QUALITYPS Nº 3

 

·         GESTIÓN DE PROCESOS

 

       La Gestión por procesos según ISO 9000 propone una visión global y  transversal de la realización del producto, lo cual permite un mejor control entre las interfases de las diferentes  actividades  y estimula a la Organización a trabajar hacia un objetivo común .

 

 

•  Aplicar el enfoque basado en procesos, tal como lo sugiere la norma ISO9000 requiere de un cambio de paradigma en la manera de gestionar las organizaciones. Existen organizaciones enfocadas hacia los productos, hacia las funciones, hacia las áreas geográficas y hacia una estructura matricial. La mayoría de las organizaciones combinan estos enfoques para ser mas competitivas y responder mejor a las necesidades de sus clientes y otras partes interesadas.

 

•  La Gestión por procesos requiere  un firme compromiso  al  mas alto nivel de la Organización, cuya Alta Dirección es responsable por la selección de los  procesos estratégicos  y  su gestión .

 

 

•  Todo proceso que se lleve a cabo dentro de la Organización debería agregar valor a sus resultados para que el mismo tenga sentido.  Eso es fundamental

 

• Una de las principales dificultades al analizar los procesos, es darle una denominación a cada proceso, que sea precisa y que permita identificarlo y determinar su rol dentro de una red de procesos

 

• El análisis de los procesos debe promover la participación de todos los involucrados y proporcionar una visión integral del conjunto de sub-procesos enfunción de la satisfacción del cliente final.

 

 

 

Diez principios para la atención al cliente

 

La atención al cliente es la actitud que mantienen todos los miembros de una organización en función de la plena satisfacción de las necesidades del cliente, y que reflejan ante éste la confiabilidad y la excelencia de la Organización. Esta actitud se basa en DIEZ principios fundamentales

 

PRINCIPIO 1.- Compromiso con la satisfacción del cliente
el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la Organización. Son las personas, las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los empleados y trabajadores, los gerentes, los asesores y los representantes de ventas entre otros.

 

PRINCIPIO 2.- Proactividad
Cada miembro de la Organización   debería ser  proactivo en su trato a los clientes. Ser proactivo es responder eficaz y oportunamente a los requerimientos de cada cliente, incluso anticipándose a sus necesidades futuras. LO contrario es ser reactivo. Ser proactivo es mantener control sobre  los factores que determinan la Calidad en el servicio y estar preparados para afrontar las situaciones difíciles que se presenten, tales como conflictos, discrepancias, quejas y reclamos.   El cliente siempre espera de su proveedor gente experta y capacitada para atender sus requerimientos, sugerencias y reclamos.   

 

PRINCIPIO 3.- Incondicionalidad
Un cliente nunca debe ser  una interrupción de nuestro trabajo. El nos trae sus necesidades y nosotros debemos manejarlas de una manera provechosa para ambas partes. Los miembros del personal de la Organización deben serr conscientes que son los clientes quienes le proporcionan a la empresa la  oportunidad de servirles, y estar a su disposición. El personal nunca debe actuar como si le estuviese haciendo un gran favor al cliente permitiéndole  adquirir sus productos y servicios.

 

PRINCIPIO 4.-Prioridad
Para la Organización y su personal, el cliente debe estar siempre en un primer plano. Se debe actuar inmediatamente, nunca se debe dejar a un cliente esperando. Recuerde que el cliente es la persona más importante para la Organización.

 

PRINCIPIO 5.-Accesibilidad
La Alta Dirección de la Organización debe asegurarse que existen los mecanismos suficientes y necesarios para ser contactado por el cliente cuando así lo necesite. De esta manera podrá brindarle una atención oportuna y directa a sus requerimientos. Medios tales como: teléfonos, correos electrónicos,radios,localizadores y otros similares deberán ser puestos a la disposición del cliente.  

 

PRINCIPIO 6.- Trato personalizado
Un cliente no es alguien con quien discutir. Aunque no siempre tenga la razón,usualmente él sabe lo que quiere y nosotros estamos a su disposición para satisfacer sus necesidades. Proporcione a sus clientes una atención personalizada, con un contacto directo y acorde con sus requerimientos individuales.

 

PRINCIPIO 7.-.-Comunicación eficaz
La Comunicación eficaz con el cliente es la base para una relación fructífera y duradera. Cuando nos  comunicamos con nuestros clientes  con respeto y creatividad, ambos aprendemos, se profundiza la relación y se pueden encontrar mejores soluciones a los conflictos.
        “Escuche, comuníquese con respeto y use su capacidad para generar relaciones  que proporcionen beneficios bajo un enfoque GANAR-GANAR  porque todos ganan.”(S.R.Cobey).
El personal de la Organización debe aplicar la escucha dinámica y activa a fin de identificar y comprender las necesidades y requerimientos de los clientes. Tal como expresó Stephen Cobey: “Entender antes de ser entendido”. Formular las preguntas claves y escuchar con atención lo que el cliente necesita. Prácticas como tomar notas, escuchar entre líneas, mantenerse interesado en lo que el cliente dice y controlar sus emociones son aspectos básicos para mantener una comunicación efficaz con el cliente.

 

PRINCIPIO 8.-Credibilidad
Un proveedor siempre debe cumplir con loscompromisos y obligaciones contraídos con el cliente. Esa es la base para ganarse su respeto, lealtad y confianza. Nunca debe prometerse algo que de antemano se sabe que no es posible cumplir.

 

PRINCIPIO 9.-La Mejora Continua
     En las organizaciones donde la Calidad es un objetivo prioritario,, se considera al cliente como la meta final; sin embargo, sus necesidades cambian con el tiempo. Las empresas no solo deben satisfacer sus necesidades actuales y sobrepasar sus expectativas, sino que la Calidad debe mejorarse cada día. Anteriormente los consumidores esperaban calidad, hoy en día la exigen.
     La Mejora Continua es la búsqueda constante de oportunidades para la Mejora, y ésta  empieza con la investigación de los clientes, el análisis de las ventas y el análisis de las visitas de servicio, para determinar sus necesidades actuales y qué nuevas necesidades podrían surgir en el futuro.
     “En el momento que dejamos de mejorar, comenzamos a retroceder”. (H. James Harrington)

 

PRINCIPIO 10.- Reciprocidad
“Atienda a su cliente como Ud. Espera ser atendido”. Si una organización aspira obtener el respeto,la lealtad y la confianza de su cliente, debe tratarlo de manera recíproca.

QUALITYPS Nº 2

El cliente y sus necesidades

 

o       El cliente es la persona más importante para cualquier negocio, ya que sin clientes no hay  a quién vender y si no hay a quién vender, no hay negocio, y si no hay negocio no tendremos  trabajo.

 

o       Al cliente no le interesa cuáles Son nuestros problemas; Él solo quiere que le suministremos  productos y servicios que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.

 

o        El cliente sentirá mayor satisfacción si el producto tiene la calidad que él espera y por la cual paga. Pero el cliente solo pensará en nosotros cuando sus necesidades y expectativas sean  sobrepasadas por  nuestros productos.

  

o       Un cliente satisfecho siempre regresa y nos  recomienda a 4 personas. Un cliente insatisfecho comunica su mala experiencia            a diez personas y probablemente  nunca regrese. (H.J.Harrington)

 

o        Si nuestros productos satisfacen solamente las necesidades del cliente, éste nos mirará con buenos ojos; si nuestro producto cubre sus expectativas, el cliente nos tendrá presente; pero, si sobrepasamos sus necesidades y expectativas, el cliente se sentirá plenamente satisfecho y solo pensará en nosotros.

 

 

Qualityps Nº 1

• ACERCA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

 

o       La Calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de la                        organización, no de un pequeño grupo de personas.

 

o       Calidad no es corregir ni resolver problemas. Es  mejorar continuamente los procesos, previniendo los errores y haciendo las cosas bien a la primera vez.

 

o       Nadie conoce mejor el trabajo que quien lo realiza

 

o        No debemos cesar nunca en nuestros esfuerzos por mejorar, porque cuando dejamos de hacerlo, comenzamos a retroceder.

h.J.Harrington

 

•  La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable, la cual puede incorporarse siempre que se desee, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo. Phillip Crosby  

 

o       "La calidad es una expresión que va más allá de lo que nuestra mirada puede percibir.... está en ti!!!. Todo lo que deseas puede hacerse realidad .... solo debes fijar tu meta .. organizar el  rumbo.... y estar decidido a que puedes hacerlo mejor cada día....desde la primera vez....!!!!  

 

o        Es fundamental desarrollar todo tipo de evaluación posible sobre la satisfacción de los clientes internos. -      No se debe mezclar la evaluación de la satisfacción de los clientes con el tratamiento de sus quejas y reclamos. La evaluación se enfoca hacia las necesidades de los clientes. El tratamiento de las quejas se enfoca  en el desempeño de nuestra gestión de Calidad.

 

¿ Qué hacer con las pilas usadas?

Esta  es una pregunta algo compleja de responder. Hace unos meses atrás estuve investigando, con información y páginas WEB acerca de este tema. Se recomienda utilizar pilas recargables pero estas son más contaminantes que las pilas alcalinas o de cinc carbón. La tecnología ha permitido utilizar químicos menos dañinos al ambiente, pero siguen teniendo el mismo problema de los residuos sólidos: la acumulación de basura. La recolección, transporte, disposición y reciclaje de estos artículos puede ser muy costosa, lo cual hace prácticamente inviable desde el punto de vista económico,la recuperación de este tipo de productos. Parece irremediable que vayan a parar a los botes de basura y luego a los vertederos o rellenos sanitarios. en conclusión, yo diría  como los japoneses: "Si no puedes hacer algo al respecto, ni te preocupes". Puedes conservar las pilas gastadas en un rincón de tu casa. Son tan pequeñas, que ni siquiera molestan, pero eso sí, bien envueltas para que las sustancias no salgan al ambiente. Las leyes y reglamentos en estados Unidos son muy permisivas y en Europa, aún siendo m´´as estrictas, no brindan soluciones plausibles. También en algunas ciudades existen programas de recolección en puntos específicos como supermercados yfarmacias, pero eso no es en todos lados.

Puedes acceder a este archivo con información adicional y descargarlo:

 

http://www.4shared.com/file/60861825/755cef/Si_es_posible_reciclar_las_pilas.html

El enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

 

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

 ISO 9000

 

El técnico holandés Luis Van Gall dirigía al F.C. Barcelona. A los comentaristas les llamaba la atención su pasividad, muy diferente a los técnicos españoles, más fogosos y dinámicos, dando instrucciones a sus jugadores a diestra y siniestra. Sobre todo, lo que más llamaba la atención era que tenía en sus manos una libreta donde registraba hechos acerca del juego que estaba observando. No se confiaba en su memoria. Todo lo anotaba. Mientras que sus colegas no lo hacían así.

  YO estoy seguro que en los entrenamientos, y en sus análisis de cada partido sacaba su libreta donde estaba la información que necesitaba para tomar decisiones, hacer cambios, reforzar las tareas necesarias y dar las instrucciones previas al siguiente partido.

   Probablemente para el fanático común, para los comentaristas deportivos y el público en general, el técnico dinámico, apasionado telúrico, aparenta ser más eficaz y eficiente en su trabajo, pero la realidad en los negocios y en muchos aspectos de la vida donde dependemos de decisiones para lograr el éxito, se necesita otro tipo de actitud.

    Deming afirmó que los gerentes que actúan por intuición o corazonadas, sin analizar la información disponible se ufanan cuando tienen éxito, pero cuando fracasan siempre encuentran a quien culpar. Lo cierto del caso es que las decisiones basadas en hechos, cifras, datos convertidos en información pueden mostrar un mayor número de éxitos en sus decisiones que aquellas basadas en la inspiración o pálpitos de quienes deben tomar decisiones. El tiempo que se invierte en recoger datos, analizarlos, procesarlos y sacar conclusiones siempre da más beneficios que confiar en el "feeling"

    tony Larussa, exitoso manager de equipos de Grandes Ligas, revolucionó el Beisbol cuando introdujo las estadísticas en sus decisiones. En aquella época,  un buen manager  se consideraba por su liderazgo carismático, por su entusiasmo y fogosidad. Naturalmente, estas condiciones son importantes, pero el Beisbol cambió. Hasta los mismos jugadores, cuando no están en el campo, a menudo Ud puede observarlos tomando datos en cuadros previamente preparados, que luego serán revisados por el equipo técnico. Hasta tienen personas denominados "Scout de avanzada", que su trabajo es observar a los equipos a los cuales se enfrentarán  en los próximos partidos, tomando igualmente datos que serán valiosos para las decisiones.

    El uso de computadoras personales y portátiles ha facilitado mucho la tarea del manejo de lainformación. Por eso, no hay excusas: Básese en los hechos para la toma de decisiones.

 

DIEZ MÉTODOS PARA MANEJAR UN CONFLICTO

 

   Éstas son algunas estrategias que aprendí de
David Schwartze,, divulgadas en su libro "La magia
pensar en grande". Seguramente,el empleo apropiado
de estas técnicas te ayudará a mejorar la calidad
   de tus relaciones y, por lo tanto, la calidad de
   tu vida.

 

   1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tú tienes el control sobre
tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no
demostrar tu molestia, sino de hacerlo
mesuradamente, sin después arrepentirte de una
acción cometida en un momento de descontrol.

 

   2. Recuerda que cada discusión tiene al menos
tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás, enriquecerás tu propio punto de vista.

 

   3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta
que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.

 

   4. Trata a toda persona con la cual tengas
contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.

 

   5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.

 

   6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas.  Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.

 

   7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.

 

   8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.

 

   9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.

 

   10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.

 

 

PERFECTO Y EXPEDITO

 

Querido amigo:

 

    Sabiendo Que eres un experto en el área de la calidad,         quiero contarte un problema que tengo en mi equipo de trabajo y que no sé como atacarlo. En mi departamento hay dos personas que trabajan conmigo: Perfecto Rodríguez y Expedito López. Cada uno de ellos le hace honor a su nombre. Sin embargo, a pesar de que tienen sus cualidades, no logro saber exactamente como mejorar su desempeño laboral

 

    Perfecto es una persona sumamente detallista. Cuando le encargo un trabajo, se sienta conmigo por más de hora y media, y no se va hasta entender exactamente lo que tiene que hacer. Usualmente, me hace un gran número de preguntas si el trabajo es diferente a lo que él hace normalmente. Y si es un trabajo de rutina, se preocupa por identificar cuáles son las exigencias particulares de cada cliente para asegurarse que estas produzcan plena satisfacción. Luego, se toma todo su tiempo y no entrega el trabajo hasta que está seguro que se cumplen todos los requisitos del cliente, los requisitos del mismo trabajo y se fija si existen algunos requisitos legales que cumplir. Su lema es: "Si no vas a hacer un trabajo bien hecho, mejor no lo hagas". Por supuesto, siempre llega con dos o tres días de retraso, y eso que estoy detrás de él todo el tiempo. Ya nuestros clientes internos están empezando a quejarse de los retrasos. No obstante,, cuando les pregunto, si están satisfechos con la calidad del trabajo, siempre me comentan que es excelente.

 

       Por el contrario, Expedito es como un Fórmula 1, por la rapidez con que realiza sus tareas. Casi nunca espera a que yo le de las instrucciones y empieza a hacer su trabajo. Yo le digo: "Expedito, tómate tu tiempo". Pero el no hace caso. Muchas veces me entrega el trabajo con mucha anticipación. El le dice a sus clientes internos y a Perfecto: "No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy". No le gusta tener trabajo acumulado en su escritorio. Pero. Constantemente sus clientes le devuelven los trabajos por que tienen errores. A él no le importa. Afirma: "si el trabajo tiene algún error, que me lo den de nuevo. Yo lo corrijo rápidamente. Así, no se pierde tiempo como hace Perfecto".

 

    Lo que Expedito no sabe es que a nuestros clientes no les gusta devolver el trabajo. Pierden mucho tiempo llamándonos, devolviéndonos el trabajo, y en algunos casos, haciendo ellos mismos las correcciones. En oportunidades tengo que atender a los clientes, ofrecerles compensaciones y decirles que no volverá a pasar. Que la próxima vez lo haremos bien.

¡Qué dolor de cabeza, Ramiro!". Uno me entrega a tiempo y se quejan los clientes por la falta de calidad en el trabajo. Y el otro, me entrega un trabajo de excelente calidad, pero con mucho retraso. Los mismos clientes no saben si pedirme que lo haga Perfecto o lo haga Expedito, porque ambas cosas son importantes para ellos.

 

   No sé si a esta altura de mi narración, te habrás dado cuenta el gran volumen de tiempo que utilizo para atender las necesidades de mis empleados. Pues sí, ese es mi mayor problema. Tengo asuntos importantes que requieren mi atención y que las tengo abandonadas,. No crees tú que sea esta la razón? En definitiva, Me gustaría que Perfecto no entregara un trabajo tan "perfecto y que Expedito no fuera tan "Expedito" a la hora de entregar sus resultados. Lo ideal sería fundir a Perfecto y Expedito en una sola persona.     Dime Ramiro, ¿Qué puedo hacer?.

 

    Luis Antonio

 

 

LOS ERRORES NO SON INEVITABLES

 

 La  producción en masa generó un problema a las industrias de principios del siglo XX, cuando los proveedores del sector militar  de EE.UU.,  para garantizar
la calidad de sus suministros, se preguntaron: ¿Cómo lograr que los productos fabricados en complejas líneas de producción tengan la calidad especificada
en los diseños?. Y para los militares estadounidenses que compraban gran cantidad de suministros para sus tropas la pregunta era : ¿Cómo lograr que los
grandes lotes de producción que adquirían a sus proveedores tuvieran niveles de Calidad constantes y confiables?.

 

 UN grupo de estadísticos estudiaron la manera de que los militares como clientes tuvieran una garantía de Calidad. Así  desarrollaron un conjunto de tablas
de muestreo para  que quienes recibían los suministros pudieran aceptar o rechazar, de una manera sencilla, los lotes de productos. Estas tablas partían
de la hipótesis que los procesos productivos tenían un nivel promedio de Calidad AQL, YA QUE  Se consideraba que el AQL era un nivel aceptable de productos
defectuosos y que los errores eran inevitables. En contraposición, Phillip Crosby planteó que los errores no son inevitables y que no deben admitirse 
dentro de una gestión  DE  calidad eficaz. La siguiente narración ilustra  el significado de este principio.

 

  Una empresa estadounidense envió un pedido a una empresa japonesa de 10.000 tornillos con un nivel AQL de 2 % de defectuosos; Dos semanas después, cuando
la empresa norteamericana recibió el pedido, PUDO CONSTATTARSE QUE eran 9.800 tornillos buenos y, aparTE, EN UNA PEQUEÑA BOLSA SE ENCONTRABAN  200 unidades
defectuosas, acompañadas  con una nota que decía: "Cumplimos con su pedido, aunque no entendemos  para qué quieren  las 200 unidades defectuosas".

 

    NO sé si esta historia es cierta pero, lo que sí es cierto es que se ha podido demostrar que es posible satisfacer plenamente los requisitos del cliente,
y quien no lo haga, corre el riesgo de no sobrevivir  en los competitivos mercados de hoy.

 

  

CALIDAD PERSONAL Y CALIDAD DE SERVICIO

 Para que cualquier  Organización de servicios pueda cumplir  de manera continua con los requisitos de calidad de sus clientes, se requiere que los servicios
sean      prestados    por gente con una elevada calidad personal. Sin embargo,generalmente se le presta poca atención a la calidad de las personas, cuyos
esfuerzos  son esenciales  para alcanzar altos niveles de Calidad en los  servicios. . Por lo tanto, la tarea más importante de la Alta Dirección de cualquier
organización es motivar a la gente, el recurso más valioso con que cuenta, para que hagan las cosas lo mejor posible, con un alto estándar de Calidad Personal.   

 

     La Calidad Personal es responder eficazmente a las necesidades y expectativas, tanto de las demás personas como las de uno mismo, sean éstas tangibles
o intangibles, y está influida tanto por lo que Ud espera de sí mismo, como por lo que los demás exigen   de su actuación.

 

     Los esfuerzos y las actuaciones individuales de cada miembro de la Organización determinan la percepción de los clientes acerca de la Calidad, la cual
se vuelve casi equivalente  a la  calidad Personal. el comportamiento individual del  proveedor en una situación de servicio, está determinado por el nivel
de Calidad Personal  en su actuación  presente frente a dicha  situación. A la vez,la persona que  presta el servicio es quien determina cómo el cliente
percibirá ese servicio, por ejemplo, cuando el mesonero de un restaurante o el dependiente de una farmacia tiene al cliente enfrente, y puede observar
sus reacciones de deleite o disgusto. Al mejorar su Calidad Personal,  el proveedor del servicio genera una respuesta que incrementará inmediatamente la
calidad del servicio, ya que la Calidad Personal tiene   una relación directa con la percepción del cliente acerca del servicio prestado.

 

 El mejor lugar para comenzar a desarrollar la Calidad en una organización es enfocarse en  la  actuación de los individuos que la integran y su actitud
ante la Calidad.

 

     

LA IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN

     

            A continuación les presentamos algunas notasacerca de la importancia  de la participación de los miembros de la Organización en los procesos de mejora de la Calidad:

 

• Las personas tienen el poder de elegir  su propia respuesta  ante las situaciones que se le presentan, en base a sus propios valores y necesidades, sus propias preocupaciones y percepciones acerca de la realidad que les rodea.

 

 

• Atraer a todos los miembros de una organización hacia un conjunto de principios hasta que ellos los valoren a tal profundidad que gobiernen su conducta, Establece  una norma muy vigorosa dentro de la Organización

 

 

§         Un enunciado de misión debe provenir de las propias entrañas de la organización. Para ello, se requiere la participación de las personas en el desarrollo de estos enunciados. Por lo tanto, debe salir de una "asamblea Constituyente",   donde participen todos los miembros de la Organización. De esta manera reflejará los principios, valores y propósitos que los impulsan.

                        No existe entonces contradicción  entre los valores que se promueven y las                            decisiones que se toman, así como entre las practicas que se aplican y los sistemas                 establecidos.

 

 

§         ¿Por qué es importante la participación?

 

 

a.        Quiénes participan, reconocen su propia capacidad e influencia en el éxito de la organización. Cuando se elabora el flujograma de los procesos donde intervienen, su rol se ve reflejado, lo cual hace aumentar su orgullo por las actividades que realizan.

 

b.      Quienes participan, pueden darse cuenta cómo afecta su desempeño  y los productos que suministran, a otras personas y a otros procesos, incluyendo los clientes externos de la organización. Esto fortalece los vínculos entre proveedores y clientes, e incrementa la comprensión de sus necesidades y expectativas en el logro de sus objetivos.

 

c.       Quiénes participan, adquieren una  comprensión mutua, incrementando la comunicación y la cooperación en el ambiente de trabajo, lo cual facilita la conformación  e integración de los equipos.

 

d.      A medida que crece el número de participantes, éstos se sienten estimulados por el respaldo que se logra: renace la responsabilidad individual, se fomentan los esfuerzos de mejora y la adhesión a las normas y estándares que se establezcan, así como  el compromiso para reducir la  variabilidad de los procesos.

 

e.       Al lograr la participación activa del personal, se facilita el establecimiento de objetivos realistas y coherentes. Éstos deben reflejar el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y  también expresar las necesidades y los objetivos individuales de  los involucrados.

 

 

 

Tomado de:

"El mejoramiento en los procesos de la Empresa", H.J.Harrington

 

Y otras notas personales de S.R.Cobey

 

 

LA MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

   

    El hábito Nº 3 "Poner primero lo primero" es el hábito de la administración personal. El verdadero desafío en sí, no es la administración de nuestro tiempo, sino la administración de nosotros mismos: Tomar control del tiempo y de los acontecimientos en nuestra vida, viéndolas como se relacionan a nuestra misión.

    Existen dos categorías, la importancia y la urgencia, que crean demandas de  nuestro tiempo:

 

      "Vamos a definir estos términos: importante significa que el tiempo se vincula a su misión, sus roles, sus metas. Ud. ha decidido la dirección a tomar. Eso es  importante. Ahora, ¿Qué es urgente? Urgente es aquello que le apremia, que necesita su atención inmediata. Por ejemplo, tiene que tomar acción cuando suena el teléfono. El teléfono que suena puede ser que sea una pérdida total de su tiempo, que no tenga nada que ver con su misión, sus roles y sus metas, pero hay que contestarlo y, al hacerlo, Ud. puede fácilmente desviarse y puede entrar a gestionar cosas equivocadas, aunque de manera correcta."  

 

    Poner primero lo primero nos ayuda a prestar atención a cómo utilizamos nuestro  tiempo, día tras día, momento a momento.  El Dr. Stephen Cobey ha formulado un modelo de administración del tiempo, dividiéndolo en cuatro partes, cada una de ellas combinaciones de las dos palabras que él acaba de definir: importancia y urgencia. Para ayudarle a visualizar estas divisiones, tome un momento para dibujar un cuadrado en una hoja de papel. Luego, haga una cruz dentro del cuadrado para dividirlo en cuatro cuadrados más pequeños. Acaba de dibujar una matriz de Administración del tiempo. Los cuatro cuadrados se denominan "cuadrantes". Designe a los cuatro como sigue:

 

*CUADRANTE i: Urgente e importante

*CUADRANTE II: no urgente, pero importante

*CUADRANTE III: Urgente, pero no importante

*CUADRANTE IV: No urgente y no importante

 

      "En el cuadrante I está lo importante y urgente. Generalmente lo que llamamos problemas o crisis que requieren nuestra atención para poder seguir adelante. Por ejemplo,  una reunión importante que se avecina, porque si no asistimos, podríamos tener  un problema serio… ¿Qué hay en el cuadrante II: importante pero no urgente? Algo ligado a nuestra misión, roles o metas, pero que no conlleva el sentido del "ahora". ¿Qué hay en el cuadrante III: urgente pero no importante? El teléfono que suena, el correo que contestar, todas esas distracciones que son importantes quizás para otras personas, pero que realmente no se relacionan con nuestra misión, o con la misión de su organización. ¿Qué hay en el cuadrante IV? es la combinación de no urgente y no importante. Mucho tiempo perdido, cosas agradables, consejos y discusiones después de que han  sucedido las cosas, televisión en exceso, reuniones innecesarias o mal preparadas, interrupciones que pueden consumir todo un día. Es estar ocupado todo un día, al final del cual  sentimos que no hemos logrado algo provechoso.

 

    Ahora, piense en alguna actividad de su vida, que si la lleva a cabo estupendamente bien y de manera consistente, tiene la certeza absoluta de que producirá resultados maravillosos, ese tipo de resultado que Ud. desea. Primero, piense en una actividad de su vida personal... luego, piense en una actividad de su trabajo, de su vida pública. Escríbala. Quizá Ud. pueda decir: "Si yo pasara más tiempo dialogando con mis compañeros que son claves para mi trabajo y  con mis seres queridos en casa, estoy convencido que esa inversión de mi tiempo influiría mucho sobre el tipo de resultado que deseo". Bueno, ¿En qué cuadrante cree Ud. que está lo que Ud. escribió? Sólo puede estar en un cuadrante: el cuadrante II. Fíjese nuevamente en la pregunta: Una actividad que Ud. sabe que si la realiza estupendamente bien y  consistentemente, tendrá resultados maravillosos. Ya ha dicho: es importante, y también: no es urgente. Si no, la estaría haciendo actualmente. Está en el cuadrante II."

 

    Al desarrollar los siete hábitos de la gente altamente eficaz, encontrará que todos están en el cuadrante II, importante, pero no urgente. Y en los negocios, el Dr. Cobey ha constatado que el cuadrante II es la clave de la Administración.

 

    "El famoso economista italiano Pareto formuló la regla del 80/20: el 80% de los resultados emanan del 20% de las actividades. Estas son todas actividades del cuadrante II. Absolutamente todas. ¿Qué le sucede al cuadrante I si se descuidan las actividades del cuadrante II? Si se descuida la prevención, ¿Qué sucede con los problemas? van a aumentar  y a aumentar, hasta que casi no queden otros cuadrantes. Posiblemente consuma su vida. Esto se llama administración por crisis, y la administración por crisis lo golpea, lo quema, lo agota y se hace enorme.

 

    ¿Qué pasará con el cuadrante I si Ud. se ocupa del cuadrante II?. Se hará más y más pequeño y quedará muy poco por hacer: cosas que no había anticipado, parte de los cuales provienen de los cambios constantes de nuestro medio ambiente, pero será manejable, y sentirá que dedica más tiempo a la prevención y a la búsqueda de oportunidades.

 

     Ahora, ¿De dónde va a obtener el tiempo y la atención para el cuadrante II? Tiene que venir de los cuadrantes III y IV. El cuadrante IV es totalmente inútil: Puede nombrar alguna cosa de valor en el cuadrante IV? El tiempo libre por ejemplo, ¿es  importante el tiempo libre? Sí, por eso esta en el cuadrante II. No hay nada de valor en el cuadrante IV. Básicamente, tampoco tienen valor las actividades del cuadrante III, excepto para otras personas. De modo que el tiempo necesario para el cuadrante II proviene de los cuadrantes III y IV. Robe un poquito de los cuadrantes III y IV y siga haciéndolo. Aprenda a decir NO, agradablemente, sonriente, alegremente, pero diga NO, porque al decir NO a los cuadrantes III y IV, está diciendo SÍ al cuadrante II. Y cuando dice SÍ al cuadrante II, el cuadrante I se hace cada vez menor y estará trabajando sobre las cosas que más importan, no sobre las que importan menos.

 

     El filósofo alemán Goethe escribió: Lo que importa más, nunca debe estar a la merced de lo que importa menos. Sin embargo, el problema es que se requieren ciertas capacidades para concentrarse en el cuadrante II. ¿Cuál es la capacidad fundamental?: Ud tiene que ser proactivo. ¿POr qué? el cuadrante I lo afecta a Ud, actúa sobre Ud, pero, hay que actuar sobre el cuadrante II. Nuestra esencia como humanos nos ha creado para actuar y no para que cosas externas actúen sobre nosotros. Eso es el cuadrante II. Consiste en la creación de relaciones profundas, planificación y organización: cuadrante II, Preparación personal: cuadrante II, ejercicios: cuadrante II, lectura profunda y extensa, educación continua: cuadrante II. El cuadrante II es la clave"

 

    Recuerde, el aprender cómo centrar su vida en las actividades del cuadrante II es parte del hábito Nº 3 "Poner primero lo primero". Es reorganizar su vida en torno a las metas de su enunciado de misión, y luego tener la disciplina de vivir su vida de acuerdo a las mismas.

 

                

Fuente:  S.R. Cobey

LOS PARADIGMAS Y EL CAMBIO

Notas de Stephen R. Cobey

1.-El concepto de Paradigma

 

     Cualquier cambio significativo en la historia de la humanidad  ha requerido de una ruptura con  la manera de pensar imperante en el momento. El astrólogo griego Ptolomeo tenía la teoría que el sol era el centro del universo y no la Tierra; y ese modelo o hipótesis solo fue desarrollado  siglos después por Copérnico, y hubo una resistencia enorme!. Muchos de los problemas  que afrontamos en nuestras vidas personales, familiares y laborales, se deben  a la manera cómo vemos e interpretamos al mundo. Un paradigma es una forma de pensar, una especie de modelo mental a través del cual vemos al mundo que nos rodea. De esta manera, lo que afecta nuestro comportamiento no es lo que sucede sino nuestra interpretación de lo que sucede.

 

     Antes de conocer la existencia de los gérmenes, morían mas personas en los hospitales de campaña que en los mismos campos de batalla, y las mujeres morían en los partos y por eso preferían a las comadronas porque ellas se lavaban, y los médicos no sabían la razón. Cuando se descubrió la existencia de gérmenes, cambió el paradigma y vino la comprensión de lo que estaba sucediendo. El problema no esta en la forma cómo actuamos, sino en el paradigma subyacente.

 

 

2.- El cambio  de Paradigma     Cobey afirma:

 

     “Si Uds. quieren hacer pequeñas mejoras en sus vidas, en sus relaciones y en sus organizaciones, entonces trabajen en su comportamiento y en sus actitudes. Pero, si Uds. quieren mejoras notables, saltos literalmente cuánticos en sus vidas personales, familiares y organizacionales,  trabajen en sus propios paradigmas,  lo cual inevitablemente cambiará su comportamiento y sus actitudes.”

    Cobey comparte con nosotros una experiencia de cambio de paradigma para ilustrar su efecto:

 

“Era un domingo por la mañana en Nueva York. Yo estaba en el metro solo. El vagón iba apenas lleno,, sin dudas muy distinto a la agitación  de la noche anterior. Los pasajeros estaban sentados tranquilamente. Algunos  leían el periódico... una mañana tranquila y agradable.

 

Ahora, concéntrense en esta escena:  Un hombre y sus niños, varios niños suben al tren. Los niños son tan bulliciosos y tan molestos que de inmediato cambia todo el ambiente. El hombre se sienta junto a mí,  y no hace nada en cuanto a la situación.  Los niños gritan, corren  de aquí para allá, arrojando cosas, incluso arrebatando los periódicos a los pasajeros…  es un verdadero alboroto!, Y el hombre no hace nada. Yo estoy sentado a su lado y observo esto:. Los niños perturbando a todos:  ¡Qué irritante!, ¡Qué molesto!. Por fin, después de algunos minutos, me volví hacia él y le dije:

 

  -Señor, sus hijos están molestando a muchas personas. No podría controlarlos un  poco mejor?

 

      El hombre, que miraba hacia abajo, levantó la mirada como si tomara conciencia de la situación y dijo:

      -Supongo que debería hacer algo. Pero, venimos del hospital, donde su madre acaba de morir hace una hora…... No sé qué pensar ni qué hacer.

  

     Puede ver esta situación de otra forma?. Yo si la vi. diferente,  de inmediato, probablemente igual que Uds.   Notan como  surgen libre y espontáneamente las actitudes de ayuda y simpatía?. Notan como de ellas emana su comportamiento?.

 

     -Lo siento mucho -le dije-. Su esposa acaba de morir?  Acaba de volver del hospital? .

 

     -No sé qué pensar- dijo el hombre-. Estaba fuera de sí.

 

-         ¿Que puedo hacer para ayudarle?.

    Como lo ve,  yo quería ayudarlo!”

 

     Nótese como la actitud y el comportamiento son función de nuestro paradigma, es decir de la manera como nosotros vemos la situación.

 

 

3.- ¿Por que cambiar un Paradigma?

 

      Un paradigma es equiparable a un mapa. Si UD. tuviera un mapa inexacto de una ciudad que está visitando, y trata de llegar a un cierto lugar, si trabaja  sobre su comportamiento,  por ejemplo, duplicando la velocidad, solo hará  que se pierda dos veces más rápido.  Y si mejora su actitud, probablemente  no le importará perderse, pero de todos modos lo estará. En definitiva, el problema tiene que ver con el hecho de que tenemos un mapa equivocado, una manera equivocada de pensar.. Por lo tanto debemos desarrollar un paradigma, una forma de pensar diferente para encaminarnos a una mejora significativa

 

     Cobey sugiere que la clave  esta en aprender como revisar nuestros paradigmas, para saber si son precisos, es  decir si reflejan  de modo correcto el territorio. 

 

       Einstein afirmó: “Los problemas mas significativos que afrontamos no pueden resolverse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos”. Esto no es otra cosa que cambiar los paradigmas subyacentes y no en mejorar el comportamiento  o las  actitudes.

 

 

La regla 85-15

         “Todo el mundo labora dentro de un sistema regido por condiciones   sobre las cuales el individuo no tiene control. La regla  85 - 15 sostiene que el 85% de lo que anda mal está en el sistema y solo el 15% está en la persona o cosa individual. En el estilo de administración tradicional sin embargo, cuando algo está mal, lo que se
 hace es mirar alrededor y ver a quién culpar, o bien hacer algo para arreglar el problema, en vez de observar el proceso globalmente para mejorarlo.
 Por ejemplo, un fabricante de cauchos tiene que vérselas con el estado de una máquina compleja y con la calidad y la coordinación de 16 componentes, sin contar con la luz y otras condiciones ambientales. Una
 enfermera se ve en la necesidad de manejarse no solo con pacientes, médicos y administradores, sino que debe trabajar con suministros y equipos médicos. Vale recordar también que en cualquier equipo, no es posible que la totalidad de los individuos sea superior al promedio, ni siquiera la mayoría de ellos, sino aproximadamente la mitad. Por lo tanto,
 solo debe hacerse un cambio en el proceso y no culpar a otros: gerentes, trabajadores, proveedores y clientes.
 Los sistemas creados y perpetuados por la dirección de la empresa son los que generan el 85% de los problemas; nada se puede hacer por resolver esos problemas si no hay un cambio en el sistema.”

 

  este texto, de la bibliografía de W. Edward Deming me recuerda una anécdota personal. Yo la llamo “El caso del cheque devuelto”.
  En una oportunidad me hicieron un pago de honorarios depositando un cheque en una cuenta personal que casi no movilizaba. Era una cuenta de ahorros y no tenía previsto hacer uso de ese dinero. Mes y medio después, al acttualizar la libreta de ahorros, me dí cuenta que el cheque había sido devuelto y no había sido notificado por el banco de tal novedad. Una vez retirado el cheque,mi primera reacción fue quejarme a la agencia bancaria.  Lo hice por escrito y varios días después hablé con el Gerente. El me señaló que el procedimiento era notificar el cliente a tra´vés de un miembro del personal encargado de tal tarea. Además,estaban realizando las investigaciones de rigor y que establecerían las responsabilidades a que hubiera lugar. Yo le repliqué que allí no falló la persona, falló el sistema. Le pregunté si como Gerente debía supervisar que las llamadas telefónicas se hubieran realizado, y si debió haber un seguimiento hasta que yo retirase el cheque. De esta manera, no hubiera sido posible que pasara tanto tiempo. Por supuesto, este evento, a pesar de que no me produjo mayor pérdida económica, si me generó una insatisfacción que, a la larga, me hizo perder  confianza en mi banco.
   A veces la Dirección y los Gerentes dejan de lado problemas que a lo mejor consideran de poco impacto, pero que se pueden resolver con sistemas y procedimientos apropiados. Si consideramos que el 85% de los problemas están en el sistema y no en las personas, prestaríamos más atención al cómo se realizan las cosas y mejorarlas, en vez de iniciar una “cacería de brujas”.  Cuando se hace esto último y el problema está en el sistema, al sustituir a la persona supuestamente incompetente, las fallas perdurarán, porque no es la persona,sino el Sistema. Esta es la importancia real de esta regla.