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miércoles, 10 de agosto de 2016
GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD – La Filosofía de W. Edward Deming
• La filosofía de Deming es una visión total y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un ambiente propicio. Requiere entonces de un compromiso a largo plazo para poder cosechar sus beneficios.
• La Dirección debe comprometerse plenamente con el proceso de cambio y estar dispuesta a soportar y afrontar el escepticismo y las dudas.
• La dirección debe centrar su atención en los sistemas que se están aplicando, en vez de responsabilizar a las personas. El 85% de lo que anda mal en una organización, se debe a los sistemas creados, implementados y perpetuados por la Dirección. Apenas el 15% puede atribuírsele a la falta de atención o destreza del personal.
• La Dirección tiene la responsabilidad de crear un ambiente que promueva el orgullo por un trabajo bien realizado y la confianza en el proceso de Mejora continua.
• ¿Que es la Calidad Total?
Calidad Total significa la implicación de todos los integrantes de la organización en la mejora contínua de los sistemas, para producir servicios y productos que den como resultado la lealtad de los clientes ahora y en el futuro.
• Para producir calidad, un sistema debe estar en un lugar que permita a todos en la organización hacer su mejor esfuerzo. El éxito a largo plazo requiere de un esfuerzo de mejora que nunca termine, y del uso de teorías y procesos sistemáticos
• La mejora contínua es vital en todos los sistemas de la organización: diseño, producción, almacén, servicio y capacitación. Todos los productos y servicios que ayuden a la organización a lograr el propósito deben ser dirigidos a través de actividades de mejora.
• El resultado de la Calidad Total es la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes. Esto hará que ellos regresen a nosotros por más productos y/o servicios, y además nos recomendarán a otros, sus amigos, vecinos o socios.
• En las organizaciones pendientes de la Calidad, la palabra “cliente” representa algo más que el intercambio de dinero por el suministro de productos o servicios. El cliente es el elemento más importante del proceso de la Organización, ya que la meta final es satisfacerle.
• La investigación de los clientes debe incluir la evaluación del comportamiento del producto durante su uso o funcionamiento. Además se debe investigar cuáles especificaciones nuevas podrían darle mayor satisfacción al cliente en el futuro.
• Para que la organización pueda brindar a sus clientes confianza en la calidad de sus productos, ésta debe comunicar a sus proveedores cuáles son sus necesidades y éstos deben demostrar su capacidad y su disposición para satisfacer estos requisitos.
• La Gestión total de la calidad, además de introducir el Control Estadístico de Procesos CEP, desarrolló un nuevo paradigma una nueva manera de administrar la Organización, la cual aprovecha los conocimientos y las habilidades del personal, a través de su participación en los equipos de mejora y en programas de sugerencias, siempre con la mirada puesta en las necesidades y expectativas del cliente.
• Las organizaciones que emprenden este camino, no sólo mejoran sus procesos para reducir su variación, eliminar los desperdicios y los defectos. Ellas también innovan constantemente para avanzar y dejar atrás a los competidores.
• Los procesos siempre tienen variación. La variación común es inherente al proceso y las personas no deben ser culpadas por tales cambios. La variación especial se debe a una causa específica que debe ser establecida. Las mejoras que se introduzcan al proceso buscan reducir la variación común. La variación especial puede reducirse eliminando las causas que generan tal variación.
• Las personas que conocen mejor el trabajo son quiénes lo realizan. Ellos tienen la responsabilidad de comunicar la información que tengan acerca de los problemas y el desempeño de los sistemas utilizados a los responsables de tomar las decisiones. Esto es posible ya que trabajadores y gerentes utilizan un mismo lenguaje: la Estadística.
- El análisis estadístico permite diferenciar la variación común de la especial en los procesos.
• Para resolver problemas, los equipos necesitan de un adiestramiento estructurado, incluyendo entre otras cosas, la manera cómo dirigir reuniones.
• Quienes actúan por corazonadas o por intuición se ufanan cuando tienen éxito. Y se atribuyen los méritos. Pero, cuando fracasan, siempre encuentran a quien culpar.
jueves, 3 de febrero de 2011
Los principios LEAN y los siete desperdicios
Una forma de reducir costos
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010
¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.
Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.
Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).
A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.
Los Cinco Principios Lean son los siguientes:
Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.
Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.
Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.
Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.
Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.
“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking
Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:
-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.
Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.
Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.
Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?
Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.
Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..
Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.
Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.
Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.
Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.
Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.
http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE
Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.
TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos
FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010
¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.
Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.
Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).
A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.
Los Cinco Principios Lean son los siguientes:
Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.
Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.
Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.
Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.
Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.
“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking
Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:
-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.
Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.
Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.
Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?
Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.
Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..
Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.
Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.
Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.
Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.
Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.
http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE
Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.
TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos
FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
lunes, 1 de junio de 2009
La regla 85-15
“Todo el mundo labora dentro de un sistema regido por condiciones sobre las cuales el individuo no tiene control. La regla 85 - 15 sostiene que el 85% de lo que anda mal está en el sistema y solo el 15% está en la persona o cosa individual. En el estilo de administración tradicional sin embargo, cuando algo está mal, lo que se
hace es mirar alrededor y ver a quién culpar, o bien hacer algo para arreglar el problema, en vez de observar el proceso globalmente para mejorarlo.
Por ejemplo, un fabricante de cauchos tiene que vérselas con el estado de una máquina compleja y con la calidad y la coordinación de 16 componentes, sin contar con la luz y otras condiciones ambientales. Una
enfermera se ve en la necesidad de manejarse no solo con pacientes, médicos y administradores, sino que debe trabajar con suministros y equipos médicos. Vale recordar también que en cualquier equipo, no es posible que la totalidad de los individuos sea superior al promedio, ni siquiera la mayoría de ellos, sino aproximadamente la mitad. Por lo tanto,
solo debe hacerse un cambio en el proceso y no culpar a otros: gerentes, trabajadores, proveedores y clientes.
Los sistemas creados y perpetuados por la dirección de la empresa son los que generan el 85% de los problemas; nada se puede hacer por resolver esos problemas si no hay un cambio en el sistema.”
este texto, de la bibliografía de W. Edward Deming me recuerda una anécdota personal. Yo la llamo “El caso del cheque devuelto”.
En una oportunidad me hicieron un pago de honorarios depositando un cheque en una cuenta personal que casi no movilizaba. Era una cuenta de ahorros y no tenía previsto hacer uso de ese dinero. Mes y medio después, al acttualizar la libreta de ahorros, me dí cuenta que el cheque había sido devuelto y no había sido notificado por el banco de tal novedad. Una vez retirado el cheque,mi primera reacción fue quejarme a la agencia bancaria. Lo hice por escrito y varios días después hablé con el Gerente. El me señaló que el procedimiento era notificar el cliente a tra´vés de un miembro del personal encargado de tal tarea. Además,estaban realizando las investigaciones de rigor y que establecerían las responsabilidades a que hubiera lugar. Yo le repliqué que allí no falló la persona, falló el sistema. Le pregunté si como Gerente debía supervisar que las llamadas telefónicas se hubieran realizado, y si debió haber un seguimiento hasta que yo retirase el cheque. De esta manera, no hubiera sido posible que pasara tanto tiempo. Por supuesto, este evento, a pesar de que no me produjo mayor pérdida económica, si me generó una insatisfacción que, a la larga, me hizo perder confianza en mi banco.
A veces la Dirección y los Gerentes dejan de lado problemas que a lo mejor consideran de poco impacto, pero que se pueden resolver con sistemas y procedimientos apropiados. Si consideramos que el 85% de los problemas están en el sistema y no en las personas, prestaríamos más atención al cómo se realizan las cosas y mejorarlas, en vez de iniciar una “cacería de brujas”. Cuando se hace esto último y el problema está en el sistema, al sustituir a la persona supuestamente incompetente, las fallas perdurarán, porque no es la persona,sino el Sistema. Esta es la importancia real de esta regla.
En una oportunidad me hicieron un pago de honorarios depositando un cheque en una cuenta personal que casi no movilizaba. Era una cuenta de ahorros y no tenía previsto hacer uso de ese dinero. Mes y medio después, al acttualizar la libreta de ahorros, me dí cuenta que el cheque había sido devuelto y no había sido notificado por el banco de tal novedad. Una vez retirado el cheque,mi primera reacción fue quejarme a la agencia bancaria. Lo hice por escrito y varios días después hablé con el Gerente. El me señaló que el procedimiento era notificar el cliente a tra´vés de un miembro del personal encargado de tal tarea. Además,estaban realizando las investigaciones de rigor y que establecerían las responsabilidades a que hubiera lugar. Yo le repliqué que allí no falló la persona, falló el sistema. Le pregunté si como Gerente debía supervisar que las llamadas telefónicas se hubieran realizado, y si debió haber un seguimiento hasta que yo retirase el cheque. De esta manera, no hubiera sido posible que pasara tanto tiempo. Por supuesto, este evento, a pesar de que no me produjo mayor pérdida económica, si me generó una insatisfacción que, a la larga, me hizo perder confianza en mi banco.
A veces la Dirección y los Gerentes dejan de lado problemas que a lo mejor consideran de poco impacto, pero que se pueden resolver con sistemas y procedimientos apropiados. Si consideramos que el 85% de los problemas están en el sistema y no en las personas, prestaríamos más atención al cómo se realizan las cosas y mejorarlas, en vez de iniciar una “cacería de brujas”. Cuando se hace esto último y el problema está en el sistema, al sustituir a la persona supuestamente incompetente, las fallas perdurarán, porque no es la persona,sino el Sistema. Esta es la importancia real de esta regla.
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