CALIDAD EN GOTAS



jueves, 5 de diciembre de 2013

QUALITYPS N° 68

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

 


 

  • Nunca en la historia de la humanidad, los seres humanos han sido tan ensayados y puestos a prueba. En la era de la globalización y la informatización, sólo tendrá espacio todo aquel que sepa exactamente lo que quiere lograr y utilizar toda su inteligencia e innovación para descubrir nuevos caminos.

 

  • Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas victorias, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo los procesos con los paradigmas del pasado llevará a muchas organizaciones a la pérdida de competitividad, y luego a su desaparición. Por consiguiente, para sobrevivir en este nuevo mundo, las empresas deben ser capaces de reinventar su definición, no cada diez años o cuando estén en crisis, sino tal vez cada tres o cuatro años.

 

  • Convertir a una empresa en una organización innovadora es una opción estratégica y, para que esto ocurra, la organización necesita incorporar el concepto y la cultura de la innovación en su día a día, sea en el proceso, en los indicadores, en la planificación, y sobre todo en el equipo.

 

  • Las empresas innovadoras, además de establecer un entorno propicio a la innovación, deben prestar especial atención al reclutamiento de personas con el perfil adecuado, ya que contar con profesionales que puedan conducir proyectos innovadores en todas las etapas del proceso es muy importante para renovar el modelo de la organización.

 

  • Para que la empresa realmente viva la cultura de la innovación, el concepto tiene que salir del discurso y extenderse a la práctica. La decisión de innovar debe partir de la dirección, pero necesita arraigarse en todos los niveles de la organización.

 

  • El concepto de que el proceso innovador es estratégico debería difundirse a todo nivel. Todas las directrices internas deben apoyar y dar soporte a un ambiente que asegure su éxito.

 

  • A partir del momento cuando el concepto de innovación se disemina sobre todos los procesos y las personas, se crea un ambiente estimulante para el surgimiento de ideas que pueden generar una recombinación importante para la empresa, sus productos, sus procesos organizacionales, el mercado y el modelo de negocios.

 

  • Además de una revisión exhaustiva de los procesos, los servicios y los productos ofrecidos a los clientes, el fomento de la cultura de la innovación requiere de la participación en redes y comunidades de discusión sobre el tema.

 

  • Las personas deben ser "contaminadas" por la cultura de la innovación, empezando a pensar de manera innovadora en el día a día. Todos y cada uno en la empresa necesitan ser considerados innovadores.

 

  • Pensar diferente es la base para la creación de una marca personal. Significa salir de la monotonía, destruir creativamente, demostrar un alto grado de compromiso con los resultados, innovar sin perder calidad, adoptar un estilo de vida particular. Pensar diferente es la única manera de distinguirse de la multitud.

 

  • Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, dijo: "El conocimiento es un bien privado, asociado con el verbo SABER. Ahora es un bien público relacionado con el verbo HACER. "

 

  • No le sirve de nada a un empresario saber que alguna gran idea era la correcta si no la lleva a cabo. Invertir en ideas tangibles llevándolas a cabo es un diferencial emprendedor todavía poco realizable en la mayoría de las organizaciones.

 


 

  • http://www.qualidadebrasil.com.br
  • Pense diferente
    • http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/empreendedorismo/pense_diferente

 


 

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domingo, 17 de noviembre de 2013

QUALITYPS N° 67

INNOVACIÓN Y CALIDAD

 


 

  • Toda reforma interior y todo cambio para mejorar depende exclusivamente de la aplicación de nuestro propio esfuerzo. (Immanuel Kant)

 

  • En la era de la globalización y la informática, sólo se tendrá espacio para todo aquel que sepa exactamente lo que quiere lograr y utilizar toda su inteligencia e innovación para descubrir nuevos caminos.

 

  • Innovar es encontrar formas nuevas, creativas y diferentes de hacer las cosas que hacemos, y no simplemente mejorar los procesos actuales y sus productos.

 

  • La creatividad y la innovación han jugado un papel significativo en el movimiento de la calidad a nivel mundial. Una de las formas de generar innovación radical se puede originar de la capacidad de pensar de manera muy diferente acerca de los productos, los servicios y los mercados.

 

  • Para apreciar el gran número de ideas que el nuevo paradigma de la Calidad trajo al mundo de las organizaciones, solo basta revisar las metodologías o filosofías de algunos pensadores y especialistas. Todas estas filosofías trajeron nuevas ideas y cambios positivos al mundo de los negocios, tanto en sus fundamentos como en su aplicación diaria.

 

  • El movimiento de la calidad ha dejado sus huellas y continúa desafiando a pensadores dispuestos a resolver los problemas actuales. Nuevas metodologías, nuevas maneras de interacciones humanas, nuevas herramientas, nuevos enfoques, en fin nuevo, nuevo y más nuevo……

 

  • Lo nuevo es la esencia de la creatividad y el cambio su envoltura. El progreso de la humanidad se mide por la cantidad y calidad de sus ideas, una materia prima de altísimo valor para su calidad de vida, y más en los tiempos que se viven.

 

  • Se requieren grandes cambios (es decir, ideas), pero también una multitud de pequeños cambios, más ideas que sean útiles y que demuestren su real valía en el terreno práctico.

 

  • Casi siempre las innovaciones son como un ADN recombinante: Se trata de tomar las mismas ideas y reorganizarlas de manera diferente.

 

  • La rentabilidad financiera va de la mano de los procesos de innovación. Los clientes demandan nuevos productos y servicios, lo que antes funcionaba ahora ya no y, ante esta perspectiva, se requiere que las organizaciones gestionen urgentemente los procesos de creatividad e innovación si quieren triunfar en los próximos años.

 

  • La creatividad y la innovación constituyen un binomio inseparable y también dada su importancia, esto lo hace impostergable. Discernir entre los cambios radicales y evolutivos sigue siendo primordial, aunque la generación de nuevas ideas y su ejecución exitosa es una condición necesaria.

 

  • Las buenas ideas y estrategias se difunden rápidamente de una compañía a otra. Existen consultores en el mundo dedicados a la transferencia de las mejores prácticas de los buenos a los mediocres, así como competidores que son más rápidos para la imitación, provocando una convergencia de estrategias.

 


 

  • FUENTES:
La creatividad y la innovación en la calidad


 

 

miércoles, 23 de octubre de 2013

QUALITYPS N° 66

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

 


 

  • El conocimiento es acumulativo, y ningún hombre, no importa lo brillante que sea, desarrolla su pensamiento al margen del saber colectivo. Todo salto creativo y original necesariamente viene apalancado, en alguna medida, por el legado histórico del conocimiento humano, acumulativo y en continua expansión.

     
  • La Información y el Conocimiento son esencialmente creaciones humanas y nunca seremos capaces de administrarlos eficazmente si no tomamos en consideración que las personas juegan un rol clave en este escenario.

     
  • De acuerdo con Bertrand Russell en "Los problemas de la Filosofía", ", la importancia principal de los conocimientos es que nos permite ir más allá de los límites de nuestra propia experiencia. A pesar de que es difícil conocer verdades que no estén basadas exclusivamente en aquello que hayamos experimentado por conocimiento directo, aún podemos adquirir conocimiento por la descripción de las cosas que nunca hemos experimentado, y dado el limitado alcance de nuestra experiencia inmediata, este resultado es vital.

     
  • "La gente no trabaja con el conocimiento listo. La gente construye su propio conocimiento".

     
  • Para Peter Druker, la sociedad del conocimiento pone al individuo en el centro, y esto plantea desafíos y preguntas acerca de cómo preparar una persona para que actúe en este nuevo contexto.

     
  • Según los especialistas en la gestión del conocimiento, cada año una empresa duplica el banco de información y crea el reto de almacenar, indexar y volver accesibles y útiles todos estos datos. No obstante, una gran cantidad de información almacenada no tiene valor alguno si no se convierte en conocimiento, y eso sólo se puede lograr mediante las personas.

     
  • Thomas A. Stewart, columnista de la revista Fortune y autor de "Capital Intelectual", dice que el conocimiento es el ingrediente fundamental en todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la que trabajamos.

     
  • Ikujiro Nonaka, co-autor de "La Creación del Conocimiento en la Empresa", y considerado uno de los seis pioneros de la nueva visión de la empresa basada en el conocimiento, señala que "una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente restante de ventajas competitivas es el conocimiento."

     
  • El filósofo francés Pierre Levy, uno de los principales estudiosos de la llamada Era de la Información, dice que hoy el conocimiento está en las manos de la gente que aprende, trasmite y produce conocimientos de manera cooperativa en su actividad diaria. Y señala que cuando la información se transmite de una persona a otra, esta no se pierde, y que cuando se utiliza esta información, no se destruye.

     


     

lunes, 23 de septiembre de 2013

QUALITYPS N° 65


 

DISEÑO Y DESARROLLO
PARTE II

 

REVISIÓN, VERIFICACIÓN Y VALIDACIÓN

 


 

  • Si bien los objetivos de la revisión del diseño y/o del desarrollo, así como de su verificación y validación son diferentes, puede existir un considerable solapamiento e interrelación entre estas actividades. En numerosos casos una actividad de diseño y/o de desarrollo puede ser objeto de los TRES requisitos de los apartados de ISO 9001:2008 (en especial para los diseños y/o desarrollos sencillos);

 

  • La revisión del diseño y/o del desarrollo es la comprobación formal de las etapas de planificación del diseño y/o del desarrollo, y del resultado de cada una de dichas etapas. Con esto se busca confirmar la adecuación del diseño y/o del desarrollo para cumplir los requisitos del resultado, así como para identificar problemas y encontrar soluciones.

     
  • La revisión puede tener lugar en cualquier etapa del proceso de diseño y/o desarrollo. Para diseños y/o desarrollos relativamente sencillos una sola revisión al final del proceso podría ser suficiente. Para aquellos que son complejos, podrían ser necesarias varias revisiones a lo largo del proceso, que en algunos casos puede implicar la realización de consultas al cliente.

     
  • Además de quien realizó el diseño y/o el desarrollo, en la revisión debería participar el personal clave que se verá involucrado en la fabricación del producto o la prestación del servicio. Adicionalmente, el grupo de trabajo debería incluir además, en los casos en que sea necesario, a los sectores externos involucrados, tales como el cliente y los proveedores, entre otros.

     
  • Si la revisión revela problemas, será necesario decidir las acciones que vayan a emprenderse para hacerles frente. Las consecuencias de dichas acciones deberían formar parte de la siguiente revisión que se haga al diseño y/o al desarrollo.

     
  • Es necesario que se mantengan registros de las revisiones efectuadas al diseño y/o al desarrollo, aplicando un método apropiado. Por ejemplo, un diseño complejo podría ser revisado en una reunión formal, y las actas de dicha reunión constituirían el registro. La revisión correspondiente a un diseño sencillo podría ser menos formal, y el registro podría consistir en una anotación sobre el plano en que conste que la revisión se haya llevado a cabo, firmada por el autor de la revisión con su fecha.

     
  • La verificación consiste en comprobar que, al final del proceso de diseño y/o de desarrollo, los resultados cumplen los requisitos identificados al principio. Para proyectos más amplios, el proceso de diseño y/o desarrollo se divide a menudo en etapas y la verificación puede llevarse a cabo fase a fase.

     
  • Existen multitud de formas de verificar el diseño y o desarrollo, como por ejemplo:

     

    • Realizar cálculos alternativos.
    • Comparar el nuevo diseño con otro similar de eficacia demostrada (si estuviera disponible).
    • Realizar pruebas y demostraciones.
    • Comprobar los documentos de la etapa de diseño antes de lanzarlo.

     
  • Si estuviera especificado en el pedido del cliente, podría ser necesario que éste participara en el proceso de verificación.

 

  • La validación del diseño y/o del desarrollo es el proceso que consiste en comprobar que el producto o servicio final será capaz de satisfacer, o que satisface ya, las necesidades de clientes y usuarios finales cuando se le dé la utilización prevista.

     
  • En los casos en los que la validación indique que el producto o servicio final no satisface las necesidades tal y como se hayan descrito anteriormente, será necesario decidir qué hacer al respecto. El efecto de cualquier acción que se tome debería formar parte de la siguiente revisión que se realice.

     
  • La validación es la etapa final del proceso de diseño y/o desarrollo, y proporciona una importante oportunidad para evitar graves pérdidas económicas ocasionadas por la falta de suministro de un producto o de un servicio aceptable.

     
  • Para numerosos productos y servicios, la validación puede ser un proceso relativamente sencillo, por ejemplo, en un nuevo diseño que podría ser validado sometiendo a pruebas al prototipo y, posteriormente, realizando un test de mercado. Mientras que, para otros tipos de productos o servicios, la validación del desempeño podría no lograrse hasta que se den todas las condiciones reales, e incluso, en condiciones extremas, no podría validarse nunca hasta que estas condiciones efectivamente se produzcan.

     
  • En algunos casos, el producto es el propio diseño y su validación es compleja; por ejemplo, los resultados facilitados por diseñadores o asesores de diseño. En tales casos, la aceptación por el cliente de bocetos, modelos a escala o simulaciones informáticas de realidad virtual del producto acabado pueden utilizarse para demostrar el cumplimiento de los requisitos a efectos de la validación.

     
  • También es aceptable que el cliente realice la validación y facilite información sobre los resultados al diseñador. Numerosos proyectos de software se validan de esta forma.

     
  • El plan de diseño y /o desarrollo debería identificar el método de verificación y el método de validación que vaya a emplearse, indicando quién va a llevarlo a cabo, cómo va a realizarse y qué registros van a mantenerse.

     
  • Los resultados de los procesos de verificación y validación pueden ser introducidos de nuevo en cada etapa del proceso de diseño y/o desarrollo (o incluso en la siguiente revisión del diseño, o en la siguiente generación del producto o servicio), dando lugar así a modificaciones y mejoras

     
  • Para los cambios en el diseño y/o del desarrollo, podría ser necesario seguir los pasos descritos en los apartados 7.3.1 a 7.3.6 (ISO 9001:2008), en la medida que se requiera como resultado de estos cambios. Igualmente, podría ser necesario estudiar el efecto de los cambios del diseño y/o desarrollo en cualquier producto o servicio entregado, así como en cualquiera de sus componentes.

     
  • El sistema de gestión de la calidad incorpora requisitos formales para el control de documentos y de los cambios que deben ser realizados. Puede que no sea necesario que el proceso de control de documentos relativos al cambio de diseño y/o desarrollo resulte más complicado que el sistema descrito en 4.2.3 (ISO 9001:2008) para el control de documentos.

     
  • Los cambios del diseño y/o del desarrollo podrían también requerir la posibilidad de revisar con el cliente lo que realmente {éste ha solicitado como parte de lo establecido en 7.2 (ISO 9001:2008).

     

lunes, 19 de agosto de 2013

QUALITYPS N° 64

 
DISEÑO Y DESARROLLO SEGÚN ISO 9001:2008
Planificación y control


  • Los requisitos referidos al diseño y desarrollo de productos y servicios se encuentran definidos en el apartado 7.3 Diseño y desarrollo de la norma ISO 9001:2008. La primera cuestión relevante es analizar y determinar si este apartado es aplicable a su organización, o bien puede ser excluido, ya que sólo concierne a aquellas organizaciones que verdaderamente llevan a cabo el diseño y el desarrollo.


  • Numerosas organizaciones no diseñan productos ni servicios sino que aplican, modifican o adaptan diseños y procesos de eficacia comprobada para cumplir diferentes requisitos del cliente. Si la organización no realiza diseño y desarrollo, y no es responsable de tales procesos, puede invocar las disposiciones de "exclusión" citadas en el apartado 1.2 (ISO 9001:2008).

  • El diseño se aplica habitualmente cuando el producto o servicio propuesto es nuevo o novedoso para la organización, y deben ser aplicados los principios básicos de ingeniería u otras profesiones para cumplir las especificaciones de la nueva aplicación. Cualquier organización que elabore sus propios productos para luego ser comercializados, por norma general, tendrá diseño siempre que el cliente final no aporte toda la información con las características del producto (planos, especificaciones, etc.).

  • La norma ISO 9001:2008 considera Al diseño y desarrollo como parte del mismo proceso ininterrumpido, por tanto, no es esencial identificar si una actividad es de diseño o de desarrollo.

  • Es necesario que el diseño y desarrollo se planifique y definir quién va a llevarlo a cabo. Las responsabilidades del diseño deben asignarse de forma clara, y también debe fijarse el Método para el establecimiento y actualización de los planes de diseño.

  • La norma ISO 9001:2008 apartado 7.3.1 exige que se disponga de controles destinados al proceso de diseño y desarrollo, y que se establezca un enfoque disciplinado. Debe asegurarse de que se identifiquen todos los aspectos dignos de consideración y, en los casos en los que sea necesario, se tengan en cuenta en el diseño y desarrollo.

  • Los controles de diseño y desarrollo tienen como finalidad cubrir la totalidad de este proceso desde el concepto inicial hasta la aceptación final del producto o servicio resultante, incluyendo los cambios sucesivos.

  • Un proceso de diseño y desarrollo debería contemplar las siguientes etapas y aspectos:

 
1.    Planificación. El diseño es una concatenación de etapas que deben coordinarse asignando responsabilidades y plazos a cada una de ellas. La organización debe disponer de una planificación de estas actividades y actualizarla siempre que sea necesario.
2.     Definición de elementos de entrada. Como etapa previa al diseño en sí, la organización debe determinar los aspectos o elementos de entrada a tener en cuenta en el proceso. Estos elementos de entrada pueden ser tantos requisitos funcionales y legales del producto a diseñar como la información de diseños anteriores, así como toda la información que se considere relevante para el proceso.
3.    Etapas del diseño. Conforme a lo planificado deben realizarse cada una de las etapas del diseño. Los resultados obtenidos en cada etapa deben ser revisados por el responsable designado, realizando las pruebas o comprobaciones que se estimen oportunas y dejando evidencia de las mismas. Estas comprobaciones deben tener en cuenta el cumplimiento de las especificaciones definidas como elementos de entrada para el diseño.
4.    Resultados del diseño. De cada una de las etapas y del global del proceso se obtienen los resultados que deben proporcionar información para la realización de las compras, la producción y/o la prestación del servicio. Además, estos resultados deben hacer referencia a los criterios de aceptación en la fabricación y a especificaciones de uso (por ejemplo: almacenamiento del producto).
5.    Verificación. Los datos teóricos obtenidos, una vez concluidas todas las etapas del diseño, deben agregarse para comprobar que el diseño en conjunto cumple con todas las especificaciones definidas como elementos de entrada para el diseño. Las pruebas a realizar y sus responsables deben estar determinadas en la planificación del diseño.
6.    Validación. Si es posible, antes de la entrega del producto al cliente o de la puesta en el mercado, deben realizarse pruebas sobre prototipos o versiones no definitivas para comprobar que se cumplen los requisitos determinados como elementos de entrada del diseño. Si no es posible esta revisión anterior a la entrega, la validación es realizada por el propio cliente o usuario del producto.
Por: Ignacio Gómez. Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2010/04/diseno-y-desarrollo-segun-iso-90012008.html

 
  • RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
    • Agosto 2013
  •  

 


lunes, 8 de julio de 2013

Qualityps n° 63

ASISTENCIA EXTERNA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

 

      • Una decisión importante de la Alta Dirección es determinar si se va a requerir asistencia externa a la hora de implementar un SGC. La naturaleza, necesidad y cantidad de esta asistencia va a depender de las competencias del personal con que cuenta la organización.,

 

  • Existen muchas fuentes de asistencia con las que se puede contar, tales como cursos, seminarios, páginas Web, redes sociales, software y ayuda financiera para acceder a los recursos.

 

  • Al emplear asistencia externa, tales como asesorías o consultorías, resulta esencial reconocer que el enfoque del negocio y el sistema de gestión de la calidad a desarrollar sean adecuados según el tipo y tamaño de la Organización.

 

  • Sea cauteloso con las soluciones generales de entidades externas que no se ajusten a las necesidades de su organización. Tal vez desarrollar su propio SGC le signifique más tiempo, trabajo y recursos, pero los beneficios se verán después.

 

El colega Juan Alfredo Herman nos proporciona algunos tips que como consultor aplica para apoyar a sus clientes en la implementación de un SGC eficaz:

 

  • Entender y aplicar el Enfoque de Procesos es el corazón de una implementación eficaz del Sistema de Gestión de Calidad. Esto se basa en la caracterización de los procesos medulares de la organización.
  • En mis consultorías y auditorías he visto mucha basura y pocos sistemas realmente bien implementados. Uno de los casos más ilustrativos es el de una empresa de actividad técnica que tiene un SGC certificado desde los años de las normas ISO 9002 (1980, 1990), y los procesos que tiene caracterizados son los procesos mencionados en la Norma ISO 9001, pero no los procesos medulares.
  • Si lo que quiere la alta dirección de la organización es simplemente un certificado en la pared, trato de venderles la idea del verdadero sentido y beneficios de un SGC para que el proceso de implementación sea exitoso. En caso contrario me retiro porque mi prestigio profesional no se vende.
  • La metodología debería comenzar por levantar la red o mapa con los procesos, preferiblemente mediante un diagrama de bloque, donde se identifiquen los procesos medulares, y se visualice la secuencia y la interacción entre dichos procesos, según y cómo los realiza actualmente. En este diagrama se refleja cuál es la cadena de valor que permite a la organización entregar el producto que requiere el cliente y por el cual él paga.
  • El próximo paso es la caracterización de cada uno de los procesos: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Quién los hace? ¿Qué entra y qué sale? ¿Para quién lo hace? y finalmente, cómo lo hace. Durante la caracterización van saliendo los registros naturales del proceso (Data necesaria para analizar y evaluar el proceso), así como cualquier documento complementario que realmente haga falta (Procedimiento, instructivo, lista de verificación), etc.
  • El criterio básico que orienta la caracterización de cada proceso es aplicar el SENTIDO COMÚN y generar la menor cantidad de documentos posible, ateniéndose a lo estrictamente necesario. Así se previene el surgimiento de una cultura de Sistema de documentos, que todavía queda como remanente de la metodología de aseguramiento de las ISO 9001, 9002 y 9003 de los 80 y 90.
  • Como consultor, me ocupo de que los requisitos de documentación, tales como registros, personal, y los del Cap. 7 (elaboración de producto) sean incluidos en las caracterizaciones. PERO NO LES MENCIONO LA NORMA. Luego, cada Dueño de Proceso va gestionando su o sus procesos, generando los registros, haciendo el seguimiento y analizando sus procesos.
  • A través de ese seguimiento comienzan a aparecer los indicadores de eficacia naturales (si no se habían identificado antes), y entonces los Dueños de proceso comienzan a aplicar los rudimentos de Control Estadístico de Proceso.
  • Cuando los Dueños de proceso ya hayan desarrollado una destreza básica en la Gestión de sus Procesos, entonces es cuando les señalo la Norma con sus requisitos. NUNCA ANTES!!!!
  • En mi experiencia las personas comprenden fácilmente el modelo de buenas prácticas presentado en la Norma ISO 9001 y el SGC se implementa con SENTIDO COMÚN, sin que las personas sientan que el consultor o facilitador les está diciendo cómo hacer su trabajo. Ellos mismos van comprendiendo la razón de ser de los requisitos y su relación con la satisfacción del cliente y la reducción de desperdicios.
  • De esta manera, las personas asumen la responsabilidad de sus procesos y actividades, toman conciencia de sus clientes internos y sus requisitos, y todo fluye con mucha más Naturalidad que con las metodologías convencionales, que comienzan con "El taller de ISO 9001".
Como todo, cuando he explicado esto a mis colegas, sólo un grupito muy reducido ha estado de acuerdo. A mí me funciona y aquí lo comparto.



RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento
COLABORADOR: Juan Alfredo Herman
e-mail.
hh3026@gmail.com
Julio 2013

martes, 11 de junio de 2013

QUALITYPS N° 62

¿CÓMO INICIAR LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD QUE CUMPLA CON LOS REQUISITOS DE ISO 9001:2008?


 


 

•    Antes de comenzar a implementar un sistema de gestión de calidad de acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001:2008, se deberían formular los propósitos de la organización para proporcionarle a ésta una unidad de propósito y una orientación clara. Por lo general, estos propósitos los establecen quienes dirigen la organización, a través de la declaración de la Misión y de la declaración de Visión, y de los objetivos estratégicos a largo plazo.


 

•    Implementar un sistema de gestión de calidad es una decisión estratégica de la Organización, y por tanto, esta implementación debe estar incluida dentro de la estrategia, la cual es, esencialmente, un plan estructurado o un método diseñado para alcanzar los propósitos de la Organización.


 

•    Durante su trayectoria, toda organización ha desarrollado un conjunto de actividades orientadas a la gestión de la calidad, incluso antes de existir un SGC implementado. Implementar este sistema permite llevar a cabo la gestión de calidad de una manera sistemática y transparente, y de acuerdo a los requisitos establecidos por la Alta Dirección, ya sea según la norma ISO 9001 o cualquier otra norma alternativa aceptable.


 

•    Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con el modo como se dirige una organización en lo relativo a la calidad. La norma ISO 9001:2008 Hace énfasis en que ésta se puede aplicar a organizaciones de cualquier tipo y tamaño, e incluso, se puede aplicar a cualquier aspecto de la gestión, tales como mercadeo, ventas y finanzas, lo mismo que a los negocios básicos. Decidir el grado de aplicación del SGC depende de la Alta Dirección


 

•    Después de definir los propósitos y la estrategia, el próximo paso consiste en ver lo que se está haciendo, y qué documentación ya existe. Al hacer esta selección, se puede determinar cuáles son los requisitos de la norma que la organización ya está cumpliendo, y también aquellos que se necesita satisfacer para obtener la conformidad con la norma.


 

•    Implementar el SGC conforme a ISO 9001:2008 no implica necesariamente que se deban cambiar las actividades actuales de la Organización o emprender la elaboración de documentos adicionales. En muchos casos, basta realizar pequeñas modificaciones para que un procedimiento o una práctica existente alcance un nivel que satisfaga los requisitos de la norma.


 

•    Probablemente se necesite recopilar información que ayude a cumplir con los requisitos de una manera eficaz, sin afectar la rentabilidad de la organización por los costos que se puedan incurrir para obtener los recursos adicionales requeridos. Existen numerosas fuentes a las cuales se puede acudir, en particular, foros y redes sociales, donde constantemente se está publicando sin costo alguno, información o referencias a las mejores prácticas en cada una de las áreas de los sistemas de gestión de la calidad.


 

•    Teniendo un panorama claro del SGC actual, y con la información que se haya podido obtener de los clientes y otras fuentes, se debería tener alguna idea de lo que se necesita llevar a cabo para implementar un sistema de gestión de la calidad conforme a ISO 9001:2008, y cuáles beneficios pueden esperar la Organización y sus clientes.


 

•    Una vez que tenga claro el panorama, la decisión importante a tomar es si va a seguir adelante. Esto le permitirá ahorrar tiempo y recursos si se da cuenta que después de haber avanzado un buen trecho, el sistema que está implementando no es lo que necesita su organización.


 

•    Cuando no se cuente con los suficientes recursos, es conveniente preparar un plan paso a paso, comenzando por la implementación de aquellos aspectos que pudieran generar el mayor beneficio y facilitar la posterior implementación de otros requisitos dependiendo de la naturaleza de la organización.


 

•    Si bien un sistema de gestión de la calidad puede contribuir a que se satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas, se debe recordar que es sólo un medio y su implementación no debería ser un fin.


 

•    El SGC Le ayudará a asumir una orientación más sistemática en la forma de conducir y operar la organización, aunque no conducirá a una mejora inmediata de los procesos de trabajo o la calidad de su producto y/o servicio, y tampoco resolverá todos sus problemas.

jueves, 6 de junio de 2013

BIOÉTICA, MEDIO AMBIENTE Y MODELOS DE DESARROLLO

Hacia una mejor calidad de vida ambientalmente sustentable

Artículo publicado con motivo de la celebración este 5 de junio del Día Mundial del Ambiente


 

Cada día es más notorio el impacto social y ambiental de los modelos de desarrollo imperantes en muchas de las naciones. El objetivo principal de estos modelos es mejorar la calidad de vida de sus pobladores y, si por calidad de vida se entiende al nivel de satisfacción de las necesidades básicas que todo ser humano requiere para llevar una condición de "vida digna, el desarrollo social, económico y cultural, debería orientarse a la mejora de la calidad de vida de todos los individuos de una nación, región o comunidad. Por lo tanto, los modelos de desarrollo deben buscar necesariamente un equilibrio entre la cantidad de seres humanos y los recursos, así como la protección del medio ambiente, pues la evolución de la población y sus patrones de crecimiento y de distribución están incidiendo de manera alarmante en la disponibilidad de los recursos naturales y en los diferentes ámbitos del bienestar humano.

No obstante, en la actualidad encontramos que, mientras que los pobladores de algunas regiones desperdician los recursos naturales, en otras éstos son cada vez más escasos y no hay una justa distribución de la riqueza, ni existe equidad en el acceso a estos recursos. La intervención del hombre sobre el ambiente en que nos movemos y existimos es casi inevitable. La superpoblación, el consumismo, el desarrollo industrial y científico generan un galopante deterioro del Medio Ambiente debido al aumento de la contaminación y de los desperdicios producto de las actividades humanas, y de la falta de conciencia de la mayoría de las personas acerca de los efectos que ellos mismos producen en el entorno. Ttenemos una aparente mejor calidad de vida, sin embargo, no se ha dudado en sacrificar el medio ambiente, influyendo paulatinamente en su deterioro, a expensas de conseguir el ansiado progreso. Esto ha creado una gran contradicción cuando en la búsqueda de una mejor calidad de vida, ésta se degrada por el deterioro del ambiente.

Por otro lado, las sociedades actuales son cada vez más dependientes de los avances científicos y tecnológicos, los cuales, muchas veces pasando por encima de los principios naturales y ambientales, le dan mayor importancia al bienestar personal y a la comodidad, que a los efectos colaterales que esto pueda causar al mismo ser humano, a los demás seres vivos y al planeta en todos sus ámbitos. Pareciera que, más allá de obtener los recursos que necesita para satisfacer sus necesidades, el ser humano estuviese enfocado solo en proporcionarse comodidades y facilidades para su quehacer diario.

Todo esto nos lleva a algunas interrogantes: ¿En qué consiste la calidad de vida?, ¿Existe la calidad de vida? ¿Posee el mundo moderno calidad de vida? ¿Qué importancia tienen los modelos de desarrollo en esta calidad de vida?, ¿Han proporcionado los modelos de desarrollo actuales una mejor calidad de vida a los individuos y a las colectividades en su conjunto?, y más aún, ¿Esta el planeta en equilibrio para brindar calidad de vida?

A la luz de lo que vemos a nuestro alrededor, aparentemente los modelos de desarrollo que hemos utilizado no parecen brindar soluciones a los problemas personales, sociales y laborales que afrontamos en nuestras vidas. Esto obliga a reconsiderar la visión que actualmente se tiene sobre el desarrollo y el papel que el aspecto ambiental juega a la hora de implementarlo. Introducir el componente ambiental en la búsqueda y evaluación de los modelos de desarrollo económico, social, tecnológico o político significa darle al medio ambiente el peso que merece, y supone optar por un nuevo concepto de calidad de vida, que trascienda la visión cuantitativa, acumulativa o economicista que se suele aplicar a dicho concepto.

Se requiere entonces un cambio de paradigma en la manera cómo llevamos a cabo el desarrollo y, en este sentido, la Bioética tiene un papel esencial que jugar: proporcionar orientaciones que permitan a las sociedades y a los individuos establecer reglas desde el punto de vista ético para asegurar la supervivencia del ser humano, así como de los demás seres vivos que comparten con nosotros este planeta, manteniendo en la medida de lo posible los avances logrados. Lo contrario sería negar los beneficios de los avances que el pensamiento y el trabajo humano han producido para nuestra calidad de vida, y pretender volver a vivir como los antiguos pobladores de nuestro planeta, con todos los problemas que esto conlleva.

Ahora bien, ¿Qué podemos y debemos hacer cada uno de nosotros frente a esta problemática? Toda actividad humana tiene un impacto en el entorno, ya que el hombre requiere explotar y utilizar los recursos para su subsistencia, e igualmente transformar el ámbito donde se establece para realizar sus tareas. Existen numerosas evidencias del impacto ambiental que produce el hombre, no solo en su actividad laboral o profesional, sino como ser humano con necesidades como alimento, vivienda y vestido.

La Calidad de vida puede definirse como el nivel de satisfacción de las necesidades que tienen los individuos, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, para alcanzar su bienestar, una vida digna y con equidad, con las mismas oportunidades y beneficios que tienen las demás personas con las que ellos conviven. Es más que todo una percepción subjetiva de cada quien, que generalmente está determinada, entre otros factores, por su personalidad, por sus condiciones físicas y psicológicas, por la consecución de sus metas y expectativas y por el entorno donde él vive y se desenvuelve. Las sociedades humanas han desarrollado la infraestructura física para que las personas puedan existir en un lugar determinado. Sin embargo, su calidad de vida y por ende, su permanencia en estos lugares, dependen en buena medida de que se logre una relación armónica entre los individuos que allí viven y el entorno que les rodea. Las relaciones entre medio ambiente y calidad de vida constituyen un proceso de búsqueda incesante de puntos de encuentro entre realidades hasta ahora peligrosamente contrapuestas: un entorno natural acosado por las actividades humanas en la búsqueda de satisfacer sus necesidades, y un entorno cultural o social creado por el hombre, que resulta arrasador y alienante. Los nuevos modelos de desarrollo deben basarse necesariamente en nuevas formas de diálogo entre la sociedad y su entorno y, para que su impacto sea positivo para la vida, el desarrollo debería ser regulado por un conjunto de principios bioéticos, a fin de que no continúe siendo como hasta ahora, una fuente importante de deterioro al entorno natural y cultural.

Actualmente está muy en boga un nuevo paradigma denominado desarrollo sostenible o sustentable,., el cual se define como un proceso de cambio social dirigido a promover la mejora de la calidad de vida de las sociedades humanas, en el cual el aprovechamiento de los recursos naturales y del medio ambiente se realiza en forma armónica y racional, garantizándose su utilización por parte de la presente y futuras generaciones. Mediante un modelo de desarrollo sostenible, se busca que todos los integrantes de una sociedad o comunidad tengan lo suficiente para vivir dignamente, y una distribución de los recursos basada en la justicia y la equidad.

Bajo el modelo de desarrollo sostenible, los recursos renovables deberían ser restituidos, los no renovables explotados de forma racional y por tanto, la explotación indiscriminada, erradicada. Si se implementan apropiadamente, estos modelos podrían traer como consecuencia que se reduzcan los conflictos sociales, y que se alcance una mayor armonía y equilibrio en el entorno natural y cultural.

En definitiva, para lograr que el desarrollo nos beneficie a todos, es necesario un cambio de paradigma de cómo se han llevado adelante los modelos de desarrollo hasta nuestros días. Es a través de la aplicación de modelos de desarrollo, basados en principios éticos y respetando la vida en todas sus formas, y en general a la Naturaleza, como pudiéramos enfrentar la problemática actual.


 

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lunes, 20 de mayo de 2013

QUALITYPS N° 61 Mayo 2013


GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO


  • "El tiempo es nuestro recurso más escaso. Si el mismo no fuese administrado, nada puede ser administrado". (Peter Drucker).



  • La importancia del tiempo en nuestro día a día se refleja en el hecho de que todas las actividades, las experiencias y los elementos de nuestra vida tienen una referencia temporal, pero el tiempo es un recurso limitado y valioso que hay que saber gestionar e invertir.


  • En cada pensamiento o acción gastamos parte de nuestro tiempo, de manera que quien desperdicia su tiempo está malgastando su vida.


  • Constantemente estamos decidiendo la manera de emplear el tiempo, ya sea en largos períodos o breves momentos. Así mismo, vivimos con las consecuencias de tales decisiones. Y a muchos de nosotros nos desagradan esas consecuencias, en especial cuando pensamos que hay una discrepancia entre el modo como empleamos el tiempo y lo que consideramos importante para alcanzar nuestros objetivos.


  • Cuando queremos ser más productivos, a menudo nos preocupamos por ser eficientes, trabajar con rapidez y sin descanso, que el tiempo nos rinda pero,… ¿Cómo están nuestros resultados? La gestión del tiempo también debe ser eficaz., Por eso, hablamos de que la gestión de nuestro tiempo debe ser efectiva, es decir, tanto eficaz como eficiente.


  • La efectividad en la gestión del tiempo es el balance adecuado entre el empleo de este valioso recurso en aquellas actividades que son realmente importantes para nuestros objetivos y misión de vida, aquellas que nos proporcionan logros, y el aprovechamiento al máximo del tiempo del cual disponemos.


  • Muchas personas pierden negocios importantes y clientes, además de propuestas interesantes y hasta relaciones y parejas, por el simple hecho de que no saben organizar de manera efectiva su tiempo


  • El profesional exitoso no es el que realiza más actividades en un tiempo determinado, ni el que las hace en menos tiempo, sino el que logra más resultados en el mismo tiempo. O también, quien logra lo que se propone en menos tiempo del esperado.


  • Son muchas las razones por las cuales desperdiciamos nuestro tiempo. Podríamos considerarlas como agentes derrochadores del tiempo, aquellos que nos impiden alcanzar nuestros objetivos de una forma eficiente. Entre estos factores podemos mencionar: la falta de objetivos claros y de una planificación del tiempo, reuniones improductivas, interrupciones, visitas sin previo aviso, desorden, la incapacidad para delegar o de decir "no". Y así…


  • La gestión efectiva del tiempo significa sacar el máximo provecho de su tiempo. Así como trabajamos mucho para ganar dinero, y por lo cual esperamos obtener el máximo valor al gastarlo, ¿Por qué no esperar entonces lo mismo del tiempo, aunque éste sea un regalo?


  • La única posibilidad de encontrar el equilibrio necesario para que una Persona sea sana en lo psicológico, emocional e intelectual es que le dedique tiempo suficiente tanto a sus relaciones personales como a sus relaciones laborales.


  • Al trabajo se debería entrar puntualmente, pero se debería salir también a la hora precisa. El trabajo que se te asigna es para realizarse dentro del horario establecido. Si no es así, estás malgastando tu tiempo o tienes sobrecarga de actividades.


martes, 30 de abril de 2013

QUALITYPS N° 60



LOS MITOS Y LAS REALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SU CERTIFICACIÓN


  • MITO: Una organización solo puede asegurar la Calidad de sus productos o servicios mediante un estricto control de calidad.
  • REALIDAD: La calidad es el resultado de un trabajo bien realizado y obtenerla va más allá del simple control que hagamos en las diversas fases de la producción o prestación del servicio. La calidad también debe planificarse, asegurarse y mejorarse continuamente para que cada actividad sea realizada correctamente y así lograr la plena satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.


  • MITO: Las normas ISO 9000 para sistemas de gestión de calidad son utilizadas como una barrera comercial a través de la certificación, para favorecer a los países desarrollados quienes por lo general poseen la tecnología y los recursos para cumplirlas.
  • REALIDAD: Las normas constituyen una herramienta muy útil para que los países menos desarrollados tengan acceso a las mejores prácticas en el área de la gestión de calidad, y la certificación de los sistemas de gestión de calidad está al alcance de todas las empresas a nivel mundial.


  • MITO: Una Organización puede demostrar que su Sistema de gestión de Calidad es eficaz, sólo cuando cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
  • REALIDAD: La familia de normas ISO 9000 proporciona un modelo para la implementación de un SGC eficaz, el cual es aceptado y reconocido a nivel mundial, pero eso no quiere decir que una organización no pueda aplicar requisitos diferentes o adicionales a los señalados en este modelo. Es una decisión estratégica de la organización si su SGC seguirá este patrón u otro diferente, así como también la certificación.


  • MITO: La certificación ISO 9001 para el sistema de gestión de calidad del proveedor proporciona al cliente una garantía de que el producto que adquiere cumplirá con sus requisitos.
  • REALIDAD: Mediante un sistema de gestión de calidad el proveedor puede demostrar su capacidad para suministrar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente, pero éste debe asegurarse que la realización del producto que adquiere esté dentro del alcance del SGC.






 

jueves, 21 de marzo de 2013

QUALITYPS N° 59


Evaluación de los riesgos



  • La evaluación de los riesgos que afronta la organización se realiza mediante la determinación y registro de los aspectos de la gestión que tienen o pueden tener un impacto significativo en los objetivos. A menudo, estos aspectos están relacionados con los sistemas de gestión.


  • Los aspectos que implican un alto riesgo deben abordarse primero. Hay muchas formas de evaluar los riesgos pero casi siempre es mejor un sistema sencillo ya que los sistemas muy elaborados ayudan muy poco en la práctica.


  • Los riesgos que se consideran tolerables quizás no haya que atenderlos dentro de la jerarquía de gestión de los aspectos, a menos que se considere que proporcionan a la organización algún beneficio.


    • El enfoque basado en el riesgo se puede utilizar para determinar la etapa del proceso que tiene el mayor impacto en la calidad del producto o en la satisfacción del cliente. Para evaluar el riesgo en cada proceso se pudieran realizar las siguientes preguntas:
    • ¿Qué aspecto podría salir mal?
    • ¿Cuál sería el impacto si saliese mal?
    • ¿Cual es la probabilidad de que saliera así?


    Las respuestas combinadas a estas preguntas nos dan una idea de la medida del riesgo existente.


  • Toda organización debe establecer, documentar y mantener uno o más procedimientos para identificar todo evento o emergencia potencial a fin de prevenir o mitigar los efectos de tales incidencias y considerar la continuación de las actividades del negocio.


  • La evaluación de los riesgos es la principal fuerza impulsora de los sistemas de gestión relacionadas con la seguridad y es probable que aparezca en todas las normas futuras de sistemas de gestión.


  • Cada vez más, las empresas utilizan procesos de gestión de riesgos para optimizar la gestión de las oportunidades potenciales. Esto difiere del proceso de evaluación de riesgos descrito en la Guía ISO/CEI 51.


  • Cuando se implementa y se mantiene la gestión de riesgos, la organización es capaz por ejemplo de:


    • Incrementar la probabilidad de alcanzar sus objetivos
    • Estimular la gestión pro-activa
    • Ser consciente de la necesidad de identificar y tratar los riesgos de la organización.
    • Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas
    • Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios y con las normas internacionales pertinentes a la organización
    • Mejorar el reporte obligatorio o voluntario
    • Mejorar la gobernanza
    • Aumentar la confianza y credibilidad de los interesados


  • RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
  • Marzo 2013

martes, 12 de febrero de 2013

QUALITYPS N° 58




ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS



  • La elaboración de los documentos debería ser una actividad que agregue valor, y el análisis de los procesos debería ser la fuerza conductora para definir el volumen de documentos que requiere la implementación eficaz de los sistemas de gestión.-


  • El éxito de una Organización es producto de los planes que se desarrollan a través de los procesos claves, así como de la competencia y actitud de la gente que opera esos procesos.


  • El análisis de los procesos debería proporcionar una visión integral del conjunto de procesos en función de la satisfacción del cliente final y promover la participación de todos los involucrados.


  • La caracterización de los procesos es una actividad que consiste en determinar los diferentes elementos que componen cada proceso: Clientes y productos; proveedores e insumos; operaciones y recursos.


  • El propósito de comprender y analizar los procesos es obtener el conocimiento suficiente y necesario acerca de las características y las interacciones entre los numerosos procesos que integran la Organización.


  • La comprensión de los procesos se inicia con su identificación, hasta llegar a obtener el dominio necesario para instaurar la Mejora Continua, actualmente considerada como el camino ideal para alcanzar altos niveles de Calidad en los resultados


  • Debido a que la organización es un sistema complejo, no siempre es posible la comprensión y el análisis de todos los procesos. Por tal razón y aunque cualquier proceso dentro de la organización es susceptible de ser medido y mejorado en su desempeño, resulta importante seleccionar aquellos procesos que sean claves para la Organización, separándolos a fin de estudiarlos individualmente, y así evitar la dispersión.


  • Una de las principales dificultades al analizar los procesos es darle una denominación a cada proceso, que sea precisa y que permita identificarlo y determinar su rol dentro de una red de procesos


  • Es recomendable representar a los procesos como una secuencia lineal en la cual se muestran las interfaces de los procesos. Esto permite integrar las entradas provenientes de los proveedores, u otros procesos de la Organización, a nivel de una actividad específica del proceso.


  • Dentro de las organizaciones que funcionan de manera integrada con sus clientes o proveedores en el perímetro, el alcance de los procesos puede superar las fronteras de la Organización. Por lo tanto, la descripción de sus características y la designación de los responsables deberían tomar en cuenta tanto las actividades propias de la Organización como la de los clientes y otras partes interesadas.


  • La base de un proceso bien documentado es la información recogida, que ésta sea adecuada y pertinente y eso solo se logra cuando el proceso se entiende y se analiza a la luz de las necesidades de la organización y de sus partes interesadas.


  • El propósito principal de documentar los procesos es permitir la operación coherente y estable de los mismos, ya que los documentos muestran a la Dirección, al personal y a las partes interesadas, cómo funciona el proceso y cómo se ejecutan las actividades.


  • No sólo es importante tener los documentos del proceso, la información que estos contienen también lo es. Recolectemos buena información y tendremos documentos útiles y aplicables.


  • Los textos escritos se deberían emplear como una descripción de las actividades que se realizan y su valor agregado. Sin embargo, con frecuencia se enfocan desde un punto de vista administrativo y estático, llegando a ser pesados y de difícil comprensión. Recuerde: el valor de la documentación reside en su contenido, no en la abundancia de documentos.


  • Los responsables de llevar a cabo cada actividad deberían disponer en los sitios de uso de las copias actualizadas de los procedimientos y demás documentos del proceso y, a menos que las instrucciones se comuniquen debidamente, se debería proporcionar el entrenamiento necesario para que las actividades sean realizadas tal como se establecen en dichos documentos.


     

jueves, 24 de enero de 2013

QUALITYPS N° 57

EL RIESGO EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD



  • Las organizaciones de todo tipo y tamaño afrontan factores e influencias internas y externas que hacen incierto si la organización logrará, y cuando logrará, sus objetivos. El efecto de esta incertidumbre se denomina Riesgo.


  • Por definición, un riesgo es la probabilidad de que ocurra un evento que tenga impacto en los objetivos. Un evento es la ocurrencia de un aspecto, junto con su impacto y las consecuencias de los mismos. Un aspecto es una característica de una actividad, producto o servicio que puede tener un impacto.


  • El sistema de gestión ayuda a la organización a establecer políticas y a lograr objetivos, por tanto, es lógico que los sistemas de gestión sirvan para la gestión del riesgo, con miras al logro de los objetivos.


  • Todas las actividades en una organización implican algún riesgo. Las organizaciones gestionan este riesgo mediante su identificación y su análisis para luego evaluar si el riesgo debería modificarse a través de su tratamiento, con el fin de satisfacer los criterios establecidos para los mismos.


  • En algunas disciplinas el enfoque basado en el riesgo está estrechamente ligado a los requisitos legales y reglamentarios (por ejemplo, seguridad) que, obviamente, es preciso cumplir. A simple vista, el enfoque basado en el riesgo es menos explícita en ISO 9001, porque no hay un requisito general para identificar y evaluar las características críticas relacionadas con la calidad. Sin embargo, es necesario identificar los requisitos del cliente y los regulatorios y formar la base para la evaluación, el control y el seguimiento de los procesos a fin de asegurar el cumplimiento de estos requisitos.


  • El núcleo de las normas de gestión actuales es el enfoque basado en el riesgo, lo cual se reconoce a partir de la definición de sistema de gestión en combinación con la definición de riesgo. Todo aspecto significativo debe someterse a algún tipo de control por parte del sistema de gestión. Además, los de mayor importancia deben ser parte de los programas de mejora a fin de ayudar a la organización a reducir su riesgo.


  • Por lo general se considera que el impacto de los aspectos identificados como riesgo es negativo, sin embargo, no es descabellado pensar en el impacto positivo de algún evento en el área de la gestión de calidad. Por ejemplo, el descubrimiento de un nuevo material de trabajo, la implementación de procesos automatizados o la aplicación de equipos más precisos para la medición y el ensayo de productos.


  • A lo largo del proceso de gestión de riesgos, la organización comunica y consulta con las partes interesadas; realiza seguimiento y revisa el riesgo y los controles que están modificando el riesgo con el fin de asegurar que no se requiere un tratamiento adicional. La norma ISO 31000 describe en detalle el proceso lógico y sistemático para llevar a cabo este proceso.


  • RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento

Enero 2013