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lunes, 2 de octubre de 2017
El arte de delegar
Previo
El siguiente material es una recopilación de textos de autores reconocidos acerca de la delegación de responsabilidades , cuyo propósito es orientar a aquellas personas agobiadas por la falta de tiempo para cumplir con todas las actividades que involucra su trabajo
1. Generalidades
A medida que las organizaciones crecen y sus procesos se hacen mas complejos, los gerentes se preguntan como pueden hacer para que les rinda el tiempo y poder cumplir satisfactoriamente con sus responsabilidades. La respuesta está en encontrar una manera más inteligente de hacer el trabajo sin tener que trabajar más. Ud. Puede hacerlo planeando la utilización de los recursos y aprovechando el conocimiento y las habilidades de las personas a su cargo, como las vías para satisfacer una multitud de demandas en el tiempo preciso.
2. ¿Qué es “delegar”?
La delegación de responsabilidades forma parte importante de la gestión de hoy en día y la habilidad para hacerlo es una cualidad fundamental en los Gerentes de las Organizaciones modernas. No obstante, algunos confunden “Delegar” con “Deshacerse de”. Para evitar esta confusión, es bueno recordar lo siguiente:
• “Deshacerse de” tiene su origen en la ansiedad de algunos gerentes por deshacerse del problema dándoselo a otro para que lo resuelva. . En estos casos, la persona seleccionada debe luchar sola por su supervivencia. Normalmente el gerente lo hace sin pensarlo dos veces: “Carlos, olvidé esta reunión, podrías asistir en mi lugar y decirme que sucede”. Al “Deshacerse de”, se ignora la necesidad de dirección, información y formación de la persona designada. Tampoco toma en cuenta sus cualidades e intereses. . Todo lo anterior se traduce en un aprovechamiento ineficiente del tiempo, de la energía y de los recursos de las personas.
• “Delegar” es la selección cuidadosa de la persona adecuada con las competencias y fortalezas que se correspondan con la responsabilidad o tarea asignada. Se le proporciona a la persona designada la autoridad suficiente para que el trabajo se lleve a cabo eficaz y eficientemente. Esto implica el establecimiento de indicadores de desempeño así como la programación de las evaluaciones y la retroalimentación requerida. Así mismo, se determina lo que debe hacerse, permitiendo que la persona decida los medios que utilizará para lograrlo.
• “Delegar” exige evaluar los riesgos de tal acción y tomar las medidas pertinentes, no le exime de actuar cuando surjan problemas y abarca también el reconocimiento de un trabajo bien realizado.
• Delegar requiere algo más que distribuir responsabilidades. El delegante debe asegurarse que las actividades se puedan cumplir y obtener los resultados esperados.
Antes de delegar es conveniente hacerse las siguientes preguntas:
o ¿Son realistas mis expectativas? ¿Estoy delegando una cantidad razonable de trabajo para el tiempo disponible? ¿Cuento con los recursos suficientes para cumplir con estas expectativas?
o ¿¿He explicado claramente el trabajo a realizar para que lo entiendan los involucrados?
o ¿Tiene el personal la competencia y los recursos necesarios para manejar cada una de las actividades requeridas?
o ¿Cómo puedo estar al tanto? ¿Tengo los mecanismos necesarios para ejercer el control? ¿Puedo obtener la retroalimentación necesaria para evaluar los resultados?
o ¿Estoy dispuesto a proporcionar la autoridad suficiente para delegar la responsabilidad? Recuerde siempre que la responsabilidad y la autoridad van juntas.
3. ¿Qué “delegar”?
Casi todos tenemos la intima convicción que nadie puede hacer nuestro trabajo como nosotros mismos. No obstante, un director de orquesta no puede dirigir el grupo de músicos y tocar el mismo los instrumentos. Muchos nos dicen que debemos delegar pero nos preguntamos: ¿Cómo saber qué delegar?
Para delegar, en primer término, debemos identificar nuestras responsabilidades más importantes y aquellas que podemos asignar a otros. Piense en cada tarea que debe realizar y con quien cuenta para lograrlo. Así podrá comenzar a delegar sin sentirse ansioso.
4. Ocho preguntas claves que debe hacerse a la hora de delegar
1.- ¿Planifica Ud. las actividades que deben realizarse?
2.- ¿Establece lineamientos claros y precisos sobre el desempeño esperado de las? personas a su cargo?
3.- ¿Procura Ud. sondear las ideas de las personas a su cargo antes de definir el plan de acción?
4.- ¿Equipara Ud. la competencia y habilidades de la persona con la responsabilidad que va a delegar?
5.- ¿Le da a la persona suficiente poder de decisión para que utilice al máximo sus capacidades?
6.- ¿Le comunica sus expectativas en cuanto a los resultados, permitiéndole desarrollar su propia forma de hacer el trabajo siempre que sea posible?
7.- ¿Hace el seguimiento al trabajo y suministra los recursos necesarios?
8.- ¿Da el reconocimiento cuando el trabajo esta bien hecho?
Si sus respuestas positivas son 6 o mas, Ud. Esta en la vía de trabajar con más inteligencia sin trabajar más.
En el caso de tener menos de 5 respuestas positivas, quizá esté haciendo demasiadas cosas Ud. Mismo.
5. Como delegar y seguir manteniendo el control
A muchos gerentes les cuesta delegar responsabilidades por miedo a perder el control del trabajo. No obstante, es posible delegar responsabilidades y mantener el control mediante la implementación de un plan para el seguimiento de las personas a su cargo. Este seguimiento puede hacerse:
- Programando y realizando reuniones periódicas e individuales con cada miembro de su equipo.
- Solicitando informes semanales o mensuales acerca del desarrollo del trabajo asignado.
- Hablando con otras personas como clientes internos o externos, otros departamentos, etc. Acerca de cómo se está realizando el trabajo.
Recopilado por: José Manuel Sarmiento M.
domingo, 22 de febrero de 2015
QUALITYPS N° 82 Liderazgo y trabajo en equipo
• “El liderazgo es un concepto misterioso y difícil de definir. Lo que leemos como historia es, en realidad, un proceso de creación de mitos. A partir de una persona normal, la sociedad crea un Napoleón, un Gandhi, un Martin Luther King o una Juana de Arco, alguien que adquiere un status místico al tener la capacidad de influir en el destino.” (Deepak Chopra)
• El verdadero líder no le dice a la gente lo que necesita. Interpreta sus necesidades y proporciona las respuestas.
• El Liderazgo es el ingrediente indispensable para un trabajo en equipo efectivo. El líder proporciona la cohesión necesaria para que éste pueda lograr sus objetivos.
• EL líder debe contar en primer lugar con la sensibilidad para percibir el entorno organizacional. A veces se observa algunas personas demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse cuenta del estado y el momento en que se encuentran.
• Es necesario desarrollar e incrementar en las personas la capacidad de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y ajustes que necesitan y demandan los equipos de trabajo en las organizaciones.
• Los líderes auténticos ven a la gente como gente y no como otro recurso para el despliegue en apoyo de "la tarea". En términos generales, todo Líder crea o refuerza dentro de su equipo, aquellas condiciones de trabajo fundamentales para la optimización del desempeño del equipo.
• el Líder propicia la claridad en la misión, genera altos niveles de confianza y desarrolla la escucha empática. También favorece la aceptación de ideas diferentes en los miembros del Equipo, les da reconocimiento por sus logros y les proporciona retroalimentación oportuna.
• El líder plantea a su Equipo desafíos constantes que le estimulen a participar, permitiéndoles así desarrollar todas sus fortalezas y su Potencial de Innovación.
• El líder eficaz sabe cómo motivar a los elementos de su grupo o equipo, influenciándoles positivamente en sus actitudes y comportamientos, y estimulándoles para trabajar por su propia voluntad hacia un objetivo común.
• Un líder debe ser visionario, y tener una buena capacidad de comunicación para así guiar a su equipo, y para que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida.
• El líder es esa persona que asume una posición de poder debido a su compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo.
20 cualidades de un líder. (Tomado del libro Líderes y Piratas de María J. Bustamante)
1. El líder hace compromisos no promesas.
2. El líder profesa los valores que proclama.
3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.
4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.
5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía. hacia las necesidades de los demás.
6. El líder sabe cuánto le falta todavía por aprender, aunque los demás lo consideren un experto.
7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.
8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus subordinados.
9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.
10. El líder se gana el respeto de todos.
11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral.
12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.
13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos.
14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.
15. El líder aprende de sus errores.
16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”.
17. El líder escucha.
18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.
19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.
20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.
lunes, 26 de enero de 2015
QUALITYPS N° 81
LIDERAZGO
·
La raíz etimológica de la palabra “liderazgo”
proviene del vocablo inglés leader, que
significa 'líder', y se compone con el sufijo "-azgo", que indica
condición o estado.
·
En la literatura, el liderazgo en las personas es
considerado una capacidad, un arte y una actitud. En cualquier caso, es una
cualidad que se puede ejercitar y perfeccionar.
·
A nivel de instituciones, organismos u
organizaciones, el liderazgo en muchas ocasiones se entiende como la posición
de superioridad en un contexto específico en relación con sus competidores.
Esto debe diferenciarse del liderazgo que se debería instaurar hacia lo interno
en una organización.
· Liderazgo es la capacidad de cualquier individuo para guiar, dirigir e influir positivamente en las creencias, valores y acciones de las personas, con el fin de apoyarles para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen.
·
En el contexto organizacional, el liderazgo es
un tema de vital importancia, ya que determina el éxito o el fracaso, la
consecución o no de los objetivos establecidos.
·
De acuerdo a la familia de normas ISO 9000, el
liderazgo es uno de los 7 principios de la gestión de la calidad. Quienes lo
ejercen en la organización establecen la
unidad de propósito y de dirección, y crean las condiciones para que las
personas puedan comprometerse al logro
de los objetivos de calidad.
·
La creación de la unidad de propósito y dirección,
junto con el compromiso y el apoyo por parte de la Alta Dirección permiten a
una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para
lograr sus objetivos.
·
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar
y conducir a personas. Un líder es alguien que dirige, coordina y moviliza a un
grupo de personas. Toma la iniciativa, convoca, promueve acciones y evalúa su
desempeño en el logro de sus objetivos., ya sea en el contexto empresarial,
militar, industrial, político, educativo, y en cualquier otro contexto de
interacción social.
·
Para ser un buen líder se requiere, entre otras
cualidades, carisma, inteligencia, proactividad, poder de convencimiento,
sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, espíritu innovador, simpatía,
criterio y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de personas y
que éstos le sigan de forma voluntaria.
·
El liderazgo puede surgir de forma natural,
cuando una persona se destaca con el papel de líder, sin necesidad de poseer
una posición o un cargo que lo faculten como tal. Este es un tipo de liderazgo
informal. Cuando un líder es designado por una organización para asumir una
posición de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
·
En el contexto de una empresa o de una
organización, es importante distinguir entre el líder y el jefe. Un jefe tiene
la autoridad para mandar y exigir obediencia de los miembros del equipo porque,
al ocupar una posición superior en la jerarquía, está revestido de la autoridad
para tomar decisiones.
CALIDAD PRIMERO
Servicios de formación integral, de alta calidad y flexible, sin limitaciones de lugar o tiempo.
http://www.calidadprimero.com
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lunes, 3 de diciembre de 2012
viernes, 9 de noviembre de 2012
sábado, 18 de junio de 2011
EL LIDERAZGO POR EL EJEMPLO
• ¿Surge el ejemplo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?
ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es siempre proporcionado por el ejemplo.
Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.
Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es decir, esto se repite allá en la punta del servicio.
Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo vienen de arriba.
¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se logra que las cosas se hagan.
Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto, algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos ejemplos?
En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen. Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para moldear estos objetos.
¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo. No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.
Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios, un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a través de estos procedimientos.
Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas instituciones no saben dar el ejemplo?
Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.
• TÍTULO ORIGINAL: A Liderança Pelo Exemplo
o Autor: Julio Cesar S. Santos
o Publicado: 02/06/2011
• FUENTE:
• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/lideranca/a_lideranca_pelo_exemplo
• TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.
ESPECIALISTAS en el comportamiento humano dicen que los buenos ejemplos deben venir de arriba hacia abajo. Es decir, tienen que ir del padre al hijo, del profesor al estudiante o del jefe que da el ejemplo a sus subordinados. Es obvio que también aprendemos de nuestros hijos, alumnos o subordinados, pero esta no es la norma general. Estos especialistas sostienen que el liderazgo es siempre proporcionado por el ejemplo.
Si un gerente afirma que el Cliente está en primer lugar en su organización, no puede dejar de atenderle bien o de darle la debida atención a sus demandas. Si la Calidad Total es divulgada en su organización como una práctica utilizada en todos los departamentos, ellos no pueden dejar de cambiar un producto defectuoso y mucho menos decir que el producto no tiene defectos.
Entre usted en un hotel en el que sea tratado fríamente en la recepción y el botones lo mire con desdén, pues en ese caso se puede prever que el Gerente trata a los huéspedes de esta manera. Es decir, esto se repite allá en la punta del servicio.
Vaya a un restaurante donde el camarero le mire con el ceño fruncido y, si es así, usted podrá constatar que el propio dueño del establecimiento hace lo mismo con sus clientes. Lleve a su coche a un taller y que el personal lo trate con dureza, usted podrá ver fácilmente que el dueño del establecimiento es así: _ no sabe cómo tratar a sus clientes. Es decir, los ejemplos y el liderazgo vienen de arriba.
¿Por qué algunos hijos son mal educados? Probablemente porque el padre grita con la madre en la casa, no hay paz ni tranquilidad en la familia. Los miembros de esta familia no se respetan. Hay un dicho en latín que dice: "Las palabras mueven y los ejemplos arrastran". Es por el ejemplo que se logra que las cosas se hagan.
Observe cómo los monjes budistas o Jesucristo enseñaron más por el ejemplo que por sus propias palabras. El ejemplo de la caridad, el ejemplo de la paciencia, la fe y la esperanza. De pronto, algunos gerentes tienen la intención de que las cosas se hagan pero, ¿dónde están los buenos ejemplos?
En realidad, se puede constatar fácilmente que se conoce al dueño de una empresa a través del comportamiento de sus empleados, pues el ejemplo que él ofrece es el ejemplo que ellos siguen. Observe el ejemplo dado por los maestros en la cerámica a sus aprendices cuando toman las manos de sus alumnos a la hora de hacer una vasija. Sus manos ayudan a las manos del aprendiz para moldear estos objetos.
¿Cómo se enseña a un nuevo vendedor? Saliendo con él a visitar los clientes y dándole un ejemplo. No para vender por él ni demostrar que usted es mejor que él, sino mostrándole las técnicas y nuevas oportunidades de negocio. Es decir, demostrándole cómo hacerlo, liderando y entrenando con el ejemplo. Los gerentes deben entender que son los maestros de una orquesta, los que proporcionan el tono de las sinfonías y el liderazgo.
Tenga en cuenta que cuando usted visita una empresa y encuentra los baños de los clientes limpios, un café recién preparado para los clientes con tazas de calidad, eso significa que allí hay respeto por los clientes. De esa manera usted puede ver que en esta organización existe liderazgo y coherencia a través de estos procedimientos.
Pero lo que se observa en la mayoría de las empresas es que existe cierta incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Observe que en algunos centros religiosos de enseñanza se maltrata a sus alumnos, donde todos son tratados bruscamente y coaccionados. ¿Será que los líderes de estas instituciones no saben dar el ejemplo?
Muchas organizaciones tienen excelentes discursos e ideas, pero que no se realizan debido a que sus líderes no dan los ejemplos. El ejemplo de la vestimenta y el tono utilizado en la comunicación con los empleados, son sin duda cosas que hacen la diferencia entre una organización ganadora y una derrotada. No son las frases hechas, sino lo que hacen los líderes. En otras palabras, sus ejemplos.
• TÍTULO ORIGINAL: A Liderança Pelo Exemplo
o Autor: Julio Cesar S. Santos
o Publicado: 02/06/2011
• FUENTE:
• http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/lideranca/a_lideranca_pelo_exemplo
• TRADUCIDO DEL PORTUGUÉS POR: José Manuel Sarmiento M.
lunes, 7 de marzo de 2011
Delegando tareas
Una definición de delegar: es el proceso de transmitir determinadas tareas y obligaciones de una persona a otra, por lo general de un superior a un colaborador. Quien recibe el poder delegado tiene la autoridad suficiente para terminar el trabajo, pero quien delega se queda con la responsabilidad total de su éxito o fracaso.
Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.
La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.
A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.
Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".
Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.
A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.
Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.
Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.
Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.
"El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).
o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”
• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
Al delegar una tarea, realice seguimiento a quienes recibieron la delegación, exija que le rindan cuentas en cada paso del proceso y no sólo al final del trabajo.
La delegación es, fundamentalmente, un sistema de confianza. Cuando delega la autoridad a una persona, realmente demuestra su confianza en ella. Por flexibilidad y agilidad, los líderes necesitan delegar poder y atribuciones inherentes a cada tarea, de tal forma que no estén directamente implicados en ellas, pero que mantengan la responsabilidad final del proceso.
A medida que usted delega, fomenta el desarrollo de los conocimientos y las habilidades de sus empleados, quienes se vuelven capaces de resolver problemas en ausencia de los líderes y tienen la oportunidad de probar más ideas e implementar soluciones creativas, así como adquirir mayor confianza en sí mismos y desarrollar habilidades gerenciales.
Los líderes deben saber delegar. La delegación de poder con criterio aumenta el poder de quien lo delega. Al dar a los empleados más autoridad y herramientas para llevar a cabo el servicio, el líder expande su influencia, y el colaborador adquiere mayor incentivo para trabajar. Mientras delega más atribuciones, el líder penetra más en la esencia de su función: que no es "hacer" sino "movilizar a otros para que hagan".
Tenga en cuenta que delegar ayuda tanto a quien delega como a quien recibe la asignación porque les permite desarrollarse. Al delegar una tarea, el líder no prestará directamente el servicio, sino que tendrá que supervisar y guiar a aquellos que lo hagan. Mediante este procedimiento, usted no tendrá tanto miedo de que los otros no sean capaces de realizar la tarea y estará dando la formación para que pueda entonces supervisar y orientar cada vez menos.
A veces los líderes piensan que las personas nunca están preparadas para llevar a cabo una tarea. Si no delegan, en realidad nunca lo estarán.
Imagínese a un líder que tiene un salario de $ 10 por hora. Si necesita 5 horas para realizar una tarea, invertirá $50. Pero si un empleado, cuyo sueldo es de $3 por hora, necesita 10 horas, a pesar de ser dos veces el tiempo necesario, el costo será menor para la organización. Por otra parte, probablemente la próxima vez que se necesite realizar la tarea, el colaborador necesitará menos tiempo y el costo será menor todavía.
Lo peor de todo es que, en función de las razones descritas a veces los líderes se rodean de personas con capacidades inferiores a las suyas. No tenga miedo de tener en su equipo a personas mejores que usted, pero trate de tenerlos como aliados. Si se rodea de gente incompetente por temor, nunca alcanzará sus metas. Otra razón es que con buenos resultados será más fácil cambiarse a una organización mejor o más grande.
Delegar con éxito es una habilidad y una cualidad que usted debe adquirir como líder. Ahora bien, delegar es un proceso para quien acepta tomar riesgos y el "Delegador" debe tener paciencia y ánimo. Evite ser como muchas personas que incluso pensando que la delegación es un proceso razonable, temen las consecuencias hasta el punto de evitar hacerlo. Trate de dejar claro a aquellos que asumen las tareas, que ellos también deben delegar todo lo que puedan a otros colaboradores. Al hacer esto, estará creando una nueva cultura en la organización donde trabaja.
"El único hombre que no comete errores es aquél que nunca hace nada. Lo importante es no cometer el mismo error dos veces "(Franklin Roosevelt).
o Texto extraído del livro “A Arte de Liderar - Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado”
• TÍTULO ORIGINAL: Delegando tarefas
Autor: Sonia Jordão
• FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/delegando_tarefas
• TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.
miércoles, 10 de febrero de 2010
La alineación en los equipos de trabajo
Según Stephen Cobey, Alineación significa que el estilo de las personas y la estructura de la Organización donde operan y sus sistemas están en armonía, es decir, están alineados. Para que esto sea posible, se requiere la participación de las personas en el desarrollo de los enunciados de misión y en los objetivos de la Organización, de tal manera, que ambos reflejen el compromiso y la aceptación de todos los miembros, y que estos expresen las necesidades y los objetivos individuales de los involucrados. No existe entonces contradicción entre los valores que se promueven y las decisiones que se toman, así como entre las prácticas que se aplican y los sistemas establecidos. Estos principios generales son también aplicables en los equipos de trabajo que se conformen con propósitos específicos.
La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:
NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo
NIVEL2: Negativo
La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.
NIVEL 3: Resentido
El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.
NIVEL 4: Apático
El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.
NIVEL 5: Responsable
El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.
NIVEL 6: Positivo
El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.
NIVEL 7: Productivo
El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.
NIVEL 8: Defensor
Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.
Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.
Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.
La alineación es un proceso destinado a lograr la concordancia entre los valores y los objetivos del equipo y los valores y los objetivos personales de cada uno de sus miembros. Muchas veces se habla de la necesidad de alinear a los miembros de los equipos de trabajo en aras de un objetivo común. Sin embargo, antes de empezar, o incluso, en equipos ya conformados y con cierto tiempo trabajando, encontramos en sus miembros posiciones muy diversas que reflejan un nivel de alineación frente a los propósitos del equipo. Pudiéramos identificar ocho niveles en los cuales se podrían ubicar a los miembros según su actitud y comportamiento. Así tenemos:
NIVEL 1: Destructivo
En este nivel se encuentran quienes sabotean el trabajo del equipo, no solo no colaboran, sino más bien obstaculizan sus proyectos y actividades. Pueden tener incluso agendas escondidas, realizan alianzas para dificultar el trabajo de los miembros más productivos. Generalmente son personas que están en el equipo de manera obligada, y sus objetivos personales prevalecen por sobre los objetivos del equipo. También pueden mantener enfrentamientos personales con otros miembros, producto de falta de entendimiento con ellos o sencillamente porque no les caen bien. Con respecto a estos casos, los líderes deberían promover el ascenso de estas personas al nivel siguiente o, de lo contrario, sacarlos o forzarlos a salir del equipo
NIVEL2: Negativo
La persona negativa no obstaculiza o sabotea el trabajo de los demás, pero pone dificultades a la realización de sus actividades dentro del equipo o sencillamente no participa activamente. Esto se debe a menudo porque no siente que le puede sacar provecho o porque no le ve sentido a los proyectos y actividades emprendidos. . Generalmente no se hace presente, y por lo tanto, no colabora. Deja que los demás hagan y no aporta nada a los resultados.
NIVEL 3: Resentido
El resentido llega a esa situación cuando siente que sus propuestas o su trabajo no son valorados por los líderes y por los colegas del equipo. Solo participa en aquellos proyectos o actividades sugeridas por él o que le favorezca en función de sus objetivos personales. Si no es así, no actúa. Su resentimiento puede surgir también del enfrentamiento con otros miembros o por el sentimiento de que está perdiendo el tiempo trabajando para el equipo.
NIVEL 4: Apático
El apático participa pero sin entusiasmo. Al igual que el resentido, no siente que sus objetivos personales se correspondan con los objetivos del equipo. De ahí su indolencia. Trabaja allí porque piensa que no tiene nada mejor que hacer. Generalmente, hace únicamente lo que se le pide y el resto del equipo está detrás de él para que culmine sus asignaciones. Adicionalmente, no presenta al equipo ni ideas ni propuestas de trabajo.
NIVEL 5: Responsable
El responsable entiende su función dentro del equipo y realiza ese rol. Al hacerlo así, incrementa su participación, pero su contribución al éxito del equipo es la mínima requerida, en otras palabras, no da más de lo necesario. Incluso, realiza su trabajo con calidad, pero pareciera que faltara algo. En cierto modo es apático, aunque cumplidor de sus responsabilidades.
NIVEL 6: Positivo
El positivo trata de aportar al equipo, con ideas. Se siente bien y colabora. De alguna manera siente que es bueno para él ser miembro del equipo y además porque siente que sus objetivos personales se corresponden con los del equipo. Por lo tanto, se puede contar con él para llevar adelante los proyectos y actividades. Es útil para el equipo aunque a lo mejor no está plenamente comprometido con el logro de sus objetivos.
NIVEL 7: Productivo
El productivo es una persona comprometida, que trabaja y da resultados. Está convencido que puede alcanzar sus objetivos personales a través de su participación en el equipo. Realiza su trabajo con eficiencia y eficacia. Incluso, llega a cumplir el rol de líder. Su participación siempre es determinante para que el equipo logre los resultados previstos.
NIVEL 8: Defensor
Quien llega a este nivel, ha adquirido un alto nivel de compromiso y ha logrado una perfecta alineación entre sus objetivos personales y los objetivos del equipo. Por tanto defiende el trabajo del equipo en cualquier instancia porque entiende que su éxito personal pasa por el éxito del equipo. Asume el rol de líder cuando le corresponde y motiva a sus colegas para llevar adelante los proyectos y actividades del equipo a través de su liderazgo. Por supuesto, es capaz de estimular y de apoyar a los otros miembros al logro de los objetivos del equipo, generando la cohesión necesaria y su participación activa en cada uno de los proyectos y actividades emprendidos.
Como podemos observar, tenemos dos extremos y una región central. En los tres primeros niveles se encuentran personas que pueden afectar negativamente el desempeño del equipo, y, por el contrario, en los tres últimos niveles se encuentran las personas que pueden favorecer tal desempeño de manera positiva. Finalmente, las personas responsables o apáticas mantienen una posición neutra al no favorecer o afectar apreciablemente el desempeño del equipo.
Para el éxito de cualquier equipo y en general de cualquier organización, siempre será necesario el concurso de todos sus miembros. No obstante, éstos deberían ubicarse en los tres últimos niveles; Esa es una característica de los equipos de alto desempeño.
La alineación es un proceso que debería ser llevado a cabo por quienes conducen los equipos, debido a que sus acciones y decisiones tienen influencia en la ubicación de las personas en los diversos niveles. Ellos deberían determinar las características de los miembros y sus necesidades, y promover su progreso para que poco a poco vayan escalando hacia los niveles superiores a fin de alcanzar la tan deseada alineación.
Por otro lado, los líderes también deberían evitar tomar acciones y decisiones que puedan hacer retroceder el proceso de alineación en alguno de sus miembros. Es un riesgo que está presente pero prevenir este tipo de acciones y decisiones es precisamente un elemento clave de su liderazgo.
Es difícil creer que algún miembro que se encuentre en los niveles inferiores, pueda cambiar radicalmente su actitud hasta el punto de llegar a los niveles superiores en poco tiempo. A veces, con lograr que de ser apático se convierta en responsable es un gran avance inicial, o de ser negativo o destructivo lograr que sea apático es un buen comienzo, aplicando el principio aquel, que dice: “Más ayuda el que no estorba”.
A partir de allí, el miembro podrá llegar a comportamientos más provechosos para el equipo y para sí mismo.
En conclusión, la alineación de los miembros de un equipo es un factor determinante en su alto desempeño y en sus resultados. Se hace necesario que los líderes que conduzcan al equipo identifiquen las actitudes y comportamientos presentes en cada uno de sus miembros, y luego, a través de su liderazgo, lograr en ellos un alto nivel de compromiso y participación en los proyectos y actividades emprendidos por el equipo.
martes, 1 de diciembre de 2009
CUALIDADES DE UN LÍDER
1. El líder hace compromisos no promesas.
2. El líder profesa los valores que proclama.
3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.
4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.
5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía hacia las necesidades de los demás.
6. El líder sabe cuanto le falta todavía por aprender, aunque los demás le consideren un experto
7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.
8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus colaboradores
9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.
10. El líder se gana el respeto de todos.
11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral
12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.
13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos
14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.
15. El líder aprende de sus errores.
16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”
17. El líder escucha.
18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.
19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.
20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.
Tomado del libro “Líderes y Piratas” de: María J. Bustamante
2. El líder profesa los valores que proclama.
3. El líder cree que el destino se crea a través de lo que hacemos o dejamos de hacer.
4. El líder prefiere asumir las responsabilidades antes de endilgárselas a otras personas.
5. El líder comprende y acepta sus limitaciones. Por eso es capaz de sentir empatía hacia las necesidades de los demás.
6. El líder sabe cuanto le falta todavía por aprender, aunque los demás le consideren un experto
7. El líder respeta a los superiores y trata de aprender algo de ellos.
8. El líder sabe ser firme y amable en el trato con sus colaboradores
9. El líder genera un ambiente de confianza en su relación con los demás.
10. El líder se gana el respeto de todos.
11. El líder reconoce que la única autoridad verdadera es la autoridad moral
12. El líder busca lo bueno que hay en cada persona para trabajar con lo mejor que hay en ellos.
13. El líder sabe que debe hacer lo importante y no lo urgente para lograr sus objetivos
14. El líder atraviesa problemas y los resuelve.
15. El líder aprende de sus errores.
16. El líder dice: “Debe haber una mejor forma de hacer esto”
17. El líder escucha.
18. El líder termina de hablar una vez que ha expresado su opinión con claridad.
19. El líder trabaja mucho y se esmera, pero siempre tiene tiempo para hacer lo necesario.
20. El líder espera un milagro después de haberlo intentado todo.
Tomado del libro “Líderes y Piratas” de: María J. Bustamante
miércoles, 22 de julio de 2009
QUALITYPS Nº 10
• LIDERAZGO
o El Liderazgo proporciona un enfoque claro a los empleados a través de toda la Organización y les permite seguir un camino para el logro de los objetivos organizacionales.
o Quienes dirigen la organización establecen la unidad de propósito y la orientación de la misma. En este sentido juega papel fundamental una visión de futuro que sea compartida y el compromiso de la Alta Dirección expresada en los enunciados de misión, y en la política de la calidad.
o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización en general y de la Calidad en particular. Un ambiente interno donde haya:
Gente con compromiso
Gente cooperando en vez de compitiendo entre sí.
Gente comunicándose a través de canales apropiados.
o Un líder es cualquier persona que influye en un grupo hacia la realización de un resultado particular y no depende de un título o autoridad formal dentro de la jerarquía de una organización. Sin embargo,un líder emergente podrá requerir una posición formal en la jerarquía, si es que tiene la autoridad para el uso de sus competencias personales a fin de dirigir a otros empleados. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.
o los líderes posibilitan que las personas realicen cosas mientras que la gestión se enfoca más en organizar para lograr una tarea. “Se administran cosas, pero se es líder de personas” (S.R. Cobey).
o Usualmente, los gerentes siguen una vision de líder y la hacen realidad . Los líderes se dan cuenta que el logro viene a través de la voluntad y el apoyo de otros (influencia), y esta voluntad y apoyo viene de los líderes que ven a la gente como gente, no como otro material para el despliegue en apoyo de "la tarea".
o El Liderazgo proporciona un enfoque claro a los empleados a través de toda la Organización y les permite seguir un camino para el logro de los objetivos organizacionales.
o Quienes dirigen la organización establecen la unidad de propósito y la orientación de la misma. En este sentido juega papel fundamental una visión de futuro que sea compartida y el compromiso de la Alta Dirección expresada en los enunciados de misión, y en la política de la calidad.
o Quienes dirigen la Organización también deberían crear y mantener el ambiente interno requerido para que el personal pueda involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización en general y de la Calidad en particular. Un ambiente interno donde haya:
Gente con compromiso
Gente cooperando en vez de compitiendo entre sí.
Gente comunicándose a través de canales apropiados.
o Un líder es cualquier persona que influye en un grupo hacia la realización de un resultado particular y no depende de un título o autoridad formal dentro de la jerarquía de una organización. Sin embargo,un líder emergente podrá requerir una posición formal en la jerarquía, si es que tiene la autoridad para el uso de sus competencias personales a fin de dirigir a otros empleados. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.
o los líderes posibilitan que las personas realicen cosas mientras que la gestión se enfoca más en organizar para lograr una tarea. “Se administran cosas, pero se es líder de personas” (S.R. Cobey).
o Usualmente, los gerentes siguen una vision de líder y la hacen realidad . Los líderes se dan cuenta que el logro viene a través de la voluntad y el apoyo de otros (influencia), y esta voluntad y apoyo viene de los líderes que ven a la gente como gente, no como otro material para el despliegue en apoyo de "la tarea".
martes, 16 de junio de 2009
DIEZ MÉTODOS PARA MANEJAR UN CONFLICTO
Éstas son algunas estrategias que aprendí de
David Schwartze,, divulgadas en su libro "La magia
pensar en grande". Seguramente,el empleo apropiado
de estas técnicas te ayudará a mejorar la calidad
de tus relaciones y, por lo tanto, la calidad de
tu vida.
David Schwartze,, divulgadas en su libro "La magia
pensar en grande". Seguramente,el empleo apropiado
de estas técnicas te ayudará a mejorar la calidad
de tus relaciones y, por lo tanto, la calidad de
tu vida.
1. Mantente fresco cuando otros estén furiosos y pierdan la cabeza. Tú tienes el control sobre
tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no
demostrar tu molestia, sino de hacerlo
mesuradamente, sin después arrepentirte de una
acción cometida en un momento de descontrol.
tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no
demostrar tu molestia, sino de hacerlo
mesuradamente, sin después arrepentirte de una
acción cometida en un momento de descontrol.
2. Recuerda que cada discusión tiene al menos
tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás, enriquecerás tu propio punto de vista.
tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente están más cerca de la objetividad. Siendo más versátil y viendo las cosas desde la perspectiva de los demás, enriquecerás tu propio punto de vista.
3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta
que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.
que la relación es más importante que la discusión. Dale más relevancia a las personas que a las opiniones.
4. Trata a toda persona con la cual tengas
contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos.
5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones más complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudará a pasar más fácilmente los momentos difíciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
6. Establece el hábito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y después preguntamos. También preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para tratar de entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle daño a otra persona. Aférrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se devolverá. La gente no recuerda tanto lo que tú dices o haces, sino la intención con la que lo haces.
8. Sé consciente de la diferencia entre análisis amigable y crítica destructiva. Observa si el propósito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer daño.
9. Ten presente que si toleras a los demás, ellos también serán pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad.
10. El verdadero líder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relación, y te ayuda a aprender de las diferencias.
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