FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE CALIDAD<:LA REGLA S.M.A.R.T.

Según mi experiencia apoyando LA implementación y el mantenimiento de Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9001, he encontrado que a la Dirección de las organizaciones les cuesta formular objetivos que sean coherentes con la misión y propósitos, así como con la estrategia de la organización, dando lugar a que, a menudo,  no  se logren las metas buscadas.
El apartado 5.4.1 de la norma ISO 9001 establece: “La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad”.
Establecer los objetivos correctos es una tarea crucial para el éxito de los sistemas de gestión. Un camino que podemos aplicar para formular nuestros objetivos es utilizar la regla S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable Realistic, Time-based). A los objetivos desarrollados según esta regla se les ha dado en llamar “Objetivos inteligentes” por el significado en inglés de “Smart”.

·         S – Specific (Específico)

El objetivo se formula de forma precisa, sin dejar interpretaciones dudosas. Cuanto más preciso sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores las probabilidades de que sea alcanzado. Su enunciado debería ser claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación. Por ejemplo: En lugar de definir “Incrementar las ventas por internet”, un buen objetivo sería “Aumentar un 10% las ventas por internet en las líneas de productos A y B para el año 2014”.

·         M – Measurable (Medibles)

El objetivo formulado  contiene información cuantitativa y con plazos establecidos para que por un lado, pueda ser medible y por otro lado, se pueda determinar si al cierre del periodo fijado la meta se ha alcanzado. También se debe establecer la fuente de donde se obtendrán los datos, donde se va a reportar el análisis de estos datos y quien(es) son los responsables de estas actividades. En ocasiones se establece un periodo previo inicial de estudio donde se realizan mediciones para determinar “donde estamos” y así establecer “a dónde vamos”.

·         A – Attainable (Alcanzable)

Establecer la meta del objetivo demasiado alto haciéndolo inalcanzable, puede ser contraproducente. Hay que ser razonable, de forma que no existan excusas para no lograr los objetivos. Todos los involucrados en la formulación y la ejecución del objetivo deben transmitir su opinión  sobre la viabilidad y beneficios del objetivo propuesto.

·         R – Realistic (Realista)

Cuando se formule un objetivo se puede ser ambicioso, pero también se requiere ser realista. Los objetivos de calidad deben de ser tales que puedan cumplirse de acuerdo a los recursos asignados en materia de recursos humanos, tiempo, presupuesto, carga de trabajo, etc.

 

·         T – Time-based (acotados en el tiempo)
Se establece el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de los objetivos planteados. Este periodo no debe ser tan corto que haga imposible su cumplimiento, ni tan largo que cause una dispersión de la iniciativa.

 Utilizar la Regla S.M.A.R.T. es muy simple y eficaz. Ahora puedes comprobar cómo están formulados tus objetivos…

¿Cumples con la Regla SMART?

Si no es así, te recomiendo que los revises.

·         Recopilado por: José Manuel Sarmiento
·          En base a un texto de: Jessica Martínez

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Calidad debe formar parte de la visión estratégica de cualquier organización y por lo tanto, el compromiso con la misma debe surgir desde los más altos niveles. La gestión estratégica entonces es esencial para la implementación eficaz de los sistemas de gestión de Calidad. Comenzar la implementación de un SGC sin tener bien definido el marco estratégico, hace que la implementación del SGC y su posterior certificación, sea un esfuerzo aislado y carente de sentido para la Alta Dirección, más allá de aplicarlo como un factor para resaltar la imagen y la reputación de la organización ante sus clientes y demás partes interesadas.

ISO 9001 habla de planificación y objetivos de calidad como requisito (cláusula 5.4, ISO 9001) pero este aspecto de la Responsabilidad de la Dirección, implica el desarrollo previo de una Visión, una misión y la estrategia, donde está implícito el SGC y la certificación como un medio para desarrollar dicha estrategia.
La gestión de una organización es el conjunto de acciones y decisiones destinadas al logro de sus objetivos. La función Gestionar corresponde a los niveles gerenciales quienes planifican y dirigen estas acciones, además de llevar a cabo el control y el seguimiento del logro de los objetivos a través de indicadores y por tanto, es necesario tener claro que la gestión de cada una de las áreas contribuye al logro de las metas y al crecimiento y desarrollo de la organización.
En este contexto, el enfoque basado en procesos contribuye a que el personal de las áreas de negocios y sus áreas complementarias comprendan como se interrelacionan y reconozcan la importancia de la cadena de valor; y que, una vez definida la estrategia, lo importante es llevarla a la práctica a través de procesos que estén alineados con dicha estrategia, para así alcanzar las metas fijadas en los objetivos.

Por lo general, los objetivos del negocio están fundamentados en los factores críticos de éxito (planeamiento/objetivos estratégicos y operacionales/POA) = (que hacer); pero el logro de éstos se alcanzan mediante la gestión, la cual depende de las competencias del negocio, ( su estructura, procesos y tecnología) y del talento humano con sus factores relacionados (organización, clima organizacional y recompensa y reconocimiento) = al como hacer las cosas; por último, la verdadera gestión = a resultados, estos son los que definen su eficacia. De esto se desprende la importancia de evaluar el desempeño de la gestión organizacional y de cada una de las áreas del negocio.

Es cierto que el análisis FODA o, más bien en general, la definición de una estrategia para la organización es esencial para la implementación de un SGC eficaz y esto corresponde a la Alta Dirección, y no debería llevarlo a cabo por ejemplo un consultor tal vez para realizar un diagnóstico. El consultor puede ayudar orientando a la Dirección sobre la manera como puede definir su estrategia de negocios. Recordemos, el modelo de SGC a implementar por la organización es una decisión estratégica, y esto solo depende de la Alta Dirección. A partir de ahí, el consultor puede llevar adelante su trabajo de apoyo a la Organización.

Para concluir, a pesar de que la gestión estratégica es la clave para el éxito sostenible de cualquier organización, hubo un error o más bien un descuido en todo el proceso evolutivo de la familia ISO 9000, hasta estas últimas versiones: haber dejado de lado la Gestión Estratégica de la Organización. afortunadamente, ISO 9004:2009 hace énfasis en la importancia de la Gestión estratégica y estoy seguro que habrá cambios importantes en este campo de cara al futuro con respecto a la actitud de la Alta Dirección.

QUALITYPS Nº 35

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA CALIDAD

o Uno de los objetivos primordiales de cualquier tipo de organización, es captar y mantener clientes satisfechos. Es entonces necesario, establecer políticas, objetivos y metas, para determinar las estrategias a seguir con el fin de alcanzar ESTE OBJETIVO.

o La gestión estratégica consiste en las acciones y decisiones usualmente corporativas y de largo plazo, destinadas a establecer y llevar adelante la estrategia de la organización. Estas acciones y decisiones son llevadas a cabo por la Alta Dirección según lo establecido en la planificación estratégica.

o Está claro que se debe considerar la calidad del producto o servicio dentro del marco de los objetivos estratégicos, ya que a largo plazo es primordial para obtener, no sólo la satisfacción del cliente actual, si no su lealtad por largo tiempo, así como también, para atraer nuevos clientes.

o La fijación de los objetivos a largo mediano y corto plazo, debe estar hecho en función de quienes somos (nuestra misión) y quienes queremos ser ó a donde queremos llegar (Nuestra visión). A partir de este punto, se fija el camino a seguir (estrategias), el cual debe estar basado en el conocimiento de nuestro comportamiento interno (fortalezas y debilidades) y el del entorno (oportunidades y amenazas). La forma CÓMO se realice este proceso, puede determinar a largo plazo, el éxito fracaso de la organización.

o En la planificación estratégica se deberían formular los propósitos de la Organización a corto, mediano y largo plazo. A menudo, éstos se establecen por quienes dirigen la organización, a través de las declaraciones denominadas misión y visión. De esta manera, se proporciona una unidad de propósito y una orientación clara a la Organización.

o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal acepte y apoye la visión y la misión de la Organización y así, pueda involucrarse totalmente en el logro de sus objetivos de acuerdo a la estrategia y a las políticas establecidas.

o Básicamente, la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización. Tener una estrategia permite a todos beneficiarse del entendimiento de las intenciones de la organización. Esto establece, junto con la Visión y la Misión, la brújula de la organización.

o El término estrategia se asocia con el lenguaje militar. Es quizás por esta razón que tendemos a ver el mercado como una batalla contra la competencia, sin embargo, en el transcurso de esa lucha, existe el peligro de dejar a un lado el factor más importante para el éxito, que es el cliente.

o Eliminar y aplastar a la competencia no significa necesariamente que los clientes estarán satisfechos con los productos y/o servicios. Por lo tanto, la única y verdadera batalla a seguir por las organizaciones debería ser a favor de la calidad y la Mejora continua, y, por ende, en contra de la mediocridad de los productos y/o servicios QUE SE OFRECEN.

o En el arte de la guerra se dice que ninguna guerra se gana sin un plan. Por eso, antes de formular metas que al final se vuelvan inalcanzables, es necesario establecer planes y procedimientos claros para lograr esos objetivos. Esa es la estrategia.

o la Gestión es siempre la herramienta más importante para cualquier negocio donde, si es bien implementada y mantenida en términos de los resultados, con seguridad se obtendrán óptimos indicadores como retorno. La Gestión de Calidad es en realidad la gestión de la organización, ya que la eficacia de esta última se relaciona con el conjunto de métodos, procedimientos y prácticas que rigen la gestión de calidad.


Con la colaboración de: Rosalinda Lozano

QUALITYPS Nº 15

LOS INDICADORES DE GESTIÓN


o El seguimiento es un examen detallado y sistemático de las características de un proceso para verificar el cumplimiento de los requisitos especificados para ese proceso. El seguimiento implica observación, supervisión, mantener bajo revisión (utilizando algún dispositivo de seguimiento). El examen puede involucrar la obtención de los datos del proceso mediante la medición o el ensayo de muestras a intervalos, con el propósito de regular o controlar el proceso.


o Las mediciones, por si solas, no proporcionan la información necesaria para controlar o evaluar el desempeño de un proceso. Determinar el número de fallas en el producto final, estimar el tiempo de espera, medir las demoras, el inventario o acumulación de materiales a la espera de su próximo paso y otros datos similares, a veces no es suficiente. Se hace necesario determinar los indicadores para dicho proceso.


o Los indicadores son ante todo información, no simplemente datos y por lo tanto agregan valor. A través de éstos se puede establecer la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas de un proceso, permitiendo realizar un seguimiento a las tendencias observadas en los resultados, respecto a los objetivos y las metas fijados.


o Con el seguimiento se busca asegurar que las variables que determinan el comportamiento del proceso están estables y el proceso está bajo control pero, sobretodo, controlar que el desempeño a los niveles operativos sigan las pautas establecidas en la estrategia fijada por la Dirección de la Organización.


o Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales de un proceso en un rango determinado y durante un período de tiempo dado. Tanto los valores establecidos para esos factores, como el rango de variación permitido, se establecen conforme a los objetivos. A estos valores se le suele denominar ESTÁNDAR.


o Para cualquier organización, es vital contar con la información que permita el análisis de los resultados de los procesos. Regularmente, este tipo de información está contenida y representada en los Indicadores de gestión. El Control de la gestión en los procesos contempla básicamente cuatro pasos, así:
1. Establecer los estándares para los indicadores de gestión basados en los objetivos de la Organización;
2. Realizar el seguimiento de los resultados obtenidos, incluyendo las tendencias de los valores obtenidos para los indicadores;
3. Comparar los resultados de las mediciones con los estándares fijados y detectar las desviaciones, y;
4. Determinar las causas de las desviaciones y tomar las acciones que permitan restituir el control de la gestión.


o La evaluación es un proceso global que incluye el análisis de los resultados obtenidos una vez ejecutado el proceso para establecer tendencias y verificar si se alcanzaron los resultados planificados. En la etapa de evaluación del proceso ya no es posible ejercer algún tipo de control sobre el proceso. Simplemente se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su realización.


o Los indicadores son un apoyo esencial para el control de la gestión de la Organización, no obstante, su determinación no debe convertirse en una meta para obtener un valor, más bien, debe ser un medio para que la Organización alcance sus objetivos.