¿Cuánto cuesta la Calidad?

 

Los costos son un tema fundamental para la Dirección de cualquier organización, sea cual sea su rama de actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no existe desembolso de dinero.

Se sabe que la Calidad depende de que se gestionen adecuadamente todos los aspectos involucrados en la realización del producto, y no de que se tengan amplios y estrictos controles. Obtener los niveles de calidad requeridos para satisfacer a los clientes y otras partes interesadas, permitirá a la organización mantenerse en un mercado cada vez más competitivo y globalizado, pero esto implica proveerse de los recursos requeridos para cumplir con las especificaciones y satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas. En consecuencia, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre representa un costo para la organización.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de calidad; sin embargo, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

Bajo este enfoque, el dinero que cuesta la calidad es una inversión y no un gasto, ya que los recursos se utilizan para asegurar la calidad, no para controlarla. El control surge de la necesidad de encontrar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados, pero a veces no se ataca  el problema que los originó. Esto provoca la repetición frecuente de problemas de calidad, incrementando así los costos por pérdidas debido  a la mala  calidad de los productos.  

La orientación moderna busca prevenir los problemas antes de que ocurran, y esto permite que se reduzcan los costos del  producto al reducir a su vez las pérdidas por mala calidad. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos.

 

 

El factor económico en la Calidad

 

Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad debe estar consciente que las organizaciones empresariales se establecen con fines económicos, pero la Alta dirección  también debe comprender que la Gestión de la Calidad tiene un decisivo impacto en los costos de cualquier organización, y los costos merman las ganancias.

La rentabilidad del negocio se sostiene en su capacidad para crear y mantener clientes satisfechos, y eso depende en buena medida de la gestión eficaz de la Calidad. La cual a menudo se visualiza como una función técnica. Desafortunadamente, su rol en la economía de la empresa no siempre es bien entendido. Los datos que se generan en los procesos acerca de la calidad pocas veces se traducen en costos, y por tanto, no se utilizan para resaltar la importancia de la Calidad en la gestión económica.

Medir los costos de la calidad (y de la no calidad) proporciona a la alta dirección un instrumento que le permite mejorar los procesos y la Calidad de sus productos, aumentando así la satisfacción del cliente, a la vez que se reducen los costos. Esto requiere que los profesionales de la calidad manejen los conceptos de costos de la calidad y apliquen métodos y técnicas apropiados para analizar e interpretar los datos obtenidos en términos económicos. En caso contrario, enfrentarán inconvenientes para proporcionar a la Alta Dirección la información que necesitan para la toma de decisiones en el lenguaje que ellos comprenden: el económico.

En el curso a distancia "costos de la calidad" que comenzará el día 6de agosto de 2014 abordaremos este tema, y el participante tendrá la oportunidad de conocer estos conceptos y aplicar estas herramientas fundamentales para una gestión de la calidad eficaz.

Sí, está claro para la mayoría de los especialistas que resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios financieros, pero no  basta declararlo como un enunciado más: Hay que demostrarlo!

En definitiva, es indispensable que los profesionales que trabajamos en el área de la calidad seamos capaces de manejar los costos y los beneficios financieros de la calidad, para así reflejar ante la Dirección el impacto de la calidad en la rentabilidad, proporcionándole así motivos más que suficientes para apoyar los esfuerzos que se realizan en pro de la Calidad.

 

Si estás interesado en ampliar esta información, te invitamos a participar en el curso:

COSTOS DE LA CALIDAD

El inicio es el día 6 de agosto

Información e inscripciones
http://www.cursosgcd.com

 

Amigo empresario: La calidad es una inversión, no un gasto

Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad,  debería estar consciente que las organizaciones empresariales desarrollan una actividad económica más que técnica, a pesar de  que éstas dependan del conocimiento profesional y técnico de su personal, así como también de la tecnología para alcanzar sus objetivos.

   En este contexto, la gestión de calidad es una función técnica dentro de las organizaciones, pero su impacto en el ámbito económico a menudo no es comprendido cabalmente. Los costos son un tema fundamental para la gerencia en cualquier rama de la actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no exista desembolso de dinero.

A menudo  se trata de difundir la idea de que  resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios, pero no basta declararlo  en reuniones de gerencia, folletos o carteleras como un enunciado más: Hay que demostrarlo!

De una manera general, se pudiera definir “costo”  como el valor de los recursos utilizados para un fin especifico, usualmente expresado en   alguna unidad monetaria. Esta definición significa que cada recurso utilizado para alcanzar un objetivo deseado (por ejemplo, la realización de un producto que satisfaga los  requisitos del cliente) representa un costo para la organización y por ende, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre tendrá un costo.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de la calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de Calidad. El control surge de la necesidad de evitar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados pero a menudo el control se queda ahí, y no se atacan las causas raíces que originaron estos problemas. De esta manera, los problemas se quedan sin resolver, volviéndose  reiterativos y persistentes, incrementando los costos por fallas o incumplimientos conocidos como “Costos de la mala  calidad”.

Actualmente, se sabe que la Calidad no depende de lo amplio o estricto de los controles, sino de gestionar eficazmente todos los aspectos involucrados en la realización del producto. La Organización debería entonces proveerse de los recursos requeridos para reproducir fielmente  el diseño original.  Este esfuerzo se traduce en lo que se conoce como “Calidad de Concordancia o Conformidad”. En la obtención de ésta, la organización debería gestionar de manera eficiente los recursos para asegurar el cumplimiento de los requisitos del diseño. En consecuencia, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

La orientación moderna de la Gestión de la Calidad también hace énfasis en la prevención de los problemas antes de que ocurran o, si ya ocurrieron, evitar su repetición. Así, el dinero (los recursos)  debería utilizarse primordialmente para asegurar la Calidad, no para controlarla. Bajo esta perspectiva, siempre la calidad será una inversión y no un gasto. Esta inversión puede amortizarse con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad. Más aún, podríamos contrarrestar los efectos de los costos indirectos, los cuales casi nunca podemos contabilizar. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos adecuadamente.

Los principios LEAN y los siete desperdicios

Una forma de reducir costos
Autor: Natanael Gomes Filho
Publicado: 25/11/2010

¿Ya se detuvo a observar cuántas veces debe hacer (o rehacer) una determinada tarea en su casa o en el trabajo? Usted se quedó parado esperando un documento o información que nunca llegó hasta usted? Usted ya… si continuásemos elaborando preguntas como éstas, esta publicación sería una conversación con respuestas monosilábicas: SÍ, SÍ SÍ, No es cierto? Entonces, está a tiempo para cambiar un poco esta situación a fin de lograr sus objetivos más fácilmente.

Cuando va de compras en su empresa y hasta en su casa, todo eso que ocurre y le separa de sus objetivos se llama Muda, (palabra japonesa que significa desperdicio y se pronuncia mudá). Está relacionada a cualquier actividad humana que consume recursos pero no genera valor.

Es importante resaltar que a pesar de que se originó en las plantas de las fábricas, los principios Lean se aplican en la oficina y en los sectores administrativos privados y hasta públicos (no sé por qué recordé aquella canción: “sueño mío… sueño mío… voy a buscar que dure… sueño mío”).


A principios del siglo XX, un ejecutivo de Toyota llamado Taiichi Ohno (1912-1990), considerado el mayor crítico del desperdicio, identificó siete formas diferentes de desperdicios, que se encuentran con facilidad en los más diversos tipos de negocios, en pequeñas y grandes empresas, en las casas y hasta en uno de estos quioscos donde nos detenemos a comprar una merienda al finalizar la tarde. Para entender mejor estos desperdicios, debemos entender primero cuáles principios Lean (nuestras referencias) serán utilizados como base para la identificación y visualización correctas de cada uno de estos siete desperdicios. Al final queremos hacer más con menos: menos esfuerzo, menos equipamiento, menos espacio, menos tiempo, llegando casi a la perfección, que es lo que el cliente desea.

Los Cinco Principios Lean son los siguientes:


Valor: Punto de partida para el Lean o Pensamiento Lean, y debe ser definido por el cliente final. Muchas empresas crean ciclos de debates intentando crear concepto sobre lo que sus productos entregan de valor para el cliente, pero el valor es asunto del cliente y punto final. Si decide hacer esta misma reunión, entonces invite al cliente o escoja a un representante del cliente en ese mismo foro. Valore el punto de partida del Pensamiento Lean.

Cadena (o Flujo) de Valor: Identificación del conjunto de actividades necesarias para diseñar, desarrollar, elaborar y suministrar un producto, servicio o hasta la combinación de ambos. Existen tres tipos de procesos: los que generan valor para el cliente final, aquellos que no generan valor pero que son necesarios o importantes como procesos de mantenimiento, de calidad, de normalización (muda tipo 1), y los que realmente no agregan algún valor (muda tipo2). Estos son nuestros principales enemigos y deberíamos atacarlos al iniciar nuestra lucha contra los desperdicios.

Flujo Continuo: Conocido el Valor e identificada la Cadena de Valor, debemos entonces (una vez eliminados los desperdicios que se presentarán más adelante) pensar en generar un flujo continuo para los procesos y, para eso, debemos cambiar algunos conceptos pre-existentes, ya que uno de los principales problemas de la generación del flujo continuo es el hecho de ser contra-intuitivo. A pesar de ser estimulante, esta es una de las fases más difíciles del proceso, pues normalmente nuestro pensamiento trata de trabajos en lotes o por departamentos, lo cual en efecto, no crea el flujo continuo.

Producción impulsada: Nada debe producirse hasta que el cliente final señale cuál es su necesidad, es una inversión del flujo productivo. Si pensamos en la producción de libros, si la producción fuese mucho mayor que la demanda, buena parte de la producción sería destruida o reciclada. Deberíamos pensar en la preparación necesaria para atender las solicitudes del cliente final.

Perfección: Considerando que ya especificamos lo que es el Valor, definido por el cliente final, establecemos nuestra Cadena de Valor y eliminamos los desperdicios, generamos Flujo a nuestras operaciones y procesos, y aguardamos la señal de nuestro cliente para impulsar la producción, debemos entonces buscar continuamente la Perfección a través de la creación de valor. Tener total transparencia en los procesos eleva la participación de los involucrados (empleados, clientes, distribuidores, contratistas, etc.), en la búsqueda de la mejora continua.

“Alcanzar la perfección es imposible, pero el esfuerzo para preverla nos da la inspiración y la dirección esenciales para avanzar a lo largo del camino”. James Womack – Lean Thinking

Ahora que ya sabemos cuál es nuestro norte, vamos entonces a entender cuáles son los desperdicios (muda tipo 2) para eliminarlos. Antes sin embargo, tenemos algunos consejos importantes:

-Perfeccione sus procesos antes de automatizarlos (máquinas y computadoras), pues aunque se ejecuten más rápidamente, usted no habrá eliminado los desperdicios.
- Maximice los recursos humanos antes de adquirir soluciones.
- Inicie siempre por el valor y éste debe ser definido por el cliente.
- Lo que los clientes quieren: Productos y servicios adecuados, en el momento correcto, en las cantidades correctas, en consonancia con los costos y sin defectos.

Vamos entonces a conocer los siete desperdicios que pueden ocurrir en cualquiera de las fases de realización de los productos o los servicios en su empresa.

Espera o Tiempo Ocioso: Tiempo en el cual operadores o máquinas se quedan parados esperando los elementos requeridos para completar una tarea (información, materiales, insumos, documentos, firmas, etc.). En este caso tomamos en consideración hombres y máquinas parados en caso de retrasos y no por ausencia de servicio, porque ese es otro problema.

Movimiento de personas: cualquier desplazamiento de personas (en la búsqueda de materiales o información) que no agregue valor al producto o servicio. Estaciones de trabajo mal diseñadas, etc. ¿Ya usted se vio yendo de un lado para el otro buscando aprobaciones que muchas veces quien aprueba no sabe lo que está aprobando?

Exceso de Procesamiento: Cualquier esfuerzo o tiempo gastados y que no añada valor a la Cadena de Valor. Duplicación de pruebas sin un propósito claramente definido, recolectar más datos de los necesarios, etc.

Estok o Inventario: Exceso de materiales almacenados esperando para ser procesados, compras por lotes más allá de lo necesario, compras de saldos, producción superior a la demanda, etc..

Movimiento de artículos: traslado innecesario de información o materiales de una estación de trabajo a otra, o de un sector a otro. Número reducido de herramientas de bajo costo, un mal diseño de planta, etc.

Exceso de producción: Producir más información y servicios de lo que el cliente final solicitó. Puede ser desde materiales o hasta en informes, o planillas con numerosas columnas donde usted solamente quería una lista con el nombre y el código de sus diez principales clientes.

Reparación de defectos o repetición de trabajo: Tiempo gastado en la fijación o retrabajo de materiales o información. Pruebas incompletas, soldaduras deficientes, etc.

Y ahora qué? ¿Será que usted mirará a su empresa para encontrar alguna forma de desperdicio? ¿Qué tal preguntar a sus clientes lo que ellos ven como tareas que no agregan valor? ¿Está receloso de escuchar algo que tal vez no le guste? Esto es ya un indicativo de que necesita hacer modificaciones para eliminar los muda (desperdicios). Reúna a su equipo e trate de realizar un mapa de cada una de las etapas de la producción de los bienes y servicios. Si necesita nuestra ayuda, contáctenos.

Vea lo hermoso de este comercial donde ocurren tantas acciones para hacerle propaganda al vehículo y a sus productos y accesorios. Si lo analizamos desde el punto de vista Lean, estas acciones serían eliminadas, solo con ligarlas al vehículo.

http://www.youtube.com/watch?v=IPMEGuktwCE

Eliminar los desperdicios es la manera más fácil de potencializar el mantenimiento de las ganancias de su empresa. La práctica constante de estos principios Lean ciertamente conducirá su empresa a alcanzar más fácilmente los objetivos y las metas, sin importar el tamaño y el trabajo ejecutado, además de ser una forma de motivar a su equipo en la búsqueda de la perfección. Sus clientes verdaderamente lo agradecerán.


TÍTULO ORIGINAL: Princípios Lean e os Sete Desperdícios: uma forma de reduzir Custos

FUENTE:
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/principios_lean_e_os_sete_desperdicios_uma_forma_de_reduzir_custos
TRADUCCIÓN DEL PORTUGUÉS: José Manuel Sarmiento M.

Las unidades rechazadas y su costo

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Un porcentaje elevado de unidades rechazadas a menudo conduce a una sobreproducción inútil de la empresa, y se traduce en un incremento del trabajo de la mano de obra, del abastecimiento, un “stock” mayor de materias primas y tiempo de máquina utilizada únicamente para fabricar nuevas unidades a fin de sustituir a aquellas que fueron rechazadas. Esta sobreproducción implica inversiones no rentables. El incremento de la inversión en la gestión de la Calidad, aumenta la rentabilidad al disminuir los rechazos en las líneas de producción.

A menudo se observa en la gerencia de ciertas organizaciones una actitud cómoda y tolerante ante los altos niveles de unidades defectuosas rechazadas en la línea de producción, conducta inadecuada que usualmente "percola" a los niveles inferiores. La razón principal es porque existe la posibilidad de reciclar estos productos defectuosos, realizar retrabajos o reclasificar el producto no conforme. Lo que no se visualiza claramente es que, una vez elaborado el producto, éste ha consumido recursos y reciclarlo o retrabajarlo genera costos adicionales y, en el caso de una reclasificación, se reduce el valor del producto y por ende, baja su precio.

Ejemplos como éstos tienden a desmentir que los costos de Calidad constituyen una carga financiera suplementaria para la Organización. Más bien, pueden ser una inversión rentable al permitir identificar las pérdidas por mala calidad y determinar su impacto en las ganancias, para que se puedan tomar entonces las acciones apropiadas que permitan minimizarlas.



El reciclaje es útil en la medida que se aplique para aprovechar al máximo los componentes de las unidades defectuosas rechazadas,pero debería tenerse claro que el sto de los productos elaborados con material reprocesado es superior al costo de una unidad fabricada bien a la primera vez. En el caso de los servicios pasa igual cuando debemos realizar de nuevo la prestación del servicio de manera parcial o total. Phillip Crosby afirmaba: "los errores no son inevitables. Nuestra actitud tolerante es lo que permite que éstos ocurran". Y, esta actitud puede cambiarse si en nuestras mentes estamos conscientes de la importancia de realizar las cosas bien desde la primera vez.

QUALITYPS Nº 8

*  INVERSIÓN Y COSTOS DE LA CALIDAD

 

o La  Gestión de la calidad debe basarse en la premisa de que la calidad es una fuente de beneficios para la Organización, y con ese sentido debe ser gestionada. 

 

o La calidad no cuesta. Lo que cuesta es la mala calidad  (Phillip Crosby)

 

o  Cuando un producto no satisface las necesidades de los clientes, éstos deben invertir ingentes cantidades de dinero para incrementar el valor de su compra. Esto es lo que se denomina costo del cliente.

 

o  Los costos de calidad que más impactan a la economía de cualquier organización, no se llevan en los libros de contabilidad. Los siente el cliente en su  bolsillo.

 

o  La inversión en calidad se compensa con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad, aunque no podamos contabilizar los costos indirectos que suelen ser mayores y de más impacto en la rentabilidad del negocio.