GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD – La Filosofía de W. Edward Deming

• La filosofía de Deming es una visión total y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un ambiente propicio. Requiere entonces de un compromiso a largo plazo para poder cosechar sus beneficios.

• La Dirección debe comprometerse plenamente con el proceso de cambio y estar dispuesta a soportar y afrontar el escepticismo y las dudas.

• La dirección debe centrar su atención en los sistemas que se están aplicando, en vez de responsabilizar a las personas. El 85% de lo que anda mal en una organización, se debe a los sistemas creados, implementados y perpetuados por la Dirección. Apenas el 15% puede atribuírsele a la falta de atención o destreza del personal.

• La Dirección tiene la responsabilidad de crear un ambiente que promueva el orgullo por un trabajo bien realizado y la confianza en el proceso de Mejora continua.

• ¿Que es la Calidad Total?
Calidad Total significa la implicación de todos los integrantes de la organización en la mejora contínua de los sistemas, para producir servicios y productos que den como resultado la lealtad de los clientes ahora y en el futuro.

• Para producir calidad, un sistema debe estar en un lugar que permita a todos en la organización hacer su mejor esfuerzo. El éxito a largo plazo requiere de un esfuerzo de mejora que nunca termine, y del uso de teorías y procesos sistemáticos

• La mejora contínua es vital en todos los sistemas de la organización: diseño, producción, almacén, servicio y capacitación. Todos los productos y servicios que ayuden a la organización a lograr el propósito deben ser dirigidos a través de actividades de mejora.

• El resultado de la Calidad Total es la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes. Esto hará que ellos regresen a nosotros por más productos y/o servicios, y además nos recomendarán a otros, sus amigos, vecinos o socios.

• En las organizaciones pendientes de la Calidad, la palabra “cliente” representa algo más que el intercambio de dinero por el suministro de productos o servicios. El cliente es el elemento más importante del proceso de la Organización, ya que la meta final es satisfacerle.

• La investigación de los clientes debe incluir la evaluación del comportamiento del producto durante su uso o funcionamiento. Además se debe investigar cuáles especificaciones nuevas podrían darle mayor satisfacción al cliente en el futuro.

• Para que la organización pueda brindar a sus clientes confianza en la calidad de sus productos, ésta debe comunicar a sus proveedores cuáles son sus necesidades y éstos deben demostrar su capacidad y su disposición para satisfacer estos requisitos.

• La Gestión total de la calidad, además de introducir el Control Estadístico de Procesos CEP, desarrolló un nuevo paradigma una nueva manera de administrar la Organización, la cual aprovecha los conocimientos y las habilidades del personal, a través de su participación en los equipos de mejora y en programas de sugerencias, siempre con la mirada puesta en las necesidades y expectativas del cliente.

• Las organizaciones que emprenden este camino, no sólo mejoran sus procesos para reducir su variación, eliminar los desperdicios y los defectos. Ellas también innovan constantemente para avanzar y dejar atrás a los competidores.

• Los procesos siempre tienen variación. La variación común es inherente al proceso y las personas no deben ser culpadas por tales cambios. La variación especial se debe a una causa específica que debe ser establecida. Las mejoras que se introduzcan al proceso buscan reducir la variación común. La variación especial puede reducirse eliminando las causas que generan tal variación.

• Las personas que conocen mejor el trabajo son quiénes lo realizan. Ellos tienen la responsabilidad de comunicar la información que tengan acerca de los problemas y el desempeño de los sistemas utilizados a los responsables de tomar las decisiones. Esto es posible ya que trabajadores y gerentes utilizan un mismo lenguaje: la Estadística.

- El análisis estadístico permite diferenciar la variación común de la especial en los procesos.

• Para resolver problemas, los equipos necesitan de un adiestramiento estructurado, incluyendo entre otras cosas, la manera cómo dirigir reuniones.

• Quienes actúan por corazonadas o por intuición se ufanan cuando tienen éxito. Y se atribuyen los méritos. Pero, cuando fracasan, siempre encuentran a quien culpar.

El secreto de la Mejora Continua - Metáfora

Publicado el 11 de junio 2012  

Por Ronaldo Costa
Traducido del portugués por: José Manuel Sarmiento M.

Hace algún tiempo, recibí un correo electrónico con una historia interesante.  He estado buscando y encontré que, como gran parte de los textos motivacionales, está  difundido ampliamente en Internet. No obstante, decidí a encuadrarlo  desde el punto de vista de la gestión de la calidad. Y encaja perfectamente en el apartado 8.5.1 de la norma ISO 9001!  Veamos por qué llegué a esa conclusión.

 

El Tesoro de Bresa

 

Había una vez, en Babilonia, un sastre pobre y modesto llamado Enedim, hombre inteligente y trabajador, que no había perdido la esperanza de llegar a ser muy rico. ¿Cómo y dónde, sin embargo, encontrar un tesoro fabuloso y convertirse, tan rico y poderoso?  Un día, se detuvo en la puerta de su humilde casa un viejo comerciante de Fenicia, que vendía una gran cantidad de objetos extravagantes.  Por curiosidad, Enedim comenzó a examinar las baratijas ofrecidas, cuando descubrió, entre ellos, una especie de libro de muchas hojas, donde se veían caracteres extraños y desconocidos. Era una preciosidad de libro, dijo el comerciante, y sólo costaba tres dinares.

Era mucho dinero para el pobre sastre, por lo que el comerciante accedió a vender el libro por sólo dos dinares.

Tan pronto como se quedó solo, Enedim trató de examinar sin demora el bien que había adquirido.  ¿Y cuál fue su sorpresa cuando pudo  descifrar en la primera página, la siguiente leyenda: ". El secreto del tesoro de Bresa" ¿Qué tesoro sería ese?  Enedim recordaba vagamente haber oído alguna referencia a ésta, pero no podía recordar ni dónde ni cuándo. Más tarde descifró: El tesoro de Bresa, enterrado por el genio del mismo nombre en las montañas de Harbatol, fue allí olvidado y allí se encuentra todavía, hasta que algún hombre que se esfuerce, lo halle". Muy interesado, el esforzado tejedor se dispuso a leer todas las páginas de ese libro, para apoderarse de tan fabuloso tesoro.  Pero las primeras páginas fueron escritas en caracteres de distintos pueblos, lo que hizo que Enedim estudiase los jeroglíficos egipcios, el lenguaje de los griegos, los dialectos persas y el idioma de los judíos. Como resultado, al final de tres años, Enedim dejó el oficio de sastre, y pasó a ser el intérprete del rey, porque no había nadie en la región que supiese tantos idiomas extranjeros.

Luego pasó a ganar más y vivir en un hogar confortable.

Continuando la lectura del libro, encontró varias páginas llenas de cálculos, números y cifras.  Para entender lo que leía, estudió matemáticas con los calculistas de la ciudad, y, en poco tiempo, se convirtió en un gran conocedor de las transformaciones aritméticas. Gracias a los nuevos conocimientos, calculó, diseñó y construyó un gran puente sobre el río Éufrates, lo que provocó que el rey le nombrara Prefecto.

Todavía, a fuerza de leer el libro, Enedim estudió profundamente las leyes y los principios religiosos de su país, siendo nombrado primer ministro de ese reino, por su vasto conocimiento.

Se fue a vivir a un suntuoso palacio y recibió la visita de los príncipes más ricos y poderosos del mundo.

Gracias a su trabajo y a su conocimiento, el reino progresó rápidamente, trayendo la riqueza y la alegría a todo su pueblo.

Sin embargo, todavía no sabía el secreto de Bresa, a pesar de haber leído y releído todas las páginas del libro.

Entonces, cierta vez tuvo  la oportunidad de preguntar a un venerable sacerdote respecto a ese misterio, que con una sonrisa, le aclaró:

El tesoro de Bresa ya está en tu poder, ya que, gracias al libro has adquirido una gran sabiduría, que te proporcionó los envidiables bienes que posees. Después de todo, Bresa significa "Saber"...

 

Analogías (colocadas entre paréntesis):

Sin saberlo, Enedim practicó a su manera la mejora continua.

Para alcanzar el ambicioso objetivo de volverse rico, estuvo atento a posibles oportunidades y se interesó por el libro del mercader fenicio (vea el libro como ISO 9001). 

Enedim (organización que quiere certificarse) estudió el libro y trató de aprender todo lo que necesitaba para interpretarlo (los principios de gestión de la calidad y las herramientas de Calidad), lo cual le llevó a lograr el reconocimiento del rey (certificación ISO 9001). 

Cómo buen hombre QUE ERA, aplicó su poder en beneficio de todos sus habitantes (clientes) y también ganó la admiración (compromiso del cliente interno, la fidelidad del cliente externo) de todos!  Y de otros pueblos que conocían su historia (nuevos clientes).

Ciertamente, después de tantos resultados (mejoras) logrados mediante el uso de técnicas (mejores prácticas) que aprendió, Enedim continuó su búsqueda del conocimiento!  Y cada paso en esta búsqueda le permitirá nuevos y mayores resultados (mejora continua).

Todos ustedes que trabajan con la calidad son los poseedores del Tesoro de Bresa. Muéstrenle a las organizaciones que este tesoro no puede quedarse "enterrado y olvidado en las montañas de Harbatol".  Tiene que ser invertido en "acciones" para crecer y aportar mejoras a sus procesos!

FUENTE ORIGINAL:

http://www.qualiblog.com.br/o-segredo-da-melhoria-continua/
Publicado originalmente el 22/08/2008

Evolución del concepto de calidad

Para comprender cabalmente la necesidad de desarrollar una gestión de la Calidad eficaz, se debería entender cuál es el concepto actual de Calidad y cuál ha sido su evolución a través del tiempo hasta llegar a como la conocemos y aplicamos hoy en día:

Cuando se piensa en Calidad, lo primero que surge a la mente es calificar al producto como “bueno” o “malo”. A menudo se considera que un producto tiene calidad si es “bueno”, pero la bondad de un producto puede ser una definición amplia y subjetiva donde el cliente decide su compra en base a sus necesidades, sus gustos y creencias, a menudo basados en su conocimiento y experiencias previas. Este enfoque e  es una visión subjetiva, ya que lo que es bueno para algunos puede ser que no lo sea para otros.

Promovida en los años 1950 por A. V. Feigenbaum,  se estableció la definición “adecuación para el uso”, donde el proveedor enfocaba su atención en la función o uso del producto y, a partir de ahí, realizaba un diseño en el cual se determinaban un conjunto de características que le daban al producto su adecuación al uso. Estas características se conocen actualmente como “especificaciones”.

La calidad entonces se imponía desde las mentes de los creadores de los productos y en las mesas de diseño,  y se lograba cuando estas especificaciones aseguraban que el producto cumpliría satisfactoriamente  la función prevista. Sin embargo, con frecuencia, el cliente no está al tanto de saber con certeza si las características especificadas para ese producto son las adecuadas para el uso que le dará.

En los años 1960 surge la definición “cumplir con los requisitos”, donde la Calidad se define como la conformidad del producto con un conjunto de requisitos. Esto le permitía  al fabricante controlar la calidad de los productos manufacturados y así lograr un estándar de calidad. Por lo general estos requisitos se basaban en las especificaciones del diseño, pero estas no siempre tomaban en cuenta las necesidades de los clientes. Así, bajo este enfoque podían existir  productos que aun cumpliendo los requisitos y siendo adecuados para el uso según el diseño, no necesariamente llegaban a tener éxito en el mercado.

Con la aparición del fenómeno japonés en los años 1970 se introduce la definición para la calidad “Satisfacción de las necesidades de los clientes”, siguiendo el principio de Enfoque al cliente. En este caso, la atención se centra en la capacidad de las organizaciones y sus procesos para satisfacer las necesidades, y ahora los fabricantes y prestadores de servicios deben tomarlas en cuenta para  determinar los requisitos, además de las especificaciones del diseño y la conformidad con los requisitos especificados.

Más adelante, se comienza a considerar también que las necesidades de los clientes cambian con el tiempo. Lo que hoy satisface a los clientes, puede ser que mañana sus expectativas, junto con los avances tecnológicos, el fortalecimiento de la competencia y los aumentos de costos los hagan cambiar de parecer. Por lo tanto, las organizaciones han comenzado a ver más allá, anticipándose a estos cambios, y buscan sobrepasar las expectativas de los clientes, mejorando continuamente la calidad de los productos y servicios.

Todas estas visiones de la Calidad en la actualidad son aplicables al tratar de definir el concepto de calidad. Podríamos decir que un producto tiene calidad cuando:

 

 

1. es adecuado para el uso
2. Cumple los requisitos especificados en las normas y especificaciones.
3.  Satisface las necesidades y cubren las expectativas de los clientes
4.  Tiene el valor que esperan los clientes y por el cual pagan
5.  Posee las garantías necesarias para asegurar su duración y buen funcionamiento
6.  Dispone de los servicios de apoyo necesarios para su buen uso y disfrute

 

Los últimos tres ítems no están directamente incluidos en las definiciones señaladas antes sin embargo, qué duda cabe que el valor, las garantías de un buen desempeño y el servicio son complementos indispensables para la plena satisfacción de los clientes.

 

ACTUAR, ACTUAR, ACTUAR ES LA CLAVE DE LA MEJORA CONTINUA

“El Universo premia la acción con resultados” (James Cansfield)

Actuar es el último eslabón del ciclo de MejoraContinua PHVA y es el que permite cerrar el ciclo para que la mejora sea incesante!

Todo proceso o actividad dentro de la organización comienza por la planificación. Luego lo ejecutamos, y a través del control verificamos si lo que hicimos se corresponde con lo planificado. Hasta aquí la mejora no ha hecho acto de presencia. Obvio, si no actuamos, no mejoramos. Pero esa acción debe ser eficaz para que alcancemos los resultados deseados y no nos quedemos en la maraña de problemas que nos agobian día a día.

Este tema lo tratamos en profundidad en el curso  a distancia “Eficacia de las acciones correctivas y preventivas”, donde el participante aprende cuales son las claves para que el esslabón Actuar, cierre exitosamente el Ciclo de Mejora Continua.
Aquí tienes unos tips sobre las acciones correctivas, preventivas y de mejora:
- La implementación de acciones correctivas y preventivas es un requisito de ISO 9001:2008 para los Sistemas de Gestión de Calidad. 
-Para que la acción correctiva sea eficaz, y se evite que el problema pueda ocurrir nuevamente, se necesita realizar una exhaustiva investigación de las causas y también el seguimiento de tales acciones.
-  Para una buena investigación de las causas, basta con evaluar las posibilidades que puedan haber originado la no conformidad.
- Dificilmente, tu solo podrás   definir la causa de una no conformidad. En consecuencia,  busca la participación de todos los involucrados.
- La implementación de cualquier acción correctiva o preventiva requiere de un seguimiento. Aquella acción a la que no se le realice seguimiento, corre el riesgo de ser ineficaz o que no se implemente correctamente.
- Documenta tus acciones correctivas y preventivas y siempre recordarás lo que hiciste. 
Y recuerda: corregir los errores de calidad es como cerrar el establo después que se ha ido el caballo. Por eso siempre es mejor prevenir!

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Diez principios para la atención al cliente

 

La atención al cliente es la actitud que mantienen todos los miembros de una organización en función de la plena satisfacción de las necesidades del cliente, y que reflejan ante éste la confiabilidad y la excelencia de la Organización. Esta actitud se basa en DIEZ principios fundamentales

PRINCIPIO 1.- Compromiso con la satisfacción del cliente

Las personas son las encargadas de proporcionar satisfacción al cliente, no son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los empleados y trabajadores, los gerentes, los asesores y los representantes de ventas entre otros. La calidad es responsabilidad de todos

PRINCIPIO 2.- Proactividad

Debemos ser proactivos en el trato a los clientes. Ser proactivo es mantener control sobre  los factores que determinan la calidad, y estar preparados para afrontar las situaciones que se presenten por más difíciles que sean. El cliente siempre espera de su proveedor gente experta y capacitada para atender sus requerimientos, sugerencias y reclamos, incluso anticipándose a sus necesidades futuras.

PRINCIPIO 3.- Incondicionalidad

Un cliente nunca debe ser  una interrupción de nuestro trabajo. El nos trae sus necesidades y nosotros debemos manejarlas de una manera provechosa para ambas partes. Ser conscientes de que son los clientes quienes nos proporcionan la  oportunidad de servirles y  estar siempre a su disposición. Nunca actuar como si le estuviésemos haciendo un gran favor al permitirle que nos compre nuestros productos y servicios.

PRINCIPIO 4.-Prioridad

El cliente es lo más importante en todo trabajo que realicemos, y debe estar siempre en primer plano. Es necesario actuar inmediatamente, ya que nunca debemos dejar a un cliente esperando por nuestra respuesta.

PRINCIPIO 5.-Accesibilidad

Debemos darle una atención oportuna y directa a los requerimientos del cliente. Debemos tener a su disposición los medios suficientes y necesarios para ser contactados cuando éste nos necesite. Medios tales como: teléfonos, correos electrónicos, radios, localizadores y otros.  

PRINCIPIO 6.- Trato personalizado

Proporcionemos a nuestros clientes una atención personalizada, con un contacto directo y acorde con sus requerimientos individuales. Un cliente no es alguien con quien discutir. Aunque no siempre tenga la razón, usualmente él sabe lo que quiere y nosotros estamos a su disposición para satisfacer sus necesidades.

PRINCIPIO 7.-.-Comunicación eficaz

La Comunicación eficaz con el cliente es la base para una relación fructífera y duradera. Cuando nos  comunicamos con nuestros clientes  con respeto y creatividad, ambos aprendemos, se profundiza la relación y se pueden encontrar mejores soluciones a los conflictos. Prácticas como tomar notas, escuchar entre líneas, mantenerse interesado en lo que el cliente dice y controlar nuestras emociones son básicas para mantener una comunicación eficaz con el cliente.
“Escuche, comuníquese con respeto y use su capacidad para generar relaciones  que proporcionen beneficios bajo un enfoque GANAR-GANAR  porque todos ganan.”(S. R. Covey).

PRINCIPIO 8.-Credibilidad

Un proveedor siempre debe cumplir con los compromisos y obligaciones contraídos con el cliente. Esa es la base para ganarse su respeto, lealtad y confianza. Nunca debe prometerse algo que de antemano se sabe que no es posible cumplir.

PRINCIPIO 9.-La Mejora Continua

Anteriormente los consumidores esperaban calidad, hoy en día la exigen.  Las necesidades de los clientes cambian con el tiempo, y por eso, debemos mejorar continuamente la calidad y la atención al cliente. Ddeterminemos  sus necesidades actuales y qué nuevas necesidades podrían surgir en el futuro. La Mejora Continua es la búsqueda constante de oportunidades para la Mejora.
“En el momento que dejamos de mejorar, comenzamos a retroceder”. (H. James Harrington)

PRINCIPIO 10.- Reciprocidad

Atendamos a nuestros clientes como esperamos ser atendidos. Si aspiramos obtener el respeto, la lealtad y la confianza de nuestro cliente, debemos tratarlo de manera recíproca.

ACTUALIZADO: Septiembre 2014 

QUALITYPS N° 76

Enfoque al Cliente

• El cliente es la razón de ser de la organización. Si el cliente se considera como el punto de referencia, es más fácil que los directores y gerentes fijen la calidad como una de sus prioridades.
• El cliente es la persona más importante para cualquier negocio, ya que sin clientes no hay  a quién vender y si no hay a quién vender, no hay negocio, y si no hay negocio, los miembros de la organización  no tendrán trabajo.
• En las organizaciones pendientes de la Calidad, la palabra “cliente” significa mucho más que una relación donde el producto o servicio cambia de manos; describe también un tipo de intercambio que debe contribuir a mantener esta relación por largo tiempo.
• Los procesos de calidad requieren de una nueva manera de ver al cliente y en particular a los nuevos clientes. En lugar de pensar en ganar muchos nuevos clientes, orientémonos en establecer relaciones duraderas con los actuales para que así nos vuelvan a comprar. 
• Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas”. ISO 9001:2008”.
• Un enfoque hacia el cliente implica que el proveedor debe investigar los requisitos del cliente y proceder a adecuar las especificaciones de sus productos y servicios a los requisitos de los clientes.
• Para la Mejora Continua, el cliente es el elemento más importante, porque su meta final es satisfacerle.
• El punto de partida de cualquier proceso de mejora de calidad está centrado en el conocimiento de quiénes son los clientes, y cuáles son sus necesidades y expectativas. Es ahí donde debemos enfocar nuestras energías, para así suministrarles productos y servicios que cumplan con sus requisitos.
• Hoy en día, si se quiere que una empresa tenga futuro, se tiene que hacer algo más que simplemente cumplir con los requisitos del cliente y satisfacer sus necesidades: se debe sobrepasar sus expectativas.
• Mantener un seguimiento al comportamiento de los productos o servicios permite adecuar sus requisitos a los cambios del cliente y responder de una mejor forma a estos cambios. Este es el secreto que le permitirá permanecer en el mercado.
• Bajo el enfoque de Mejora Continua, además de realizar investigaciones de sus clientes para concebir y diseñar sus productos y servicios, la organización debe determinar cómo éstos se comportan, y qué especificaciones les darían mayor satisfacción en el futuro a los clientes.
• La organización debe crear mecanismos que permitan conocer los niveles de satisfacción del cliente, con el fin de tomar las acciones necesarias para mantener al cliente  “contento” y ganar su lealtad.
• Cuando sólo nos preocupamos por cumplir los requisitos mínimos, los clientes no tienen razones para volver, pero cuando se satisfacen sus expectativas tendrán motivos suficientes para continuar adquiriendo nuestros productos y servicios por mucho tiempo.
• Existen directores y gerentes acostumbrados a decenios de éxito cuando sus clientes aceptaban lo que sus empresas produjeran. Ellos aún no han captado que deben satisfacer las necesidades de sus clientes, pues de lo contrario en algún momento serán satisfechas por su competidor y los perderán.
• La satisfacción de los clientes se expresa en una escala continua que va desde el deleite o satisfacción plena hasta el descontento.
• Las necesidades y expectativas de los clientes varían con el tiempo. Por esta razón es fundamental determinar mediante investigación y análisis, el comportamiento del producto o servicio en la práctica, para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Al considerar las necesidades del cliente, es esencial que la empresa vislumbre varios años hacia adelante, y determine lo que será útil para los clientes en el futuro.
• El análisis de los competidores y cómo éstos responden a las exigencias del consumidor permite determinar lo que el cliente está buscando, y las ventajas adicionales que se le pueden ofrecer, las cuales no están siendo proporcionadas por la competencia.
• Al cliente no le interesa cuáles Son nuestros problemas; Él solo quiere que le suministremos  productos y servicios que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.
• El cliente sentirá mayor satisfacción si el producto tiene la calidad que él espera y por la cual paga. Pero el cliente solo pensará en nuestros productos y servicios cuando sus necesidades sean satisfechas, y sus expectativas sean sobrepasadas.
• Un cliente satisfecho siempre regresa y nos  recomienda a 4 personas. Un cliente insatisfecho comunica su mala experiencia  a diez personas y probablemente  nunca regrese. (H.J.Harrington)
• Si nuestros productos satisfacen solamente las necesidades del cliente, éste nos mirará con buenos ojos; si nuestro producto cubre sus expectativas, el cliente nos tendrá presente; pero, si sobrepasamos sus necesidades y expectativas, el cliente se sentirá plenamente satisfecho y solo pensará en nosotros.

Actuar, actuar, actuar es la clave de la mejora continua!

 

 

 

 

 

 

“El Universo premia la acción con resultados” (James Cansfield)

Actuar es el último eslabón del ciclo de MejoraContinua PHVA y es el que permite cerrar el ciclo para que la mejora sea incesante!
 

 Todo proceso o actividad dentro de la organización comienza por la planificación. Luego lo ejecutamos, y a través del control verificamos si lo que hicimos se corresponde con lo planificado. Hasta aquí la mejora no ha hecho acto de presencia. Obvio, si no actuamos, no mejoramos. Pero esa acción debe ser eficaz para que alcancemos los resultados deseados y no nos quedemos en la maraña de problemas que nos agobian día a día.

Este tema lo tratamos en profundidad en el curso  a distancia “Eficacia de las acciones correctivas y preventivas”, donde el participante aprenderá cuales son las claves para que el esslabón Actuar, cierre exitosamente el Ciclo de Mejora Continua.

Aquí tienen unos tips sobre las acciones correctivas, preventivas y de mejora:

 

• La implementación de acciones correctivas y preventivas es un requisito de ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de Calidad.
• Para que la acción correctiva sea eficaz, y se evite que el problema pueda ocurrir nuevamente, se necesita realizar una exhaustiva investigación de las causas y también el seguimiento de tales acciones.
•  Para una buena investigación de las causas, basta con evaluar las posibilidades que puedan haber originado la no conformidad.
• Dificilmente, tu solo podrás   definir la causa de una no conformidad. En consecuencia,  busca la participación de todos los involucrados.
• La implementación de cualquier acción correctiva o preventiva requiere de un seguimiento. Aquella acción a la que no se le realice seguimiento, corre el riesgo de ser ineficaz o que no se implemente correctamente.
• Documenta tus acciones correctivas y preventivas y siempre recordarás lo que hiciste. 

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QUALITYPS Nº 45

AUDITORÍAS INTERNAS DE LA CALIDAD


o Se ha determinado que existe una íntima relación entre la calidad de los productos y el sistema que aplica la Organización para gestionarla. A través de las auditorías internas, se revisa la manera como se pone en práctica la Gestión de la Calidad en cada una de las fases del proceso de realización, desde el desarrollo inicial del Producto o Servicio, hasta su uso por parte del consumidor o usuario final.

o A través de la implementación de un programa de auditorías, se puede desarrollar estos procesos de una manera sistemática y planificada a intervalos fijados, y se promueve la mejora de la Calidad y del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad. En este programa se establece el objetivo y el alcance, las responsabilidades, recursos y procedimientos que se aplicarán para la implementación del programa. Adicionalmente, se establecen los requisitos para el programa y los mecanismos para su seguimiento y medición.

o La realización de Auditorías de manera sistemática, independiente y documentada promueve la implementación de las acciones correctivas necesarias para resolver los problemas y generar mejoras en la Calidad de los productos y servicios que proporciona la Organización.

o La auditoría necesita ser objetiva, con indicadores medibles o información confirmada por más de una fuente. El tiempo de la auditoría depende del tamaño de la entidad auditada.

o Dadas las limitaciones de tiempo y de recursos, en las auditorías no se verifica todo, a menudo se aplican técnicas de muestreo. La confianza en los resultados de la auditoría esta relacionada con el uso apropiado de estas técnicas para la recolección de evidencias, a diferencia de la inspección donde todo se verifica. Por lo tanto, al planificar la auditoría, es bueno programar el tiempo previsto para auditar cada local, sector o proceso.

o La auditoría debe resaltar el realismo de los hechos, más allá del drama de las opiniones. El buen auditor no se limita a la información verbal que proporciona el auditado durante las entrevistas. Esta debe validarse con los documentos y los registros recolectados.

o El propósito de la evaluación de las evidencias de la auditoría es identificar no conformidades por el incumplimiento de los requisitos establecidos en los criterios de la auditoría. Estas no conformidades constituyen oportunidades para la mejora de la calidad.

o Las auditorías internas poseen algunas ventajas en relación con las auditorías externas y por tanto deberían ser consideradas como una herramienta para la gestión. Estas incluyen:

 Los auditores internos poseen un mayor conocimiento sobre la Organización y sus problemas
 Los auditores internos pueden acceder con mayor facilidad a la información requerida
 Los auditores internos disponen de más tiempo para recolectar las evidencias y para realizar las actividades necesarias.

o Los resultados de la auditoría se reflejan en un informe proporcionado por el equipo auditor, tras considerar los objetivos y los hallazgos de la auditoría. Estos hallazgos son producto de la evaluación de las evidencias recogidas frente a los criterios de la auditoría, lo cual puede señalar no conformidades u oportunidades de mejora.

o Los informes de auditorías internas constituyen un elemento de entrada importante para la revisión por la Dirección (ISO 9001:2008, sección 5.6) y permiten a la Alta Dirección obtener información sobre el sistema de gestión de la Calidad y realizar seguimiento a los planes de mejora y a las acciones correctivas que se implementen.

o Un informe bien preparado servirá como una herramienta para la implementación de las acciones correctivas y preventivas, y de las mejoras necesarias. En este informe se registra lo que se vio, tanto conformidades como no conformidades, observaciones o inquietudes encontradas. El auditor también registra aquellas oportunidades de mejora que juzgue pertinente sugerir y las fortalezas observadas durante la auditoría.

o Después de las primeras auditorías, lo usual es resolver los problemas que van surgiendo. Luego, se empieza a mejorar lo que se considera que está bien. Así, aparece la mejora continua y, de esta manera, es posible lograr la excelencia.

o Al recibir el informe, es importante que, además de resolver los problemas detectados, el equipo analice sus causas. Cuando se encuentran las causas subyacentes que provocaron el problema, es posible actuar sobre éstas y prevenir su repetición.

o A medida que la organización lleva a cabo el proceso de auditoría interna, comienza a crecer y mejorar continuamente. Mejora cuando se prepara para recibir la auditoría y luego al resolver los problemas e implementar las oportunidades de mejora identificadas como resultado de su realización.


RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
FECHA: enero 2012

QUALITYPS Nº 43

Qualityps nº 43

LA REVISIÓN DE LOS PROCESOS

o En el área de la gestión de calidad, la revisión es una actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos.

o La revisión del proceso, en conjunto con la caracterización, permite un adecuado control del proceso y, si es necesario, determinar las acciones correctivas y de mejora que se deben emprender.

o La finalidad de la revisión de los procesos es asegurar de una manera continua y permanente la satisfacción de los requisitos de los clientes de tales procesos. Cuando se lleva a cabo la revisión del proceso, se debería identificar las no conformidades conforme a los requisitos especificados, y a partir de ahí, tomar las acciones correctivas y de mejora necesarias para subsanarlas.

o Para ISO 9001 la Revisión efectuada por la Dirección es un requisito del SGC, sin embargo, la revisión de los procesos claves también lo es, aunque no esté explícitamente establecido.

o Además de los resultados obtenidos, los resultados de las revisiones anteriores y de las auditorías internas también deberían ser entradas para la revisión de los procesos.

o Los participantes en la revisión del proceso deberían ser los actores representativos del proceso que se encuentra bajo revisión, así como también los responsables de aquellos procesos con los cuales interactúa el proceso bajo revisión. Ellos deberían poseer el conocimiento necesario y suficiente para determinar, junto con el Líder del proceso, las acciones a tomar.

o La mejora continua puede lograrse a través de la revisión de aquellos procesos que ofrecen un mayor potencial para la mejora. Es responsabilidad del Líder del proceso proponer los planes de mejora, proceder a su evaluación y a su posterior implementación.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Noviembre 2011

QUALITYPS Nº 41

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


o El desempeño es la manera como alguien o algo trabaja, juzgándose por su eficacia y su eficiencia en el logro de sus objetivos. Es aplicable para personas, máquinas, materiales y productos, pero también para procesos, sistemas de gestión y organizaciones.

o Mediante la calidad del diseño del producto se define su aptitud para el uso previsto, mediante la calidad de concordancia se determina que el producto cumple con los requisitos, pero es a través de la calidad de desempeño cómo se obtiene la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

o El desempeño del producto se puede determinar en la organización mediante pruebas de duración y funcionamiento pero, en definitiva, es el cliente quien realiza la evaluación final del desempeño de los productos y servicios que adquiere.

o La evaluación del desempeño del personal es la garantía de que la empresa marchará por buen camino, pero para que esta evaluación tenga un impacto positivo en el desempeño global de la organización, la misma debe realizarse con sumo cuidado, tomando en cuenta no solo los objetivos de la organización, sino también los objetivos personales y profesionales de aquel que esté siendo evaluado. .

o Evaluar el desempeño de los procesos permite una mejor comprensión del impacto de cada proceso en los resultados. Los indicadores de desempeño que miden la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de dichos procesos, permiten evaluar su impacto, jerarquizar los problemas y actuar en pro de la mejora.

o Podría considerarse que el desempeño global de una organización depende en buena medida del desempeño de sus sistemas de gestión y de sus procesos. Este desempeño puede medirse mediante un sistema de indicadores claves, derivados de los objetivos de la Organización.

o Toda evaluación de desempeño debe generar una retroalimentación y esta, a su vez, debe producir mejoras en el desempeño, ya sea de los productos, de las personas, de los procesos o de los sistemas de gestión e, incluso, de la misma organización en su conjunto.

o La retroalimentación debería proporcionar a los responsables de los procesos una información veraz, adecuada y oportuna como resultado de la evaluación de su desempeño. Ellos deberían utilizar esta información para planificar, controlar y mejorar los procesos y, así darles la oportunidad de mejorar sus resultados y superar sus niveles de desempeño.


o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
o Septiembre 2011

QUALITYPS Nº 36

LAS NORMAS DE PRODUCTO


o La Alta Dirección de algunas organizaciones y ciertos profesionales que se están iniciando en el manejo de los conceptos de los sistemas de gestión de la calidad y, en particular en la familia de normas ISO 9000, tienden a confundir las normas de calidad del producto y/o servicio con las normas de los sistemas de gestión de la calidad.

o El cumplimiento de normas de producto y/o servicio junto con la conformidad de las normas de sistemas de gestión de la calidad, tales como ISO 9001, complementados con un enfoque de mejora de la calidad, constituyen medios eficaces para lograr la satisfacción del cliente y aumentar la competitividad de la empresa.

o Para la norma ISO 9001:2008, el término "producto" se aplica únicamente a:

a. el producto destinado a un cliente o solicitado por él, y
b. cualquier resultado previsto de los procesos de realización del producto.

Esta es una aplicación restringida a lo especificado en ISO 9000:2005 que define a “producto” como el resultado de un proceso.

o La norma ISO 9001:2008 establece como un requisito para los productos del Sistema de Gestión de la Calidad la determinación de:
a. los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b. los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c. los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
d. cualquier requisito adicional que la organización considere necesario.

Los requisitos pueden estar por escrito en un documento denominado Especificación, emitido por la organización y divulgado entre sus unidades para el conocimiento de los involucrados y en las ofertas a los clientes.

o El cliente puede presentar sus requisitos (ISO 9001:2008, 7.2.1, literal a) sin que necesariamente deban coincidir con los requisitos incluidos en las especificaciones del proveedor. Corresponde a este último determinar si la Organización está en capacidad de satisfacer esos requisitos, y comunicarlo oportunamente al cliente.

o Una norma de producto ESPECIFICA básicamente los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos a fin de establecer su aptitud para el uso, entendida esta última como su capacidad para servir a un propósito definido de acuerdo con condiciones específicas (Guía 2 ISO). Una norma de producto puede incluir, además de su nivel de conformidad, directamente o por referencia, aspectos tales como terminología, muestreo, ensayos, rotulación y embalaje y, algunas veces, requisitos del proceso.

o Una norma de producto es un documento que establece las características y propiedades de bienes y/o servicios para un uso previsto. Una característica de calidad de un producto es un rasgo diferenciador que es inherente a éste, y que está relacionado a un requisito. Inherente significa que existe en algo especialmente como una característica permanente.

o Para que una especificación que contenga los requisitos para un producto y/o servicio sea considerado como una norma debe ser:
a. aprobada por el consenso de todos los involucrados;
b. emitida por un organismo reconocido por las partes.

Conforme a estas premisas, el cumplimiento de los requisitos establecidos en las normas de productos sólo son de obligatorio cumplimiento para las partes involucradas.

o En el caso de las relaciones cliente-proveedor, las normas de producto pueden aplicarse para acordar los requisitos señalados en la sección 7.2.1 (literales a, b y c), o también, cuando sea aplicable, los requisitos legales y reglamentarios usualmente establecidos en normas nacionales e internacionales.

o Las normas de producto, sea cual fuere su fuente, pueden ser útiles como referencia para cualquier sector donde puedan aplicarse, siempre y cuando estén accesibles. En este sentido, pueden consultarse y utilizarse para el establecimiento de requisitos contractuales o legales en otros contextos y negocios diferentes a aquellos para los cuales inicialmente fueron desarrolladas.


? RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
? Abril 2011

Los principios LEAN y los siete desperdicios

Una forma de reducir costos
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010

¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.

Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.

Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).


A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.

Los Cinco Principios Lean son los siguientes:


Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.

Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.

Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.

Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.

Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.

“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking

Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:

-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.

Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.

Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.

Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?

Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.

Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..

Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.

Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.

Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.

Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.

Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.

http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE

Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.


TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos

FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

CALIDAD ES CUMPLIR CON LOS REQUISITOS

Atrapados por la competencia y los constantes aumentos de precios, las empresas no consiguen muchos caminos que tomar para aumentar los beneficios y continuar creciendo. Por eso es necesario que se gestione la Calidad de forma eficaz. Adicionalmente,la calidad requiere que se produzca en las personas un cambio de actitud de largo plazo, un verdadero cambio en la forma de pensar y de actuar. En una organización donde este cambio se genera, no se necesitan programas de incentivos para que las personas cumplan con los requisitos; simplemente, formará parte de su rutina diaria.

El compromiso y la comunicación eficaz de este compromiso por la Alta Dirección, junto con el reconocimiento de que la mejora de la calidad es un proceso que nunca termina, son las claves para generar el cambio en una organización. Así tenemos:

Compromiso: El compromiso de la Alta Dirección hacia la Calidad está conformado por varios elementos esenciales:

o Primero, la comprensión de que la calidad está en la conformidad con los requisitos, no solo en el proceso de realización del producto, sino a través de todos los procesos de la Organización. Una no conformidad en cualquier departamento puede contribuir con los defectos en el producto y/o servicio, por lo tanto, cada departamento deberá buscar la forma de prevenir los errores en sus procesos, sobre todo aquellos que cuestan dinero, que producen pérdidas de tiempo y que afectan la satisfacción del cliente.

o El segundo elemento es el reconocimiento que la mayoría de las no conformidades son consecuencia de la actitud de las personas frente a los errores, y esta actitud se debe a su vez a la postura tolerante de la supervisión dejando que estos ocurran sin tomar acciones para prevenirlos .

El Tercer elemento es el reconocimiento de que la mejora de la Calidad no es solo posible sino esencial, ya que la satisfacción del cliente y la rentabilidad del negocio también lo son. Lograr la conformidad con los requisitos es un camino eficaz para incrementar los beneficios y reducir los costos. El mercado es cada vez más competitivo y la Competencia va creciendo y mejorando paulatinamente, por lo tanto, al no mejorar la calidad, la Organización corrre el riesgo de retroceder perdiendo mercados y por ende, reduciendo sus ganancias.

Comunicación: El compromiso de la Alta Dirección solo es eficaz cuando éste se comunica de forma coherente a cada uno de los empleados. Esa comunicación puede tomar todas las formas posibles (incluye las formas verbales y/o escritas, las acciones y decisiones de la Alta Dirección) por cualquier medio que pueda utilizarse para demostrar a los empleados cuál es la postura de la Dirección en lo relativo a la Calidad, de manera de construir y reforzar el cambio de actitud necesario.

La comunicación debe ser honesta y sincera, donde no haya temor a enfrentar los problemas y se incentive a los empleados para que encuentren las soluciones. Por tanto, se establece un diálogo abierto y permanente entre el supervisor y sus subordinados para determinar dónde radican los problemas de no conformidad y cómo pueden resolverse.
en lugar de hacer señalamientos o acusaciones hacia alguna persona. La comunicación debe incluir la implementación de la acción correctiva. Este es el paso final que hace genuina y honesta la comunicación para el empleado.

Cambio de actitud. El liderazgo es vital para lograr el cambio en las actitudes que esconden los errores y disfrazan las no conformidades. Es importante entender entonces los principios en los cuales se basa cualquier proceso de mejora de Calidad para luego enseñarlo a quienes trabajen con nosotros y la importancia que juega la dirección en este proceso.

Un programa de incentivos no puede cambiar las causas de una no conformidad; la Alta Dirección sí puede hacerlo cuando asume un verdadero compromiso y toma los pasos necesarios para comunicarlo. Así comenzará la mejora de la Calidad mediante el cambio de actitud necesario que hará la conformidad con los requisitos una forma de vida organizacional. No obstante,el cambio de actitud en una organización no sucede de un día para otro, toma tiempo. Incluso, si la actitud de la Alta Dirección cambia, asume el compromiso y lo comunica a todos sus empleados, no debe esperarse un cambio inmediato, ya que hacer de la conformidad con los requisitos una forma de vida, toma mucho tiempo. Esto es quizás una de las cosas más difíciles de la Mejora de la Calidad. Por eso, una vez que comienza, no debe ponérsele límite de tiempo. En términos reales, debe continuar y permanecer, y así las mejoras aparecerán poco a poco, pero de forma incesante, sin detenerse, ya que hacer esto último es retroceder.

Las condiciones y las situaciones cambian, las personas entran y salen de la organización, nada se mantiene constante. El éxito de hoy, puede ser el fracaso de mañana, lo que hoy nos proporciona ganancias, mañana puede proporcionarnos pérdidas, a menos que el compromiso se mantenga y se comunique de manera firme y persistente.

La Mejora Continua toma tiempo, pero es un tiempo de provecho. Hacer las cosas bien a la primera y prevenir los errores hará que todo sea más fácil y los empleados serán más productivos; todo es cuestión de comprometerse, comunicar ese compromiso y trabajar día a día por la Mejora Continua.

Los errores no son inevitables

“Errar es humano, perdonar es divino”. Este es un proverbio que todos hemos escuchado alguna vez, sin embargo, en el mundo actual de los negocios, las empresas y su personal no pueden darse el lujo de cometer errores, de incumplir con los requisitos de sus clientes.

Una de las actividades más seguras en la actualidad son los viajes por avión. A pesar que impresiona mucho cuando ocurren accidentes, su incidencia es muy baja en término de las estadísticas de fallecidos. Pero, la pregunta es: ¿Viajaría usted en un avión que tuviera alguna probabilidad de caer? O preferiría estar seguro que la línea aérea tomó todas las previsiones para prevenir cualquier falla durante el vuelo. En programas de TV donde vemos el análisis de accidentes aéreos, en casi todos al final se determina que ocurrió por fallas mecánicas. Sin embargo, al profundizar en las causas, encontramos que tras esa falla mecánica, en un gran porcentaje de las veces, hay una falla humana, esencialmente porque no se le prestó la debida atención a algún detalle, un descuido en la supervisión, en definitiva, no se previnieron los errores, fallas en el diseño, fallas de inspección y mantenimiento, y así, actividades que usualmente son llevadas a cabo por las personas. Para los familiares de los fallecidos decirles “Errar es humano”, dudo que sea una excusa admisible. Y menos para nosotros cuando nos montamos en un avión.

La Calidad de los productos y servicios que proporciona cualquier organización depende, en buena medida, de su personal, de su capacidad física y mental para realizar los diferentes procesos que implica la producción y la prestación del servicio. Si las personas de una organización piensan que son seres humanos y los errores que cometen son inevitables, no se preocuparán mucho por prevenir su ocurrencia. Paradójicamente, mientras que en nuestro trabajo aceptamos que los errores son inevitables, y nos esforzamos por mantenerlos al mínimo, en nuestra vida personal tenemos un estándar muy diferente: no aceptamos los errores en los productos y servicios que adquirimos.

Según Phillip Crosby, la Gestión de la calidad le pide a la gente un cambio de su actitud y de sus hábitos acerca de la calidad. No basta considerar el potencial de una persona en términos de sus aptitudes físicas o mentales. A menudo, su actitud es lo que marca la diferencia. En lugar de orientar sus esfuerzos a detectar los errores y mantenerlos bajo control, las personas deberían poner énfasis en prevenir los errores y poner atención en los detalles, de tal manera que los trabajos se hagan siempre bien a la primera vez.

Los errores, según Crosby, ocurren porque la actitud de las personas así lo permite, y ellas dejan que persistan. Incluso, Crosby afirma que más del 85% de los problemas de Calidad se deben a la falta de atención del personal como producto de una supervisión tolerante o ineficaz. Según este gurú de la Calidad, la mayoría de los supervisores, al igual que sus subordinados, piensan que los errores son inevitables y por eso, tampoco se preocupan mucho por prevenirlos.

Además de la supervisión tolerante e ineficaz, Otro factor que conduce a errores en el trabajo es el exceso de confianza. El hábito de no estar atentos conduce al error. La rutina extrema proporciona un margen significativo para que el exceso de confianza aparezca. A menudo escuchamos "Yo lo hago desde hace años!", "Este es mi día a día". Cuando se da cuenta, el error fue cometido, un informe incompleto, un contrato con información no pertinente, en fin, el exceso de confianza le condujo a ser ágil, sin tomar en cuenta los pormenores, las particularidades de cada situación. La respuesta a este problema es estar atento, estar concentrado en aquello que se está haciendo, teniendo cuidado en los detalles, prestar atención al momento presente. Cuando prestamos atención a los detalles y estamos enfocados en la tarea, difícilmente ocurrirán los errores.

Confiar en que si los errores ocurren alguien los detectará antes de que lleguen al cliente es otro factor. La Calidad es el resultado de un trabajo bien realizado y el control debería ser visto como algo necesario para proteger al cliente pero no es lo fundamental. Volviendo al ejemplo del viaje en avión, nadie espera que el avión aterrice para saber si funcionó correctamente o no. Todos esperan que el avión llegue a su destino sin desviaciones el 100% de las veces. Los pilotos tienen todos los equipos para medir el desempeño del proceso “vuelo del avión” y las mediciones de los aparatos (altitud, velocidad, temperatura, etc.). Éstos son elementos que le permitirán llegar a su destino y corregir desviaciones durante el vuelo, pero estos equipos no sirven de nada una vez que el avión llega a tierra. Como decía Crosby, confiar en el control es como cerrar el establo, una vez que el caballo se ha escapado.

Las normas ISO 9000 insisten en la necesidad de determinar acciones preventivas para eliminar las causas de una no conformidad potencial, pero es difícil encontrar una no conformidad cuando esta no ha ocurrido. Esto desalienta muchas veces a la Dirección de la Organización para buscar fórmulas que prevengan las fallas en lugar de pagar el precio de su ocurrencia. Sin embargo, existen herramientas de análisis de riesgo, la experiencia de otras organizaciones similares o actividades que han producido errores para que podamos “poner nuestras “bardas en remojo”.

Generalmente, las personas aprenden más de los fracasos que de los éxitos. Muy pocas veces, cuando tenemos éxito reflexionamos sobre cuales fueron las causas del éxito para repetirlo. En cambio, de los errores sacamos frecuentemente las lecciones que aprendemos. En el caso de los accidentes aéreos, se detectan los errores en el diseño del avión cuando este tiene un accidente muchas veces mortal. Es triste que tengamos que pagar por nuestros errores y por aprender pero eso es una realidad. Cuando buscamos culpables en otras partes, o justificamos el error de alguna manera o simplemente ignoramos el error, estamos desaprovechando una excelente oportunidad para mejorar nuestro desempeño. Los errores debemos prevenirlos pero, si ocurren, aceptarlos, reconocerlos y aprender de ellos. Esta es la mejor actitud que podemos tomar frente a la gestión de la calidad en este mundo tan competitivo ya que, en los mercados altamente competitivos, los clientes no tienen por qué tomar riesgos y jugar a la ruleta rusa con sus proveedores. Si éstos no satisfacen sus requisitos, con seguridad buscarán otros que si lo hagan con un alto grado de confiabilidad.


Por: Ing. José Manuel Sarmiento M:

EL CICLO PHVA

Una herramienta para la Mejora Continua


Frente a los desafíos del mundo altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser cada día más competitivas. En el mercado, ha prevalecido una competencia feroz y lo menos que una Organización puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto, salir al encuentro de la mejora continua se ha vuelto una necesidad.

Tradicionalmente, en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras palabras, el proceso de la organización tiene un inicio y un fin, el cual no es otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos. Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y de actuar de la Organización.

W. Edward Deming afirmó:”
La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual. Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización. Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso, es una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”.

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional. Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización. Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act). Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 (nota), de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización.

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:

o Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

o Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos.

o Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.

o Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).

Aplicación en la Gestión de Procesos

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de la Alta Dirección como en las actividades operacionales más simples.

Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.

José Manuel Sarmiento M.