generar cada vez más y mejores promociones que atraigan nuevos clientes y que nuestros clientes actuales tengan suficientes motivos para seguir con nosotros.

Gustavo replicó:

- Eso está muy bien, pero ¿no sería bueno conservar también nuestros clientes actuales? A la larga podríamos pagar un alto precio por nuestro descuido.

Luego de un breve silencio, el Vicepresidente de Mercadeo y Ventas decidió dar su opinión y propuso la siguiente reflexión:

- Yo considero que desafortunadamente es difícil obtener personal capacitado y motivado para atender adecuadamente a los clientes. Mala suerte que le tocó a este periodista. Al final, le resolvemos su problema, lo compensamos y eso es Calidad.

- Calidad no es corregir ni resolver problemas – apuntó Gustavo con gran convicción – Debemos mejorar nuestros procesos y prevenir los errores. Además pienso que de esta situación debemos aprender algo.

Lorenzo, que había estado escuchando atentamente toda la discusión, preguntó:

- Entonces, ¿esto es algo puntual, por lo cual no debemos preocuparnos?

Súbitamente, en la parte de atrás se levantó el Gerente de una pequeña oficina y afirmó con cierta inseguridad:

- Señor Martínez, casos como este son más frecuentes de lo que usted imagina. Lo que ocurre es que nosotros, los Gerentes de las agencias, atendemos al cliente y solucionamos con cierta prontitud y efectividad la mayoría de los casos. Sin embargo, sería preferible que estas cosas no sucedieran, ¿no es cierto?

- Entonces, sí tenemos un problema con la Calidad – concluyó Lorenzo tajante.

Gustavo se animó, al ver la preocupación en el rostro del Presidente y decidió puntualizar algunas cosas importantes:





- Lo que pasa, señor Martínez, es que en nuestra empresa se maneja el concepto de Calidad “a la venezolana”, donde definitivamente el cliente no es lo más importante. Sólo nos movemos cuando nos quieren “rayar”. Queremos a toda costa crecer y aumentar las ganancias y cuando fallamos, el personal tiene la culpa. Nuestros gerentes son una especie de Cuerpo de Bomberos, para apagar los fuegos de las crisis que a diario se presentan en nuestras agencias. De esta forma, la Dirección no se entera. Total, casi nadie se queja ...

- Sí, eso es cierto – dijo Darío, el Gerente de la agencia afectada–. A algunos clientes sólo les importa que les resuelvan su problema y lo hacemos, no importa el costoso efecto que ésto tiene sobre la productividad y la pérdida de clientes.

Lorenzo se quedó pensativo. Hasta ese momento, él confiaba plenamente en la Calidad de los servicios de PHOENIX CAR RENTAL; algunos amigos y relacionados que usaban los servicios de la empresa, le habían hecho varias observaciones, pero no le había dado la debida importancia y ahora la inquietud estaba en su mente: ¿Será verdad que ofrecemos calidad? ¿Una Calidad “a la venezolana”?


REFLEXIONES:

- Analice los planteamientos, razonamientos y opiniones de cada personaje en torno a la Calidad.

- Según su punto de vista, ¿cuáles acciones debería tomar Lorenzo para resolver la situación planteada?

-Y Ud., ¿Qué aprendió de esta historia?

QUALITYPS Nº 14

LA CALIDAD: UNA CUESTIÓN DE ACTITUD


• El cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes se logra cuando hacemos nuestro trabajo bien a la primera vez, previniendo los errores. De esta manera, se ahorran recursos y se asegura la Calidad.

 ¿Qué es un requisito?
Es una necesidad implícita u obligatoria que debe ser satisfecha

 ¿Qué es un error?
Es el incumplimiento de algún requisito

 En realidad, ¿Son los errores inevitables?
Los errores no son inevitables

 Entonces, ¿Por qué ocurren los errores?
Los errores ocurren porque nuestra actitud así lo permite, y dejamos que persistan. La mayoría de los supervisores piensan que los errores son inevitables, y por eso no se preocupan por prevenirlos

• No considere el potencial de una persona solamente en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia.

• Hablando de nuestra actitud frente a la Calidad, ¿Cuál es nuestro estándar personal?
En nuestra vida personal no aceptamos los errores Pero, en el trabajo aplicamos otro estándar: Aceptamos que los errores son inevitables y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo.

• Las organizaciones orientadas a detectar los errores, no a prevenirlos, están expuestas a jugar una especie de ruleta rusa con sus clientes: “cumplir o no cumplir con los requisitos”. Sin embargo, los clientes no tienen por qué jugar este juego. Ellos pueden escoger el proveedor que deseen y prefieren hacer negocios con aquellos que cumplan con sus requisitos.

• La Gestión de la calidad exige a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad, poniendo énfasis en la prevención de los errores y poniendo más atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.

QUALITYPS Nº 13

LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD

• Cualquier diferencia entre la situación actual de una organización y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una necesidad insatisfecha. A través de los propósitos y los objetivos se señala el camino para que la Organización pueda satisfacer esta necesidad.


• Algunos escritores distinguen entre los propósitos que se formulan de manera amplia y algo indefinida, y los objetivos, que se formulan de manera precisa y cuantitativa, con un marco de tiempo y magnitud de efecto. No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.


• Un objetivo bien formulado debería ser coherente con la Misión y los propósitos de la Organización, tener un enunciado claro y preciso, realista en su alcance, que fije metas concretas y medibles y que constituya un desafío que valga la pena lograr.

 Las organizaciones deberían desarrollar y mantener los sistemas de Gestión de la Calidad como un mecanismo para alcanzar sus objetivos de la Calidad, lo cual tiene un efecto positivo sobre la Calidad de los productos, la eficacia en las operaciones y la rentabilidad de la organización y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de todas las partes interesadas.


• Al igual que la Política de la Calidad, los objetivos de la Calidad proporcionan un punto de referencia para dirigir la Organización. Ambos determinan los resultados deseados y apoyan a la Organización para que se apliquen los recursos hacia el logro de esos resultados. Por lo tanto,los objetivos deberían ser coherentes con la Política de la Calidad y con el compromiso de la Mejora Continua y debería poder medirse el logro de dichos objetivos.


 Un objetivo de la Calidad debería orientarse a mejorar el desempeño de la Organización en términos de la Calidad o resolver los problemas de Calidad que hayan sido identificados, aumentando la satisfacción de las necesidades expresadas o implícitas de los clientes y otras partes interesadas, convirtiendo a la mejora del desempeño del Sistema de Gestión de Calidad en una oportunidad de negocios para la Organización.


• La Alta Dirección debería revisar periódicamente los objetivos, su coherencia con los procesos que intervienen en la Gestión de la Organización y los resultados obtenidos.

EL EFECTO PIGMALIÓN EN LA GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO

Las Fortalezas del Empleado Desalojan sus Debilidades.

"Ocupémonos de las fortalezas de los individuos y concentremos nuestro interés en ellas. Todos poseemos fortalezas, así como debilidades. Pero el desgaste que representa ocupar nuestra energía en corregir, criticar, moralizar, sermonear y amonestar, será siempre superior a la pericia de poner nuestra atención en las potencialidades, virtudes y fuerzas constructivas de cada trabajador."

Apliquemos el EFECTO PIGMALIÓN

En la mitología griega, Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una estatua de la diosa Afrodita. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis) reelaboró el mito: Pigmalión era un escultor que fabricó una estatua de marfil representando su ideal de mujer; y se enamoró de su propia creación. La diosa Venus –la equivalente latina de la griega Afrodita- le dio vida a la estatua atendiendo a las plegarias de Pigmalión.

El efecto pigmalión, llamado así en honor a Pigmalión, es el proceso mediante el cual las creencias y expectativas de un grupo respecto a alguien afectan su conducta a tal punto que se provoca en el grupo la confirmación de dichas expectativas.

En todos los grupos sociales, la tradición cultural asigna normas de comportamiento, generalmente implícitas, a las que se espera que se amolden sus miembros. Estas normas imponen códigos de conducta que no son fáciles de evadir, por ejemplo, el que una mujer deba tener gestos delicados o que si la familia de una persona es adinerada, entonces esa persona debe vivir en una casa lujosa. Lo que empieza como una imitación por parte de los hijos de lo que hacen sus padres, se convierte en su propio modo de ser. Esto quiere decir que las personas adquieren un rol a partir de los demás, y acaban creyéndolo propio. Se puede decir entonces que somos lo que los demás esperan que seamos.
El EFECTO PIGMALIÓN pasa a ser entonces algo así como una profecía “autocumplida”. Las expectativas de una persona sobre otra ejercen una fuerza tal, que de algún modo influyen en su comportamiento en forma positiva o negativa. Si realmente creemos que un empleado será malo, esto se convertirá en una profecía, ya que el empleado, casi sin darse cuenta, cumplirá tal expectativa.
El Efecto Pigmalión se producirá en una persona si esperamos mucho de ella. Esto la llevará a hacer todo lo posible por satisfacer nuestras expectativas, mientras que si esperamos poco de ella, seguramente no se esforzará por lograr un mejor desempeño.

La fuerza inconsciente de los líderes auténticos consiste en lograr el mejor desempeño de sus colaboradores, porque creen en sus facultades o habilidades para realizar su trabajo. La profecía positiva sobre sus subalternos se cumplirá entonces, por el solo hecho de confiar en las habilidades de cada quién. El líder actúa convirtiendo sus percepciones sobre cada colaborador en una relación que le lleva, constructiva o destructivamente, a confirmar esas percepciones.

Un ejemplo puede ser el siguiente:

Un jefe entra en la oficina donde están sus trabajadores y observa a uno de ellos al que aprecia mucho. El jefe no se da cuenta pero entra con una sonrisa de lado a lado y además, habla con un tono amigable y le ofrece tareas que fomentan el crecimiento intelectual. Hasta este momento, el empleado no tenía ningún sentimiento (ni bueno ni malo) hacia él. Pero, ante estos estímulos, es más probable que el empleado comience a sentir amistad por el jefe. Sin darse cuenta el jefe, el resultado de la relación entre él y su colaborador ha llegado a la situación que tenía en mente el jefe, favorecida por sus propias acciones, las cuales no ha observado, pero que ha realizado realmente.
Por otro lado, también existen efectos de Pigmalión con el mismo resultado (conseguir el fin que se tiene en mente) pero con tónica negativa. El jefe no aprecia a un empleado, aunque él mismo no sabe cuál es la razón para ello. Del mismo modo, el empleado no tiene ningún tipo de opinión sobre su superior. Cuando llega el jefe, lo hace con cara agria, tono imperativo y le asigna tareas que están muy por debajo de la capacidad de su colaborador. En definitiva, el empleado tiene más probabilidades de acabar realizando sólo ese trabajo pues recibe estímulos que le dirigen hacia esa situación. Al final el jefe dice "Sabía que no podía dar más". Y no se da cuenta de que muchos signos que recibe el colaborador, son trasmitidos por el jefe de forma velada incluso para él mismo.

QUALITYPS Nº 12

LA COMPETENCIA DEL PERSONAL


o competencia (3.1.6 de la norma ISO 9000)
capacidad de aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados

NOTA 1: La aplicación continua de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo con todas sus variaciones, las presiones, las relaciones y los conflictos que por ejemplo, pueden afectar la actitud y el compromiso de aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes.

NOTA 2: Los requisitos de competencia son más que los títulos académicos, la formación y experiencia. Estos requisitos definen los resultados o salidas a alcanzarse para un trabajo en particular, los criterios o estándares de desempeño a lograrse, las evidencias requeridas y la forma de obtenerlas.



o La competencia permite a los individuos realizar las tareas de su trabajo y alcanzar los resultados requeridos. Un individuo es competente cuando puede realizar una tarea y alcanzar los resultados requeridos en el tiempo requerido.


o Asegurando que las personas sean competentes para sus roles asignados, las organizaciones pueden alcanzar los resultados esperados por las partes interesadas pertinentes.


o La competencia resulta de una combinación del conocimiento y de las habilidades y es afectada por la actitud individual lo cual conduce al comportamiento y a las acciones de un individuo para llevar a cabo una actividad.


o La calificación es un “nivel de competencia” demostrado por un documento tal como un certificado comercial, una licencia de desempeño o una certificación profesional.


o Una organización que emplea a individuos competentes puede resolver de manera más coherente sus metas como resultado de ser capaz de predecir más confiablemente el resultado del trabajo.


o Un proceso de adquisición y desarrollo de la competencia, planificado y sistemático, es de vital importancia para el mejoramiento de la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Este proceso tiene por objeto asegurar que se desarrollan las competencias apropiadas con respecto a las necesidades de las actividades del negocio.


o Las actividades de un plan de desarrollo de la competencia podría incluir:
A. Para la Organización, El reclutamiento, la educación y el aprendizaje, la asociación, la contratación externa (outsourcing), la consultoría.
B. Para un individuo, la educación y el aprendizaje en el puesto de trabajo, el establecimiento de redes (Networking), el trabajo en equipo, etc.


o El proceso de adquisición y desarrollo de la competencia debería incluir las siguientes fases:
1. La identificación de las necesidades y las brechas de la competencia;
2. La planificación de las actividades para adquirir o desarrollar las competencias que permitan satisfacer las necesidades y cerrar estas brechas;
3. Llevar a cabo las actividades planificadas y,
4. Evaluar los resultados obtenidos.

PRINCIPIOS Y VALORES

• ¿Qué son los principios?

“Era una noche oscura y tempestuosa. El vigía de un barco se acercó al capitán y le dijo:
-Capitán, hay una luz en nuestra ruta y no se mueve.
-¿Cómo que no se mueve?. Dígale que se muevan a estribor inmediatamente –respondió el capitán, visiblemente molesto.

El mensaje es trasmitido por radio:

-A estribor, a estribor.

La señal de radio regresa:
-Muévanse a estribor ustedes!.
-¡No puedo creerlo! – replicó el capitán. - ¿Qué sucede aquí?, dígales quienes somos.

La señal es nuevamente trasmitida:

-Somos el poderoso acorazado Missouri. Exigimos que se muevan a estribor.

-Somos un faro – respondió la señal”.

Un principio es una realidad objetiva, esencialmente indiscutible y evidente. Es una idea que parece tener sentido para la mayoría de las personas, cualquiera sea su condición social, intelectual, económica o espiritual. Los principios son como faros: No se mueven. Son leyes naturales y no podemos quebrantarlas. Un conjunto de principios constituyen una expresión de la realidad y tienen carácter universal e intemporal, y por ello se aplican en cualquier parte, en todo momento y en cualquier situación. Aun si los ignoramos, estos principios seguirán funcionando. ¿Por qué?: Porque son leyes naturales.

También Estas leyes naturales funcionan en nuestras relaciones para que estas sean de largo plazo y de mutua comprensión. Las técnicas de relaciones humanas no son aplicables cuando queremos establecer relaciones duraderas con nuestros hijos, amigos, asociados, clientes y proveedores.
La ciencia durante siglos ha hecho esfuerzos por comprender las leyes naturales para mejorar gradualmente su capacidad de explicar y predecir fenómenos y así desarrollar paradigmas de la realidad. Esa realidad objetiva que denominamos Principios, puede orientarnos hacia un verdadero norte, y entonces nos preguntamos: ¿Cuáles son los principios que se aplican aquí?.


• ¿Qué son los valores?

Un valor es una realidad subjetiva, que proviene de nuestro aprendizaje, nuestra educación y nuestra experiencia. Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas de una persona u organización sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los Valores representan la creencia básica de que un modo específico de conducta o forma de ser es preferible, desde el punto de vista personal o social, aun modo contrario o inverso de comportamiento o forma de ser. Por lo tanto, están basados en las leyes o normas sociales. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o forma de ser es importante. Los segundos especifican su grado de importancia (prioridad). Cuando se clasifican los valores de una persona u organización en función de su intensidad, se obtiene el sistema de valores de dicha persona o empresa.


• *Los principios y los valores en el entorno empresarial

Las organizaciones deben poseer un conjunto de principios y valores que son la guía para la acción. Una declaración de principios y valores debe ser el producto de una amplia reflexión y discusión entre todos para llegar a esos principios y valores que se enuncian en la Misión y en las políticas de la organización. En tal sentido, deberían existir acuerdos entre sus miembros acerca de cuáles son los principios y valores que se aplican, para que sean aceptados por todos en el ámbito de la Organización. Por su parte la Alta Dirección debería dar a conocer los Valores Corporativos de la Organización para generar la adhesión del personal a dichos principios, y para que se traduzca en actitudes y un comportamiento coherentes. Especialmente importante, debiera ser el énfasis en algunas dimensiones éticas, que están incluidas en dicho enunciado de Valores y que la Compañía desea que se comuniquen y se internalicen en todos sus integrantes.
No obstante, Involucrar a la gente probablemente requerirá capacitación y explicar y demostrar cuales son los principios, es decir, las razones subyacentes, y así las personas podrán decidir si están preparadas para vivir bajo esos principios, antes de integrarse a la Organización. Así, se desarrolla el Compromiso Organizacional y la identidad Corporativa, para que los trabajadores, líderes y agentes de cambio reconozcan los Valores Personales y Organizacionales, como fuente de ventajas competitivas, más allá de las incertidumbres, las crisis y los constantes cambios que pondrán a prueba la declaración de los principios y valores de la Organización.
Existen numerosos principios que pueden aplicarse dentro de las organizaciones que contribuirán decisivamente al éxito de las mismas. Algunos de estos principios se inscriben en estas categorías:

o Responsabilidad
o Calidad
o Eficacia
o Eficiencia
o Amor al trabajo
o Servicio
o -Atención al cliente
o Lealtad
o Reespeto

Existen organizaciones que pregonan el enfoque al cliente como un principio, pero no lo practican, no porque no quieran, o porque alguno de sus miembros no puede. La razón es porque la cultura, el clima, los sistemas y la situación no se enfocan hacia ese principio.
La Alta Dirección debería:

 Identificar la relevancia Individual y Organizacional de poseer y aplicar un conjunto de Valores como guías de acción de la empresa;
 Asociar la declaración de Valores de la Organización a las Actitudes y Comportamientos del Personal para que sean coherentes.
 Destacar la dimensión Ética, así como los efectos económicos y de imagen negativos que para la Compañía tiene, el transgredir los Valores declarados.
 Diseñar un Plan de Acción para alinear la Gestión Personal y de los Equipos con los Valores de la Organización.

Tener un enunciado de misión que establezca la cultura de la Organización no exime a sus miembros de cometer errores- Pero la masa critica se orienta según los principios y valores, el verdadero norte que los impulsa.

• FUENTE:
o Reflexiones de Stephen Cobey y otras notas de mis archivos de otros autores y asesores gerenciales proporcionadas en conferencias y materiales de apoyo

LA COMPETITIVIDAD PERSONAL

La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual – lingüístico, emocional y corporal. El desarrollo de las siguientes 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos.

 Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía.
 Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto–relajación.
 Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
 Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad.
 Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana.
 Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vecindad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás.
 Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.



Estas cualidades nos sirven para inspirar el inicio o la continuación de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para reevaluar, para reiniciar, para redireccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad.

FUENTE:Encontrado en mis archivos.

QUALITYPS Nº 11

• FACULTACIÓN/EMPODERAMIENTO

Nota:
La palabra “Facultación” ha sido escogida por mí para traducir la palabra “Enpowerment”. La escuché por primera vez de un material traducido de Stephen Cobey y personalmente la prefiero en lugar de la traducción literal “Empoderamiento”.

o Facultar es darle poder a la gente para actuar y resolver sus propios problemas. Solo podremos facultar a los demás si son personas confiables y hay la suficiente confianza para hacerlo. (Stephen R. Cobey)


o Cuando la persona no es confiable y no hay la suficiente confianza, en vez de facultar, nos veremos en la obligación de implementar sistemas de control para asegurar la obtención de los resultados PREVISTOS. Los sistemas de control han funcionado por mucho tiempo en el campo de la Administración, pero cada día se hacen más costosos, y no ofrece los beneficios que muchas organizaciones necesitan.


o La Facultación es el proceso que provee a los empleados con la autoridad y la capacidad de tomar decisiones sobre su trabajo. A través de la facultación, se puede delegar responsabilidades de una manera plena y completa. Así, se liberan las energías, la capacidad, el talento y la creatividad de las personas, ya que se hace énfasis en los resultados y no en los métodos que deben aplicarse


o La Facultación ocurre cuando a las personas se les da el poder, la libertad y la información que les permite tomar decisiones y participar activamente en las actividades de la organización.


o Para que la Facultación tenga éxito, una organización debe crear un ambiente de trabajo que fomente el deseo y la capacidad de los empleados para controlar su propio trabajo y tomar decisiones.


o La Facultación viene del mismo individuo. Algunas personas piensan que el gerente tiene que conceder la Facultación a quien le reporta, sin embargo, la Facultación es más bien el proceso de un individuo que se permite a sí mismo tomar mediciones, controlar su propio trabajo y tomar sus propias decisiones.


o La organización debería eliminar las barreras que restringen la capacidad del personal de controlar su propio trabajo. La reducción en el control centralizado permite la agilidad de la organización y la capacidad de la gente de tomar decisiones independientes.


o Al implementar la facultación, los gerentes asumen más el liderazgo y las tareas de coaching y de esta manera, proporcionan a los empleados los recursos y las condiciones de trabajo que necesitan para lograr las metas que se acordaron con ellos. Esto se puede ver como que los gerentes trabajan para su personal y no al revés. La participación en una organización no es más una calle unidireccional.


o La Facultación del empleado cambia el modo de pensar del gerente y los deja con más tiempo para comprometerse con el pensamiento amplio, con la visión a largo plazo y la consolidación. Esta división inteligente y productiva de deberes entre líderes visionarios que se centran en nuevas oportunidades, y empleados facultados trabajando en el día a día del negocio (sin estar pendiente de la parte del líder) proporciona una empresa bien-manejada con un fuerte potencial de crecimiento.


o La Facultación ayuda al empleado a apropiarse de su trabajo y asumir la responsabilidad por sus resultados.

QUALITYPS Nº 10

• LIDERAZGO


o El Liderazgo proporciona un enfoque claro a los empleados a través de toda la Organización y les permite seguir un camino para el logro de los objetivos organizacionales.


o Quienes dirigen la organización establecen la unidad de propósito y la orientación de la misma. En este sentido juega papel fundamental una visión de futuro que sea compartida y el compromiso de la Alta Dirección expresada en los enunciados de misión, y en la política de la calidad.


o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización en general y de la Calidad en particular. Un ambiente interno donde haya:

 Gente con compromiso
 Gente cooperando en vez de compitiendo entre sí.
 Gente comunicándose a través de canales apropiados.


o Un líder es cualquier persona que influye en un grupo hacia la realización de un resultado particular y no depende de un título o autoridad formal dentro de la jerarquía de una organización. Sin embargo,un líder emergente podrá requerir una posición formal en la jerarquía, si es que tiene la autoridad para el uso de sus competencias personales a fin de dirigir a otros empleados. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.


o los líderes posibilitan que las personas realicen cosas mientras que la gestión se enfoca más en organizar para lograr una tarea. “Se administran cosas, pero se es líder de personas” (S.R. Cobey).

o Usualmente, los gerentes siguen una vision de líder y la hacen realidad . Los líderes se dan cuenta que el logro viene a través de la voluntad y el apoyo de otros (influencia), y esta voluntad y apoyo viene de los líderes que ven a la gente como gente, no como otro material para el despliegue en apoyo de "la tarea".

QUALITYPS Nº 9

* EL FACTOR HUMANO

 

o Para la operación exitosa del  Sistema de Gestión de la Calidad se debería lograr un balance entre el proceso, las personas y la tecnología.

 

 

o A pesar de los múltiples beneficios que pudiera proporcionar la implementación de los Sistemas de gestión de la calidad, existen organizaciones que no alcanzan los resultados esperados. Esto sucede  porque muchas veces no se toma en consideración  un factor esencial para lograr el éxito: Las personas.

 

 

o Además de implementar un Sistema de Gestión de la Calidad eficaz, se requiere  de un personal competente y plenamente involucrado, sensible a las necesidades del cliente y consciente del impacto de su trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.

 

 

o En la actualidad, el factor humano es lo que diferencia a las organizaciones exitosas y competitivas de las demás, estén o no certificadas.  La implementación de un sistema de gestión de la calidad para cumplir con ISO 9001 se mejoraráen gran medida si se cuenta con la participación del personal de la organización y un conocimiento de los factores humanos de la gestión de la calidad.

 

 

o Para aumentar la participación y la competencia del personal en una organización, deberían abordarse los factores humanos. Así, se logrará involucrar a la gente,   de tal manera que aporten su esfuerzo, sus conocimientos y su experiencia, tan esencial para alcanzar los objetivos de la organización.

     
o  Los recursos técnicos, materiales y financieros, no importa la calidad y la cantidad de los mismos, de nada sirven si no tenemos o no formamos los recursos humanos capaces de asimilarlos y aplicarlos en nuestras organizaciones.

 

 

o Los principios de gestiónde calidad enunciados en la familia ISO 9000 indican un número de factores humanos que necesitan ser abordados en el desarrollo de un sistema de gestión de la calidad.  Estos factores humanos se agrupan en tres categorías principales: el liderazgo, la competencia y la participación del personal.