CALIDAD EN GOTAS



martes, 18 de diciembre de 2012

10 RAZONES PARA EL REINGRESO DE VENEZUELA A ISO

  1. Porque la Normalización es una actividad esencial para obtener un nivel máximo de orden y calidad en todo lo que hacemos. Sin la Normalización y sin normas no puede haber calidad en nuestros procesos, productos y servicios.
  2. Porque la Calidad es un derecho constitucional y para garantizarlo se requiere un sólido sistema de Normalización.
  3. Porque la Normalización contribuye a la satisfacción de las necesidades de todos y, en cualquiera de sus ámbitos es corresponsable de nuestro bienestar y calidad de vida.

  4. Porque a través de la Normalización se establecen reglas para el intercambio de bienes y servicios a nivel internacional, denominadas Normas, lo cual favorece el proceso a quienes participan en su discusión y aprobación.

  5. Porque formar parte de ISO es una necesidad imperiosa si queremos competir con éxito en mercados internacionales y regionales (tales como MERCOSUR o la CE) con nuestros productos.

  6. Porque Venezuela debe estar en ISO como todos los países del mundo que desean una mejor calidad de vida para sus ciudadanos.

  7. Porque necesitamos recuperar los avances logrados durante los últimos 40 años en materia de Normalización a nivel nacional.

  8. Porque como país nos podemos quedar atrás al no tener acceso a la valiosa información que se genera en su seno

  9. Porque si no participamos, nuestros profesionales no podrán apoyar ni contribuir a los avances técnicos y tecnológicos a nivel mundial, así como en la generación de nuevos conocimientos y la innovación, aspectos de singular importancia para el desarrollo y la Calidad de Vida de los pueblos.

  10. Porque Venezuela no debe seguir aislada del movimiento de la Normalización Internacional. La trayectoria que hemos tenido durante muchos años, nos compromete a estar nuevamente presentes en ISO.


Apoya al reingreso de Venezuela a ISO.

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2013: Año del reingreso de Venezuela a ISO.


Regresemos a ISO YA!

jueves, 13 de diciembre de 2012

SISTEMAS DE GESTIÓN Y LA EVALUACIÓN DE SU DESEMPEÑO

Ponencia presentada en el Primer Encuentro de Gestión y Estrategia Organizacional

    

  1. Introducción


     

    A través de la gestión estratégica, se proporciona a la organización una unidad de propósito y una orientación clara. Se formula la Misión, la Visión y los objetivos estratégicos junto con la estrategia a seguir. A menudo, estos propósitos se establecen por quienes dirigen la organización. Considerando que la estrategia es un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar estos propósitos, se diseñan los diferentes sistemas de gestión, principalmente, el sistema de gestión de la calidad

    Para comenzar, me gustaría ilustrar con un ejemplo deportivo. Imaginemos que estamos organizando un equipo de fútbol para participar en un campeonato local. Fijamos una visión de ser un equipo reconocido como de primera línea para representar dignamente nuestro sector alcanzando campeonatos en la liga local y, de esta manera, exaltar el orgullo de la comunidad en general. Como misión, ganar en todos los partidos de fútbol donde el equipo participe.

    De acuerdo a esta visión y misión, los organizadores han formulado una estrategia basada en conseguir los mejores jugadores posibles, dentro y fuera de la comunidad y desarrollar un programa sólido de entrenamientos entre otros objetivos, con la idea de lograr tantos (objetivos operativos) y ganar partidos (objetivos tácticos). Esto conlleva a implementar un sistema de trabajo para integrar los diferentes elementos de la estrategia, lo cual ciertamente es esencial para lograr el éxito, sin embargo, nos podemos preguntar:

    ¿Cómo se comportarán estos elementos? ¿Se logrará la integración para lograr los propósitos? ¿Cómo podemos evaluar el desempeño del equipo en función de los objetivos? ¿Cómo podremos determinar las oportunidades de mejora, ajustar el comportamiento del equipo e implementar mejoras para lograr más victorias?


     

    Estas preguntas también son válidas en el mundo organizacional con miras a lograr el éxito sostenido.


 


 

  1. Los sistemas de gestión de calidad


     

    Un sistema consiste en un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan, con un propósito dado dentro de un entorno específico. En general estos elementos son procesos, actividades y recursos que se disponen de manera ordenada en una estructura. Por lo tanto, un sistema de gestión de la calidad es la integración de estos elementos para dirigir y controlar aquellas actividades que están asociadas con la calidad. Cada día la competencia es más fuerte y los clientes están buscando una relación basada en la confianza que les otorga una empresa con un sistema de gestión de la calidad eficaz, por tanto, la Organización debería comprender la importancia de un sistema de gestión de calidad para el logro de sus objetivos, en particular los de la calidad tales como cumplir los requisitos de los clientes y mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios que suministra. Está comprobado que los sistemas de gestión de calidad eficaces son los responsables principales de aumentar continuamente la satisfacción de los clientes, y el modelo que propone la familia de normas ISO 9000 es el más aceptado y reconocido a nivel mundial para el establecimiento, implementación y mejora de dichos sistemas. Éste puede ser aplicado a organizaciones de cualquier tipo y tamaño, pudiendo ser utilizado como una herramienta para la mejora organizacional.


 


 

  1. El desempeño en la norma ISO 9001


 

  1. Generalidades

Podría considerarse que el desempeño global de una organización depende del desempeño de los sistemas de gestión que la integran y de sus procesos. El concepto de desempeño ha sido tomado del inglés "performance" o "perform". Aunque este término admite también traducciones como comportamiento, funcionamiento y rendimiento. El desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgándose por su eficacia y su eficiencia en el logro de sus objetivos. Es aplicable para personas, máquinas, materiales y productos, pero también para procesos, sistemas de gestión y organizaciones. Su alcance tiene que ver directamente con el logro de los objetivos (o también con el cumplimiento de las tareas asignadas).


 

Para conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño de su sistema de gestión de calidad y de sus procesos, la familia de normas ISO 9000 señala ocho principios que proporcionan una orientación en ese sentido. Estos son:


 

  • Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de éstos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.


 

  • Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.


 

  • Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.


 

  • Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.


 

  • Enfoque de sistemas para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y a la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.


 

  • Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente hacia donde enfocar sus esfuerzos.


 

  • Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información.


 

  • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.


 

El éxito de la organización depende, en gran medida, del desempeño del sistema de gestión de calidad y de sus procesos, por tanto, pudiera decirse que toda organización necesita tener una manera de evaluar su desempeño para todos los aspectos donde sea necesario. De esto se desprende que, para tener una metodología general de evaluación, se necesita un modelo básico de funcionamiento de la empresa o sistema que sea objeto de evaluación, como es el caso de la familia de normas ISO 9000.


 

  1. Indicadores claves de desempeño


 

El desempeño puede medirse mediante un sistema de indicadores claves, derivados de los objetivos de la Organización y que sirvan para evaluar su eficacia y su eficiencia. Para comprender el significado de los términos "eficacia" y "eficiencia", la norma ISO 9000:2005 los define así:


 

  • Eficacia: Extensión en que se realizan las actividades             planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
  • Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los             recursos utilizados.


 

Los indicadores de eficacia están relacionados directamente con la satisfacción de las necesidades de los clientes y de las demás partes interesadas. Según la definición anterior, la eficacia se puede determinar según el cumplimiento de las actividades planificadas, así como también mediante el logro de los resultados planificados. Los indicadores de eficiencia permiten determinar cómo la Organización utilizó los recursos disponibles para obtener sus resultados. Se basan en la capacidad que tienen los procesos y cómo se aprovechan los recursos disponibles. La eficiencia está reflejada en la productividad y en los costos, elementos que están relacionados con la manera como se gestiona la organización y sus diferentes procesos.


 

  1. aluación del desempeño


 


 


 


 

De los numerosos procesos que existen en una organización, solo unos cuantos de ellos tienen decisivo impacto en el desempeño global de la misma. Se hace necesario entonces identificar y gestionar estos procesos para que alcancen un desempeño que permita alcanzar los objetivos establecidos. Cuando esto se ejecuta sistemáticamente, se denomina "Enfoque basado en procesos". En tal sentido, Lah dinámica de la gestión por procesos consiste, por una parte, en determinar y desarrollar los objetivos para los procesos claves según una estrategia previamente definida, implementar los procesos adecuados y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar esos objetivos en la búsqueda de incrementar los niveles de eficacia y eficiencia de la organización e instaurar la Mejora Continua.

La evaluación del desempeño de los procesos es una actividad orientada a verificar si se realizaron las actividades planificadas y se alcanzaron los resultados planificados, con el fin de conocer la manera cómo se está operando y determinar dónde están las oportunidades de mejora. Incluye el análisis de los datos obtenidos de cada proceso, utilizando para ello los indicadores apropiados. En esta etapa, se establece cual fue el comportamiento del proceso durante su ejecución y de esta manera, se logra:


 

  1. Demostrar cual es la capacidad real de los procesos para alcanzar los resultados planificados,
  2. Establecer la eficacia y la eficiencia de los procesos evaluados,
  3. jerarquizar los problemas según su prioridad e impacto,
  4. identificar las oportunidades de mejora y
  5. promover acciones para la mejora de los procesos y sus resultados.


 

  1. Procedimiento general para la evaluación del desempeño de los procesos

Para evaluar el desempeño de los procesos, se pueden seguir los siguientes pasos:


 

  1. Seleccionar los procesos críticos.
  2. Establecer los estándares de desempeño para los procesos seleccionados, según los objetivos establecidos.
  3. Obtener los datos del proceso a través del seguimiento y la medición.
  4. Analizar los datos con las técnicas apropiadas, incluyendo las técnicas estadísticas
  5. Determinar los valores obtenidos para los indicadores como resultado de la ejecución del proceso.
  6. Identificar y jerarquizar las oportunidades de mejora.
  7. Comunicar los resultados obtenidos a los responsables de los procesos.
  8. Implementar las acciones correctivas y preventivas, así como los planes de mejora a los procesos y sus resultados


 

Siempre hay que recordar que todo proceso, actividad o trabajo dentro de una organización existe por una sola razón: Proporcionar a sus clientes o consumidores, los productos que tengan el valor que ellos esperan y por el cual pagan.


 

  1. Selección de los procesos críticos:

Los procesos críticos o también llamados procesos claves, son aquellos procesos que proporcionan importantes oportunidades para la mejora. Los procesos a seleccionar para evaluar su desempeño deberían ser aquellos que la Alta Dirección y los clientes no estuviesen conformes con su desempeño actual. Entre los principales síntomas que señalan la necesidad de una mejora en los procesos cabe mencionar:

  1. Problemas y quejas de los clientes externos.
  2. Procesos de alto costo.
  3. Procesos con tiempo de ciclo muy prolongado.
  4. Procesos que tienen una mejor manera conocida de ejecutarse (determinados por actividades como el Benchmarking).     
  5. Aparición de nuevas tecnologías.


 

En toda organización, ningún proceso es tan perfecto que no pueda mejorarse; no obstante, debe evaluarse el grado de la mejora que es posible lograr. Esto depende del estado actual de cada proceso. Por lo tanto, debería seleccionarse primeramente un pequeño grupo de indicadores, para luego clasificar los procesos basados en la información e identificar aquellos que proporcionen mayores oportunidades de mejora.

Los siguientes aspectos podrían considerarse al seleccionar los procesos sobre los cuales se va a trabajar:


 


 

  1. Establecimiento de estándares para el desempeño de los procesos


 

Por definición, mediante el estándar se establece el desempeño mínimo aceptable para cada una de las actividades del proceso y sus resultados. Si el objetivo es mantener el desempeño actual del proceso, el estándar para el indicador se fija por debajo de los valores actuales. Así, el proceso se puede mantener bajo control. Si el objetivo del proceso es superar el desempeño actual, los estándares se establecen en un nivel superior para visualizar las mejoras al proceso que sean necesarias.


 


 

  1. Revisión del proceso


 

  1. Los estándares, ya sean fijados por los clientes o según la capacidad del mismo proceso, deberían ser coherentes con los objetivos fijados por la Organización. Durante la revisión de los procesos se evalúa la necesidad de modificar los estándares para mejorar el desempeño de los procesos o cambiarlos si estos no están en capacidad de alcanzar los resultados previstos. La evolución en el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos serán los aspectos que particularmente interesen a la dirección y a los responsables de las áreas afectadas a la hora de revisar sus procesos.


 

  1. Finalidad

La revisión es una actividad emprendida para determinar la conveniencia, adecuación y eficacia del Sistema de gestión y sus procesos. En el caso de los procesos, entre los propósitos de la revisión están:


 

  1. Asegurar la satisfacción de las necesidades del cliente del proceso de una manera continua y permanente
  2. Identificar toda desviación o no conformidad del proceso y definir las acciones correctivas para eliminar sus causas.
  3. Identificar las oportunidades para mejorar la eficacia y eficiencia del proceso
  4. Medir el nivel de madurez del proceso y compararlo con el nivel de desempeño esperado según los objetivos.


 

Para llevar a cabo la revisión, se realizan reuniones periódicas a fin de analizar los resultados del proceso. Los participantes en estas reuniones deberían ser los actores representativos del proceso que se encuentra bajo revisión, así como también, de los responsables de aquellos procesos con los cuales éste interactúa. Estos participantes deberían poseer el conocimiento necesario y suficiente para determinar, junto con el dueño del proceso, las acciones a tomar.


 

  1. Análisis de los datos

Está comprobado que el análisis de los datos, especialmente de aquellos que son recogidos del proceso, proporciona mejores resultados para la Organización. El valor de los indicadores obtenidos a partir de estos datos reside en la manera como estos se utilizan para:


 

  1. Resaltar las tendencias
  2. Mantener el proceso bajo control
  3. Jerarquizar los problemas
  4. Fijar nuevos objetivos y estándares de desempeño
  5. Identificar áreas de oportunidad para la mejora


 

Las técnicas para el análisis son las conocidas técnicas y herramientas de la calidad, ya sean estadísticas o de otro tipo.


 

  1. Acciones preventivas y correctivas    


 

Cuando el desempeño del SGC o de sus procesos no alcanza los resultados dentro de los estándares fijados, la Organización debería emprender acciones para lograr que el proceso sea capaz de alcanzar los resultados previstos. Estas acciones pueden ser una corrección, una acción correctiva o una acción preventiva. A menudo, estas acciones pueden tomarse cuando se trata de no conformidades (incumplimientos de los requisitos del SGC) encontradas en las auditorías y revisiones del SGC, o también, encontradas en la revisión de los procesos.


 

  1. Corrección: Acción tomada para eliminar alguna No Conformidad detectada, es decir, el incumplimiento de algún requisito. Rehacer un trabajo, por ejemplo, es una corrección.
  2. Acción correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada o cualquier otra situación indeseable. Esta acción busca esencialmente prevenir la repetición de los problemas detectados, al actuar sobre la causa del problema. A veces esta acción puede venir acompañada de la corrección de la no conformidad.
  3. Acción preventiva: La acción preventiva se toma para eliminar las causas de una No Conformidad o cualquier otra situación indeseable potencial. Esta acción busca fundamentalmente prevenir la ocurrencia de algún problema que, a pesar de no haber ocurrido, exista el riesgo o la posibilidad de que suceda en el futuro. En ocasiones, la evaluación de los procesos o de los SGC puede llevar a identificar no conformidades o situaciones indeseables potenciales.


 


 

  1. Responsabilidades por la evaluación del desempeño del SGC y sus procesos


 

  1. La participación del personal en la evaluación del desempeño

El desempeño eficaz del SGC Y DE SUS PROCESOS requiere que las personas sean capaces de trabajar en equipo y cooperen para alcanzar los resultados previstos. Por eso, para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora. También, la Alta Dirección debe crear la atmósfera necesaria para que los individuos puedan comprometerse plenamente hacia el logro de los objetivos de la organización. En un ambiente así, los colaboradores no temen señalar donde están los problemas, y participan activamente junto con la Dirección en los procesos de mejora.


 

  1. Responsabilidad de la dirección

La Alta Dirección puede aplicar los ocho principios de gestión de la calidad señalados anteriormente, con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. Entre las responsabilidades de la Alta Dirección, además de lo mencionado en 5.1 (ISO 9001), se debe considerar uno de sus roles más relevantes dentro del SGC, tal es llevar a cabo de forma regular la revisión del sistema de gestión de la calidad, con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. A esta evaluación se le denomina en la norma ISO 9001 Revisión por la Dirección. Esta revisión puede considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas, e incluyen la determinación de la necesidad de emprender las acciones requeridas para mejorar el desempeño del SGC y sus procesos.


 

  1. Conclusión


 

La evaluación del desempeño del SGC y de sus procesos y la subsecuente implementación de las acciones correctivas y preventivas, además de asegurar el desempeño eficaz del SGC y de sus procesos, es un requisito de ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de Calidad. La aplicación sistemática y reiterada de estas acciones apunta por un lado a que se asegure el logro de los resultados planificados y, por el otro, puede ayudar a mejorar el desempeño de la Organización e instaurar la Mejora Continua.


 

martes, 9 de octubre de 2012

QUALITYPS Nº 54



IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

o En la norma ISO 9001:2008, apartado 7.5.3, se establecen los requisitos para la identificación y la trazabilidad:
a. Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
b. la organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
c. cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto y mantener los registros.

o La mayoría de las empresas, independientemente de su tamaño, necesitarán en algún momento de sus operaciones seguir la pista de lo que se ha hecho y de lo que todavía falta por realizar. La Identificación y la Trazabilidad son los medios o métodos aplicados con más frecuencia por las organizaciones con este fin.

o En cuanto a la identificación, la norma ISO 9001 requiere que ésta sea única y, cuando sea apropiado, se identifique tanto el producto como su estado a lo largo de todo el proceso de realización.

o La identificación de un producto o servicio específico es un procedimiento mediante el cual se establece cuál es el producto y su estado en base a un sistema determinado por la organización. En los casos en que el producto deba identificarse, es necesario definir los métodos de identificación utilizados y los registros que hayan de mantenerse. Algunos ejemplos son: El registro de los números de pieza, los números de trabajo, los códigos de barras, el nombre de la persona que realizó el servicio, los códigos de colores o el estado de la revisión y el número de versión de un paquete informático que se esté desarrollando.

o La Trazabilidad para la familia de normas ISO 9000 se define como la capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Esta definición es diferente al término utilizado en metrología, donde Trazabilidad se define como la Propiedad del resultado de una medición o el valor de un patrón, por el cual debe ser relacionado con los patrones de referencia, usualmente patrones nacionales o internacionales, a través de una cadena ininterrumpida de comparaciones.

o La Trazabilidad consiste en saber de dónde procede un producto o servicio, dónde está en un momento determinado y, en el caso de los servicios, en qué etapa se encuentra. Es seguir la pista de lo que se hace, y de lo que falta por hacer a través de evidencias llevadas en registros y apoyados por un sistema apropiado de identificación .

o El estado o “status” de un producto o servicio podría definirse como la situación de ese producto o servicio en un momento dado y que, a menudo, se hace necesario identificar de manera clara. Usualmente el estado es el resultado de una acción o decisión, y en ocasiones señala la espera de una acción o decisión futura. Por ejemplo, un lote de producto aceptado o rechazado, o en espera para su inspección .

o El estado de un producto o servicio suele ser temporal, y éste puede cambiar en el momento que sea tomada una acción o decisión por los responsables, después de lo cual se requerirá probablemente cambiar también la identificación de dicho producto o servicio.

o Los requisitos de trazabilidad suponen papeleo y costos adicionales, por lo que tiene que establecerse un equilibrio entre la necesidad real de saber y la información superflua.

o Si surge una situación que exija por ejemplo retirar un producto del mercado, o determinar la procedencia de un producto defectuoso, , un sistema eficaz de identificación y trazabilidad hará que la tarea resulte mucho más fácil. Si se recibe una queja de un cliente por fallas en el servicio, un sistema eficaz de identificación y trazabilidad hará que resulte mucho más fácil sustituir el servicio de mala calidad y adoptar medidas para evitar que el caso se repita, como por ejemplo, aumentar la formación o revisar las operaciones del proceso.

o En algunos casos, la identificación y la trazabilidad son requisitos especificados en los contratos, en los planes de la calidad y/o en los reglamentos. En este caso, los requisitos de identificación y trazabilidad deberían ser indicados en el pedido y tenidos en cuenta durante la revisión de los requisitos del cliente.

o El método, o los métodos, de identificación y trazabilidad que usted adopte como adecuados para su empresa deberían ser descritos (por ejemplo, en sus instrucciones de trabajo) de forma que todos conozcan cómo funciona el sistema.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Octubre 2012

martes, 25 de septiembre de 2012

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD



La Calidad debe formar parte de la visión estratégica de cualquier organización y por lo tanto, el compromiso con la misma debe surgir desde los más altos niveles. La gestión estratégica entonces es esencial para la implementación eficaz de los sistemas de gestión de Calidad. Comenzar la implementación de un SGC sin tener bien definido el marco estratégico, hace que la implementación del SGC y su posterior certificación, sea un esfuerzo aislado y carente de sentido para la Alta Dirección, más allá de aplicarlo como un factor para resaltar la imagen y la reputación de la organización ante sus clientes y demás partes interesadas.

ISO 9001 habla de planificación y objetivos de calidad como requisito (cláusula 5.4, ISO 9001) pero este aspecto de la Responsabilidad de la Dirección, implica el desarrollo previo de una Visión, una misión y la estrategia, donde está implícito el SGC y la certificación como un medio para desarrollar dicha estrategia.
La gestión de una organización es el conjunto de acciones y decisiones destinadas al logro de sus objetivos. La función Gestionar corresponde a los niveles gerenciales quienes planifican y dirigen estas acciones, además de llevar a cabo el control y el seguimiento del logro de los objetivos a través de indicadores y por tanto, es necesario tener claro que la gestión de cada una de las áreas contribuye al logro de las metas y al crecimiento y desarrollo de la organización.
En este contexto, el enfoque basado en procesos contribuye a que el personal de las áreas de negocios y sus áreas complementarias comprendan como se interrelacionan y reconozcan la importancia de la cadena de valor; y que, una vez definida la estrategia, lo importante es llevarla a la práctica a través de procesos que estén alineados con dicha estrategia, para así alcanzar las metas fijadas en los objetivos.

Por lo general, los objetivos del negocio están fundamentados en los factores críticos de éxito (planeamiento/objetivos estratégicos y operacionales/POA) = (que hacer); pero el logro de éstos se alcanzan mediante la gestión, la cual depende de las competencias del negocio, ( su estructura, procesos y tecnología) y del talento humano con sus factores relacionados (organización, clima organizacional y recompensa y reconocimiento) = al como hacer las cosas; por último, la verdadera gestión = a resultados, estos son los que definen su eficacia. De esto se desprende la importancia de evaluar el desempeño de la gestión organizacional y de cada una de las áreas del negocio.

Es cierto que el análisis FODA o, más bien en general, la definición de una estrategia para la organización es esencial para la implementación de un SGC eficaz y esto corresponde a la Alta Dirección, y no debería llevarlo a cabo por ejemplo un consultor tal vez para realizar un diagnóstico. El consultor puede ayudar orientando a la Dirección sobre la manera como puede definir su estrategia de negocios. Recordemos, el modelo de SGC a implementar por la organización es una decisión estratégica, y esto solo depende de la Alta Dirección. A partir de ahí, el consultor puede llevar adelante su trabajo de apoyo a la Organización.

Para concluir, a pesar de que la gestión estratégica es la clave para el éxito sostenible de cualquier organización, hubo un error o más bien un descuido en todo el proceso evolutivo de la familia ISO 9000, hasta estas últimas versiones: haber dejado de lado la Gestión Estratégica de la Organización. afortunadamente, ISO 9004:2009 hace énfasis en la importancia de la Gestión estratégica y estoy seguro que habrá cambios importantes en este campo de cara al futuro con respecto a la actitud de la Alta Dirección.

viernes, 21 de septiembre de 2012

MITOS Y REALIDADES DE LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

 
La evaluación de los proveedores no es un requisito, es una necesidad para el éxito de las organizaciones"

 

 

La creciente necesidad de ser más competitivos al ofrecer productos y servicios de alta calidad y de asegurar el cumplimiento de normas nacionales e internacionales, ha obligado a las empresas a buscar fuentes de suministro cada vez más confiables que sean capaces de proporcionar las materias primas e insumos que les permitan satisfacer plenamente sus necesidades.

La Calidad que el proveedor proporciona es muy importante, es un factor clave para Lograr el éxito sostenido. Así se refleja en uno de los ocho principios de la gestión de la calidad señalados en la norma ISO 9000: las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Por tanto, se hace imperativo para las organizaciones compradoras evaluar los sistemas de gestión de calidad del proveedor. Este es un camino que transitan cada vez más las empresas, ya que siempre que el comprador pueda elegir sus fuentes de suministro, sus decisiones de compra se deberían basar en la confiabilidad de sus proveedores.

La calificación del proveedor determina la garantía de Calidad que éste puede ofrecer a sus clientes. Esta calificación respalda la eficacia y la eficiencia en la realización  de sus actividades y operaciones y puede traducirse, no solo en un incremento de sus ventas, sino también en el aumento de la productividad y la disminución de sus costos.

En definitiva, la evaluación de los proveedores beneficia a ambas organizaciones al  asegurar una relación estrecha, de confianza, fructífera y de largo plazo.

MITOS:

En nuestro país existen ciertas creencias o mitos, algunas de estos basados en patrones culturales y paradigmas profundamente arraigados,  que hacen que la evaluación de los proveedores no siempre sea aceptada ni entendida por los mismos proveedores y clientes. Estos mitos tienen que ver con el propósito, el alcance y la aplicación de estas evaluaciones. Entre estos podemos mencionar:

  • "La certificación (calificación/validación) es un requisito a nivel nacional e internacional que debemos cumplir pero no nos hace ser más productivos ni vender más. Por el contrario, representa gastos adicionales para la empresa".
  • "" ¿Para qué necesito una certificación si yo vendo toda mi producción (o tengo trabajo suficiente)? Que nos hagan una evaluación no nos proporciona algún beneficio, por el contrario, nos hace perder tiempo y recursos humanos para atender a los evaluadores y  obtener la calificación".
  • "Al cliente solo le interesa productos que cumplan con sus requisitos y nosotros lo hacemos, entonces, ¿Para qué necesitan evaluar a mi empresa?"
  • "Yo entrego los productos tal como me los da el fabricante, solo los comercializo. El producto ya viene así y, para qué entonces tengo que tener un SGC?"
  •  "Nuestra empresa es sumamente pequeña, somos pocos empleados y cada quien sabe lo que tiene que hacer y lo hace bien, entonces: ¿Para qué tantas exigencias, papeleo y registros?" 

 

REALIDADES

Paralelamente a estos mitos, existen también algunas realidades que pueden rebatir la manera de pensar de los proveedores que aún rechazan la evaluación de su capacidad.  Son esos proveedores que, al no visualizar las ventajas de ser evaluados y calificados, tal vez podrían quedar fuera del mercado en un tiempo muy corto. Estas realidades resaltan la necesidad de realizar esta actividad como una herramienta indispensable para el éxito de las organizaciones. Así tenemos:

·        Evaluar a los proveedores genera beneficios a ambos, también a los clientes. Es por ello que es fundamental que la Alta Dirección de ambas organizaciones tengan claro cuales son los beneficios de participar en un programa de este tipo.

·        El éxito de cualquier empresa depende de contar con fuentes de suministro confiables que sean capaces de cumplir con sus requisitos. A medida que la organización crece y se organiza, llega el momento en que se decide a dejar de jugar a la "ruleta rusa" con sus proveedores, y sólo le compra a aquellos que sean confiables. Toda organización que haya adquirido un compromiso con la Calidad lo sabe. Una de las causas más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus  proveedores, y esto solo se construye con paciencia y una perspectiva a largo plazo.

· El éxito del proveedor está irremediablemente ligado al éxito de su cliente. Ambos deben comprender que son interdependientes. Una relación de cooperación y entendimiento, aumenta la capacidad de ambos para generar valor, por tanto necesitan trabajar juntos como aliados estratégicos.

· Cuando el cliente aumenta sus mercados y sus ventas, aumenta su producción y por ende sus compras, lo cual puede permitir a ambos permanecer en el mercado por largo tiempo.

·En muchas ocasiones "lo barato sale caro". Adquirir productos solamente por el precio, aun no cumpliendo los requisitos, puede representar un costo mayor aguas abajo.

· El proveedor es responsable por la calidad de sus suministros. Aunque los clientes establezcan mecanismos para  asegurar la calidad en sus adquisiciones, como por ejemplo la evaluación de los proveedores, esto no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad de los productos que suministra.

Los clientes a la larga siempre preferirán comprar a proveedores que se esfuercen por:

-         suministrar productos que cumplan con los requisitos,

-         implementar un SGC eficaz, y

-         mejorar continuamente el desempeño de sus procesos y productos.

Tal vez podamos encontrar en nuestra experiencia otros mitos y realidades acerca de la evaluación y certificación de los proveedores. Solo presentamos estas consideraciones   para ilustrar que la evaluación es una actividad que agrega valor, aunque consume tiempo y recursos tanto de los clientes como de los proveedores.

 

 

Texto de la charla dictada por José Manuel Sarmiento M. con motivo de la entrega de constancias a los proveedores de la Industria Farmacéutica que fueron certificados y validados por CIFAR.

 

Mayo 2012

domingo, 16 de septiembre de 2012

Amigo empresario: La calidad es una inversión, no un gasto



Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad,  debería estar consciente que las organizaciones empresariales desarrollan una actividad económica más que técnica, a pesar de  que éstas dependan del conocimiento profesional y técnico de su personal, así como también de la tecnología para alcanzar sus objetivos.
   En este contexto, la gestión de calidad es una función técnica dentro de las organizaciones, pero su impacto en el ámbito económico a menudo no es comprendido cabalmente. Los costos son un tema fundamental para la gerencia en cualquier rama de la actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no exista desembolso de dinero.
A menudo  se trata de difundir la idea de que  resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios, pero no basta declararlo  en reuniones de gerencia, folletos o carteleras como un enunciado más: Hay que demostrarlo!
De una manera general, se pudiera definir “costo”  como el valor de los recursos utilizados para un fin especifico, usualmente expresado en   alguna unidad monetaria. Esta definición significa que cada recurso utilizado para alcanzar un objetivo deseado (por ejemplo, la realización de un producto que satisfaga los  requisitos del cliente) representa un costo para la organización y por ende, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre tendrá un costo.
Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de la calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de Calidad. El control surge de la necesidad de evitar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados pero a menudo el control se queda ahí, y no se atacan las causas raíces que originaron estos problemas. De esta manera, los problemas se quedan sin resolver, volviéndose  reiterativos y persistentes, incrementando los costos por fallas o incumplimientos conocidos como “Costos de la mala  calidad”.
Actualmente, se sabe que la Calidad no depende de lo amplio o estricto de los controles, sino de gestionar eficazmente todos los aspectos involucrados en la realización del producto. La Organización debería entonces proveerse de los recursos requeridos para reproducir fielmente  el diseño original.  Este esfuerzo se traduce en lo que se conoce como “Calidad de Concordancia o Conformidad”. En la obtención de ésta, la organización debería gestionar de manera eficiente los recursos para asegurar el cumplimiento de los requisitos del diseño. En consecuencia, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.
La orientación moderna de la Gestión de la Calidad también hace énfasis en la prevención de los problemas antes de que ocurran o, si ya ocurrieron, evitar su repetición. Así, el dinero (los recursos)  debería utilizarse primordialmente para asegurar la Calidad, no para controlarla. Bajo esta perspectiva, siempre la calidad será una inversión y no un gasto. Esta inversión puede amortizarse con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad. Más aún, podríamos contrarrestar los efectos de los costos indirectos, los cuales casi nunca podemos contabilizar. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos adecuadamente.

miércoles, 12 de septiembre de 2012

EL CONSUMIDOR: Punto de referencia para la mejora de la Calidad



La actitud del consumidor es fundamental para la mejora de los productos y servicios que se ofrecen en un mercado. Pero se necesita un consumidor consciente y responsable a la hora de comprar. Es común ver en nuestro país a personas adquiriendo productos de mala calidad, con la resignación de decir “es lo único que hay, no hay de donde escoger”, o simplemente compra lo barato o mercancía de “pacotilla” para ahorrar dinero. Luego, no son capaces de reclamar su derecho a la calidad o de dejar de comprar un producto porque no satisface sus necesidades. ¿Es esta actitud la que puede obligar a las empresas a mejorar la Calidad de sus productos y servicios? Claro que no! La actitud del “peor es nada” o la queja ante otras personas pero sin traducir ésta en un reclamo formal porque piensan que es algo inútil o perder el tiempo hace que los proveedores simplemente sigan el camino del menor esfuerzo. No se les puede culpar si el consumidor o usuario sigue como “corderito” comprando lo que le ofrecen, sin saber que realmente tienen el poder en sus manos para cambiar las cosas.

La calidad es un derecho constitucional: “Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de Calidad, así como de una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección  y al trato equitativo y digno.  La Ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar estos derechos, las normas de control de Calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento  de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos  derechos." (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Artículo 117)
Cuando leemos este artículo nos damos cuenta que todos tenemos derecho a obtener la Calidad en los bienes y servicios que compramos, y por la cual pagamos. También tenemos derecho a reclamar y debemos hacerlo. A través de nuestra queja, dejamos bien claro cuánto estamos insatisfechos con el producto que se nos entregó o con el mal servicio, e incluso, con la falta de una adecuada atención al cliente, lo cual muchas veces, no constituye un caso aislado: tenemos constantes ejemplos a nuestro alrededor de la violación de este derecho. EL deterioro en los servicios públicos, la falta de controles en los productos que se expenden, la falta de repuestos y piezas de recambio… en fin. Muchas veces buscamos los culpables (el gobierno, las empresas, los comerciantes, etc.),  y no nos preguntamos qué grado de responsabilidad tenemos al no exigir la Calidad a la cual tenemos derecho como consumidores.    

¡Piense en esto y reclame cuando lo considere necesario!



domingo, 9 de septiembre de 2012

QUALITYPS Nº 53


DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


  • La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

  • ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

  • La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

  • Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

  • Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

  • La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

  • Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

  • La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

  • Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

  • Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.
RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Septiembre 2012

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


  • La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

  • ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

  • La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

  • Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

  • Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

  • La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

  • Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

  • La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

  • Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

  • Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.
RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Septiembre 2012

lunes, 20 de agosto de 2012

EL CONSUMIDOR Y EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD


Fuera de las paredes de la Organización existe una persona de carne y hueso, llamada “consumidor”.  Éste se encuentra al final de la cadena de procesos de realización del producto, esperando obtener de éstos la Calidad deseada y por la cual paga, mientras que en cada uno de esos procesos estamos nosotros trabajando afanosamente tratando de satisfacer sus necesidades y expectativas.
En general, cualquier actividad dentro de la organización tiene impacto de manera directa o indirecta, en la calidad de los productos y servicios que suministra. Es algo que no podemos ignorar. Y para cada una de nuestras responsabilidades  deberíamos preguntarnos: ¿Estoy en realidad haciendo mi mejor esfuerzo para brindar calidad, o me escudo tras las situaciones diarias que hacen difícil que logremos esta meta? Situaciones como: la falta de compromiso de la dirección, la falta de personal calificado o de otros recursos, la desmotivación por bajos sueldos o carencia de perspectivas de desarrollo de carrera, la falta de dólares, etc., y nos quedamos pasivos argumentando que los consumidores o usuarios finales no conocen los problemas que tenemos para poder  satisfacer su demanda de Calidad.

 Entonces, la pregunta es: ¿Está el consumidor realmente recibiendo de nosotros la Calidad que requiere y por la cual paga? Y si no lo hacemos, ¿Por qué no realizamos nuestro mejor esfuerzo para mejorar la Calidad en lugar de poner pretextos para justificarnos por tales deficiencias? ¿Es que acaso nosotros también no somos consumidores que estamos aspirando a la calidad en lo que compramos?

Estas y otras preguntas deberían llamar a la reflexión, sobre todo si somos profesionales pendientes de la Calidad del trabajo que realizamos. A menudo nos quedamos con los “clichés”, con las definiciones típicas de calidad, sin llevar realmente esta filosofía a la práctica de nuestras vidas. Se nos olvida que también somos consumidores y usuarios de bienes y servicios, nos gustan las cosas buenas, las cosas que tengan calidad, nos sentimos satisfechos cuando nos dan un servicio de excelencia, y reclamamos a otros la falta de calidad en los productos que compramos. Incluso, no aceptamos tranquilamente las justificaciones que nos dan por la falta de calidad, tal como nosotros mismos a veces las damos.

En realidad, ¿Nos preocupamos por los demás consumidores a quienes les brindamos nuestros productos y servicios? Como decía Phillip Crosby: tenemos un doble estándar, uno como consumidor y otro como proveedor. Este último tendrá siempre alguna excusa para justificar la deficiente calidad de sus productos y servicios, e incluso puede aplicar la frase aquella: “lo toma o lo deja, eso es todo lo que hay”. Pero está comprobado que al consumidor no le interesa razones, solo quiere productos que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.

            Reflexionemos pues, seamos capaces de ponernos en los zapatos del cliente, seamos sensibles a sus necesidades y esforcémonos cada día por mejorar constantemente la Calidad, y que esta no sea letra muerta, sino algo muy vivo, muy presente en nuestras vidas.


miércoles, 15 de agosto de 2012

QUALITYPS Nº 52


LA GESTIÓN DEL VALOR

o       En la actualidad, la competitividad de las empresas depende en gran medida de su capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto internos como externos, a un costo óptimo que les permita generar beneficios razonables por su actividad económica. La relación entre el nivel de satisfacción y los recursos utilizados para suministrar los productos o servicios se denomina Valor.

o       El Valor de un producto o servicio para el cliente se refleja en el conjunto de las características o propiedades que tiene dicho producto o servicio, y que hacen que un cliente esté dispuesto a pagar para obtenerlo.

o       Todo proceso, actividad o tarea dentro de una organización existe por una sola razón: Proporcionar a sus clientes productos que tengan el valor que ellos esperan y por el cual pagan. El valor que agrega el proceso a los insumos que recibe es una condición esencial para que ese proceso se realice. Esto significa que cada proceso, actividad o tarea debería agregar valor o, en caso contrario, debería eliminarse.

o        Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, existe detrás una cadena de valor, un conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada para generar productos que tengan al final un valor adicional para dicho cliente.

o       La cadena de valor es el conjunto de acciones que han sido necesarias para que el producto llegue finalmente al cliente. El producto se va generando a través de toda la organización, es decir, a través del diseño (desde el concepto hasta el lanzamiento), la producción y distribución (desde la materia prima hasta las manos del consumidor) y la gestión administrativa (desde la solicitud de compra hasta la cobranza).

o       Es posible encontrar en algunos procesos ciertas actividades que no agregan valor. El objetivo de un proceso de mejora es eliminar estas actividades ya que éstas terminan generando un desperdicio de recursos y un incremento en los costos.

o       El valor agregado debería ser el resultado de las mejoras de acuerdo a la visión del cliente en primer lugar, pero también de los empleados, los accionistas y demás partes interesadas para mantener una adecuada relación valor-costo.

o       Según ISO 10014:2006, la gestión del valor es la aplicación sistemática de técnicas reconocidas, que identifican las funciones de producto, establecen el valor de esas funciones y proporcionan las funciones necesarias para  cumplir el desempeño requerido al menor costo global

o       Para responder eficazmente, es necesario que la organización cuente con una estructura con el objetivo permanente de mejorar el valor de los productos, servicios y procesos y que se comprenda a todo nivel los principios de la gestión de calidad.

o       La estructura para la gestión del valor debería contemplar una dirección, una coordinación de proyectos y los equipos de trabajo necesarios, así como también,  el establecimiento de indicadores para medir la rentabilidad y la eficacia de las acciones de mejora y la contribución de cada función en la satisfacción de los clientes.

o       Surge entonces una metodología estructurada, basada en la creatividad y capaz de abordar los problemas de una organización desde una perspectiva innovadora, que tiene su origen en lo que inicialmente se denominó Análisis del Valor, y que ha evolucionado hacia lo que actualmente conocemos como Gestión del Valor.

·        RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
·        Agosto 2012