MITOS Y REALIDADES DE LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

 

La evaluación de los proveedores no es un requisito, es una necesidad para el éxito de las organizaciones"

 

 

La creciente necesidad de ser más competitivos al ofrecer productos y servicios de alta calidad y de asegurar el cumplimiento de normas nacionales e internacionales, ha obligado a las empresas a buscar fuentes de suministro cada vez más confiables que sean capaces de proporcionar las materias primas e insumos que les permitan satisfacer plenamente sus necesidades.

La Calidad que el proveedor proporciona es muy importante, es un factor clave para Lograr el éxito sostenido. Así se refleja en uno de los ocho principios de la gestión de la calidad señalados en la norma ISO 9000: las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Por tanto, se hace imperativo para las organizaciones compradoras evaluar los sistemas de gestión de calidad del proveedor. Este es un camino que transitan cada vez más las empresas, ya que siempre que el comprador pueda elegir sus fuentes de suministro, sus decisiones de compra se deberían basar en la confiabilidad de sus proveedores.

La calificación del proveedor determina la garantía de Calidad que éste puede ofrecer a sus clientes. Esta calificación respalda la eficacia y la eficiencia en la realización  de sus actividades y operaciones y puede traducirse, no solo en un incremento de sus ventas, sino también en el aumento de la productividad y la disminución de sus costos.

En definitiva, la evaluación de los proveedores beneficia a ambas organizaciones al  asegurar una relación estrecha, de confianza, fructífera y de largo plazo.

MITOS:

En nuestro país existen ciertas creencias o mitos, algunas de estos basados en patrones culturales y paradigmas profundamente arraigados,  que hacen que la evaluación de los proveedores no siempre sea aceptada ni entendida por los mismos proveedores y clientes. Estos mitos tienen que ver con el propósito, el alcance y la aplicación de estas evaluaciones. Entre estos podemos mencionar:

• "La certificación (calificación/validación) es un requisito a nivel nacional e internacional que debemos cumplir pero no nos hace ser más productivos ni vender más. Por el contrario, representa gastos adicionales para la empresa".
• "" ¿Para qué necesito una certificación si yo vendo toda mi producción (o tengo trabajo suficiente)? Que nos hagan una evaluación no nos proporciona algún beneficio, por el contrario, nos hace perder tiempo y recursos humanos para atender a los evaluadores y  obtener la calificación".
• "Al cliente solo le interesa productos que cumplan con sus requisitos y nosotros lo hacemos, entonces, ¿Para qué necesitan evaluar a mi empresa?"
• "Yo entrego los productos tal como me los da el fabricante, solo los comercializo. El producto ya viene así y, para qué entonces tengo que tener un SGC?"
•  "Nuestra empresa es sumamente pequeña, somos pocos empleados y cada quien sabe lo que tiene que hacer y lo hace bien, entonces: ¿Para qué tantas exigencias, papeleo y registros?" 

 

REALIDADES

Paralelamente a estos mitos, existen también algunas realidades que pueden rebatir la manera de pensar de los proveedores que aún rechazan la evaluación de su capacidad.  Son esos proveedores que, al no visualizar las ventajas de ser evaluados y calificados, tal vez podrían quedar fuera del mercado en un tiempo muy corto. Estas realidades resaltan la necesidad de realizar esta actividad como una herramienta indispensable para el éxito de las organizaciones. Así tenemos:

·        Evaluar a los proveedores genera beneficios a ambos, también a los clientes. Es por ello que es fundamental que la Alta Dirección de ambas organizaciones tengan claro cuales son los beneficios de participar en un programa de este tipo.

·        El éxito de cualquier empresa depende de contar con fuentes de suministro confiables que sean capaces de cumplir con sus requisitos. A medida que la organización crece y se organiza, llega el momento en que se decide a dejar de jugar a la "ruleta rusa" con sus proveedores, y sólo le compra a aquellos que sean confiables. Toda organización que haya adquirido un compromiso con la Calidad lo sabe. Una de las causas más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus  proveedores, y esto solo se construye con paciencia y una perspectiva a largo plazo.

· El éxito del proveedor está irremediablemente ligado al éxito de su cliente. Ambos deben comprender que son interdependientes. Una relación de cooperación y entendimiento, aumenta la capacidad de ambos para generar valor, por tanto necesitan trabajar juntos como aliados estratégicos.

· Cuando el cliente aumenta sus mercados y sus ventas, aumenta su producción y por ende sus compras, lo cual puede permitir a ambos permanecer en el mercado por largo tiempo.

·En muchas ocasiones "lo barato sale caro". Adquirir productos solamente por el precio, aun no cumpliendo los requisitos, puede representar un costo mayor aguas abajo.

· El proveedor es responsable por la calidad de sus suministros. Aunque los clientes establezcan mecanismos para  asegurar la calidad en sus adquisiciones, como por ejemplo la evaluación de los proveedores, esto no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad de los productos que suministra.

Los clientes a la larga siempre preferirán comprar a proveedores que se esfuercen por:

-         suministrar productos que cumplan con los requisitos,

-         implementar un SGC eficaz, y

-         mejorar continuamente el desempeño de sus procesos y productos.

Tal vez podamos encontrar en nuestra experiencia otros mitos y realidades acerca de la evaluación y certificación de los proveedores. Solo presentamos estas consideraciones   para ilustrar que la evaluación es una actividad que agrega valor, aunque consume tiempo y recursos tanto de los clientes como de los proveedores.

 

 

Texto de la charla dictada por José Manuel Sarmiento M. con motivo de la entrega de constancias a los proveedores de la Industria Farmacéutica que fueron certificados y validados por CIFAR.

 

Mayo 2012

Amigo empresario: La calidad es una inversión, no un gasto

Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad,  debería estar consciente que las organizaciones empresariales desarrollan una actividad económica más que técnica, a pesar de  que éstas dependan del conocimiento profesional y técnico de su personal, así como también de la tecnología para alcanzar sus objetivos.

   En este contexto, la gestión de calidad es una función técnica dentro de las organizaciones, pero su impacto en el ámbito económico a menudo no es comprendido cabalmente. Los costos son un tema fundamental para la gerencia en cualquier rama de la actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no exista desembolso de dinero.

A menudo  se trata de difundir la idea de que  resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios, pero no basta declararlo  en reuniones de gerencia, folletos o carteleras como un enunciado más: Hay que demostrarlo!

De una manera general, se pudiera definir “costo”  como el valor de los recursos utilizados para un fin especifico, usualmente expresado en   alguna unidad monetaria. Esta definición significa que cada recurso utilizado para alcanzar un objetivo deseado (por ejemplo, la realización de un producto que satisfaga los  requisitos del cliente) representa un costo para la organización y por ende, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre tendrá un costo.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de la calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de Calidad. El control surge de la necesidad de evitar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados pero a menudo el control se queda ahí, y no se atacan las causas raíces que originaron estos problemas. De esta manera, los problemas se quedan sin resolver, volviéndose  reiterativos y persistentes, incrementando los costos por fallas o incumplimientos conocidos como “Costos de la mala  calidad”.

Actualmente, se sabe que la Calidad no depende de lo amplio o estricto de los controles, sino de gestionar eficazmente todos los aspectos involucrados en la realización del producto. La Organización debería entonces proveerse de los recursos requeridos para reproducir fielmente  el diseño original.  Este esfuerzo se traduce en lo que se conoce como “Calidad de Concordancia o Conformidad”. En la obtención de ésta, la organización debería gestionar de manera eficiente los recursos para asegurar el cumplimiento de los requisitos del diseño. En consecuencia, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

La orientación moderna de la Gestión de la Calidad también hace énfasis en la prevención de los problemas antes de que ocurran o, si ya ocurrieron, evitar su repetición. Así, el dinero (los recursos)  debería utilizarse primordialmente para asegurar la Calidad, no para controlarla. Bajo esta perspectiva, siempre la calidad será una inversión y no un gasto. Esta inversión puede amortizarse con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad. Más aún, podríamos contrarrestar los efectos de los costos indirectos, los cuales casi nunca podemos contabilizar. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos adecuadamente.

EL CONSUMIDOR: Punto de referencia para la mejora de la Calidad

La actitud del consumidor es fundamental para la mejora de los productos y servicios que se ofrecen en un mercado. Pero se necesita un consumidor consciente y responsable a la hora de comprar. Es común ver en nuestro país a personas adquiriendo productos de mala calidad, con la resignación de decir “es lo único que hay, no hay de donde escoger”, o simplemente compra lo barato o mercancía de “pacotilla” para ahorrar dinero. Luego, no son capaces de reclamar su derecho a la calidad o de dejar de comprar un producto porque no satisface sus necesidades. ¿Es esta actitud la que puede obligar a las empresas a mejorar la Calidad de sus productos y servicios? Claro que no! La actitud del “peor es nada” o la queja ante otras personas pero sin traducir ésta en un reclamo formal porque piensan que es algo inútil o perder el tiempo hace que los proveedores simplemente sigan el camino del menor esfuerzo. No se les puede culpar si el consumidor o usuario sigue como “corderito” comprando lo que le ofrecen, sin saber que realmente tienen el poder en sus manos para cambiar las cosas.

La calidad es un derecho constitucional: “Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de Calidad, así como de una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección  y al trato equitativo y digno.  La Ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar estos derechos, las normas de control de Calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento  de los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos  derechos." (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, Artículo 117)

Cuando leemos este artículo nos damos cuenta que todos tenemos derecho a obtener la Calidad en los bienes y servicios que compramos, y por la cual pagamos. También tenemos derecho a reclamar y debemos hacerlo. A través de nuestra queja, dejamos bien claro cuánto estamos insatisfechos con el producto que se nos entregó o con el mal servicio, e incluso, con la falta de una adecuada atención al cliente, lo cual muchas veces, no constituye un caso aislado: tenemos constantes ejemplos a nuestro alrededor de la violación de este derecho. EL deterioro en los servicios públicos, la falta de controles en los productos que se expenden, la falta de repuestos y piezas de recambio… en fin. Muchas veces buscamos los culpables (el gobierno, las empresas, los comerciantes, etc.),  y no nos preguntamos qué grado de responsabilidad tenemos al no exigir la Calidad a la cual tenemos derecho como consumidores.    

¡Piense en esto y reclame cuando lo considere necesario!

QUALITYPS Nº 53

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• La documentación de Sistemas de Gestión de calidad debería ser un medio y no un fin en sí mismo. Es un proceso que debe agregar valor asegurando y mejorando continuamente la eficacia del SGC.

• ISO 9001 exige a las organizaciones un SGC documentado, no un sistema de documentos. La cantidad, variedad, naturaleza y presentación de los documentos está determinada por las necesidades de los usuarios y reflejan la complejidad, naturaleza y recursos de la organización.

• La necesidad de los documentos no es sencillo de determinar. Una manera  puede ser establecer si la falta de los mismos es el factor que determina que no se alcancen los objetivos, que no se cumplan las actividades planificadas o no se obtengan los resultados planificados. En ese momento, la Alta Dirección sabrá de manera patente que necesitaban esos documentos para asegurar la eficacia del SGC.        

• Es fundamental involucrar lo más posible al personal en el proceso de documentación. Nadie conoce como ellos el proceso y la necesidad de documentarlos apropiadamente. Cuando su personal participa en la documentación del SGC se puede desarrollar en ellos un sentido de “pertenencia lo cual facilita que el sistema funcione eficazmente.

• Cuando un SGC está adecuadamente documentado, el cliente puede tener confianza en que la calidad de los productos o servicios que adquiere no variará aún cuando haya cambios importantes en la plantilla de trabajadores. ¿Por qué? Porque los documentos señalan la manera como se realizan las actividades, independientemente de las personas que las realizan. Allí está el verdadero valor para el cliente. Esa garantía de Calidad, esa calidad que ellos buscan y por la cual pagan.

• La aplicación del enfoque de procesos a la documentación del SGC implica que los procesos claves deben comprenderse y analizarse para ordenar, clasificar y consolidar toda la información, desestimando aquella que no sea pertinente y relevante a los procesos del SGC. El análisis contribuye a simplificar el proceso de documentación e implementación del SGC; a comprender las interacciones e interrelaciones entre los diferentes elementos del Sistema, más allá de aquello que los requisitos de las normas ISO 9000 puedan señalar.

• Los requisitos ISO 9001 brindan cierto nivel de flexibilidad en la estructura y en el formato de los diferentes documentos del SGC. Se recomienda consultar el informe técnico ISO TR 10013: Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad, para una orientación adecuada a la hora de emprender este proceso.

• La Alta Dirección de la organización tal vez podría pensar que el riesgo más importante de no tener un SGC apropiadamente documentado  es no obtener la certificación de dicho sistema por alguna no conformidad al no hallarse documentos en los sitios de trabajo (o estar desactualizados). No obstante, esto puede ser el menor de los males,  la desorganización, la incomunicación y la inseguridad del personal pueden generar desmotivación, ineficiencias y malos resultados.

• Los apartados 4.2.3 Control de los documentos y 4.2.4 Control de los  registros de ISO 9001:2008, a menudo son considerados por los gerentes  de la calidad entre los requisitos que toman más trabajo para mantener la conformidad del SGC. Sin embargo, todo SGC documentado requiere de un procedimiento apropiado para el control de los documentos y de los registros. Esto asegura la disponibilidad de las versiones pertinentes de los documentos en los lugares donde sean utilizados, y previene el uso no intencionado de documentos obsoletos o no válidos.

• Puede ser burocrático, puede ser trabajoso, puede tomar demasiado tiempo mantener al día la documentación del SGC, pero hay una luz al final del túnel. Los documentos, bien ordenados, bien escritos, bien presentados, y fáciles de entender, pueden facilitar la ejecución de las actividades de los colaboradores, el cumplimiento de los requisitos de la norma, y el control del SGC por los gerentes de la calidad. Lo importante es no ver más los documentos de la calidad  como una carga, sino como una valiosa herramienta para la calidad.

RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

Septiembre 2012

EL CONSUMIDOR Y EL PROFESIONAL DE LA CALIDAD

Fuera de las paredes de la Organización existe una persona de carne y hueso, llamada “consumidor”.  Éste se encuentra al final de la cadena de procesos de realización del producto, esperando obtener de éstos la Calidad deseada y por la cual paga, mientras que en cada uno de esos procesos estamos nosotros trabajando afanosamente tratando de satisfacer sus necesidades y expectativas.

En general, cualquier actividad dentro de la organización tiene impacto de manera directa o indirecta, en la calidad de los productos y servicios que suministra. Es algo que no podemos ignorar. Y para cada una de nuestras responsabilidades  deberíamos preguntarnos: ¿Estoy en realidad haciendo mi mejor esfuerzo para brindar calidad, o me escudo tras las situaciones diarias que hacen difícil que logremos esta meta? Situaciones como: la falta de compromiso de la dirección, la falta de personal calificado o de otros recursos, la desmotivación por bajos sueldos o carencia de perspectivas de desarrollo de carrera, la falta de dólares, etc., y nos quedamos pasivos argumentando que los consumidores o usuarios finales no conocen los problemas que tenemos para poder  satisfacer su demanda de Calidad.

 Entonces, la pregunta es: ¿Está el consumidor realmente recibiendo de nosotros la Calidad que requiere y por la cual paga? Y si no lo hacemos, ¿Por qué no realizamos nuestro mejor esfuerzo para mejorar la Calidad en lugar de poner pretextos para justificarnos por tales deficiencias? ¿Es que acaso nosotros también no somos consumidores que estamos aspirando a la calidad en lo que compramos?

Estas y otras preguntas deberían llamar a la reflexión, sobre todo si somos profesionales pendientes de la Calidad del trabajo que realizamos. A menudo nos quedamos con los “clichés”, con las definiciones típicas de calidad, sin llevar realmente esta filosofía a la práctica de nuestras vidas. Se nos olvida que también somos consumidores y usuarios de bienes y servicios, nos gustan las cosas buenas, las cosas que tengan calidad, nos sentimos satisfechos cuando nos dan un servicio de excelencia, y reclamamos a otros la falta de calidad en los productos que compramos. Incluso, no aceptamos tranquilamente las justificaciones que nos dan por la falta de calidad, tal como nosotros mismos a veces las damos.

En realidad, ¿Nos preocupamos por los demás consumidores a quienes les brindamos nuestros productos y servicios? Como decía Phillip Crosby: tenemos un doble estándar, uno como consumidor y otro como proveedor. Este último tendrá siempre alguna excusa para justificar la deficiente calidad de sus productos y servicios, e incluso puede aplicar la frase aquella: “lo toma o lo deja, eso es todo lo que hay”. Pero está comprobado que al consumidor no le interesa razones, solo quiere productos que satisfagan sus necesidades y sobrepasen sus expectativas.

            Reflexionemos pues, seamos capaces de ponernos en los zapatos del cliente, seamos sensibles a sus necesidades y esforcémonos cada día por mejorar constantemente la Calidad, y que esta no sea letra muerta, sino algo muy vivo, muy presente en nuestras vidas.

QUALITYPS Nº 52

LA GESTIÓN DEL VALOR

o       En la actualidad, la competitividad de las empresas depende en gran medida de su capacidad para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, tanto internos como externos, a un costo óptimo que les permita generar beneficios razonables por su actividad económica. La relación entre el nivel de satisfacción y los recursos utilizados para suministrar los productos o servicios se denomina Valor.

o       El Valor de un producto o servicio para el cliente se refleja en el conjunto de las características o propiedades que tiene dicho producto o servicio, y que hacen que un cliente esté dispuesto a pagar para obtenerlo.

o       Todo proceso, actividad o tarea dentro de una organización existe por una sola razón: Proporcionar a sus clientes productos que tengan el valor que ellos esperan y por el cual pagan. El valor que agrega el proceso a los insumos que recibe es una condición esencial para que ese proceso se realice. Esto significa que cada proceso, actividad o tarea debería agregar valor o, en caso contrario, debería eliminarse.

o        Siempre que se entrega un producto o un servicio a un cliente, existe detrás una cadena de valor, un conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada para generar productos que tengan al final un valor adicional para dicho cliente.

o       La cadena de valor es el conjunto de acciones que han sido necesarias para que el producto llegue finalmente al cliente. El producto se va generando a través de toda la organización, es decir, a través del diseño (desde el concepto hasta el lanzamiento), la producción y distribución (desde la materia prima hasta las manos del consumidor) y la gestión administrativa (desde la solicitud de compra hasta la cobranza).

o       Es posible encontrar en algunos procesos ciertas actividades que no agregan valor. El objetivo de un proceso de mejora es eliminar estas actividades ya que éstas terminan generando un desperdicio de recursos y un incremento en los costos.

o       El valor agregado debería ser el resultado de las mejoras de acuerdo a la visión del cliente en primer lugar, pero también de los empleados, los accionistas y demás partes interesadas para mantener una adecuada relación valor-costo.

o       Según ISO 10014:2006, la gestión del valor es la aplicación sistemática de técnicas reconocidas, que identifican las funciones de producto, establecen el valor de esas funciones y proporcionan las funciones necesarias para  cumplir el desempeño requerido al menor costo global

o       Para responder eficazmente, es necesario que la organización cuente con una estructura con el objetivo permanente de mejorar el valor de los productos, servicios y procesos y que se comprenda a todo nivel los principios de la gestión de calidad.

o       La estructura para la gestión del valor debería contemplar una dirección, una coordinación de proyectos y los equipos de trabajo necesarios, así como también,  el establecimiento de indicadores para medir la rentabilidad y la eficacia de las acciones de mejora y la contribución de cada función en la satisfacción de los clientes.

o       Surge entonces una metodología estructurada, basada en la creatividad y capaz de abordar los problemas de una organización desde una perspectiva innovadora, que tiene su origen en lo que inicialmente se denominó Análisis del Valor, y que ha evolucionado hacia lo que actualmente conocemos como Gestión del Valor.

·        RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

·        Agosto 2012

QUALITYPS Nº 51

            LA COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN DE CALIDAD  

o       La implementación de Un sistema de gestión de la calidad que cumpla con la norma ISO 9001 se facilitará en gran medida si el personal participa en este proceso. Para involucrarlos, se necesita comunicarles de manera eficaz los propósitos y las expectativas de la organización y escuchar sus puntos de vista acerca de estos propósitos, de la dirección actual y de los métodos de trabajo que se aplican.

• La retroalimentación de los empleados contribuye a mejorar continuamente el desempeño de los sistemas de gestión y sus procesos.   Por lo tanto, es esencial que la Alta Dirección establezca procesos que estimulen al personal a comunicarse a través de todos los niveles de la organización, sin temor a ser ignorados o penalizados como portadores de malas noticias.  

• A través de la comunicación se promueve la interacción y la interrelación entre las personas y entre las distintas  unidades o departamentos, y en todos aquellos procesos y actividades que lleva adelante la organización mejorando de esta forma la sinergia dentro de los equipos, y también dentro de la organización en su conjunto, lo cual proporciona un trabajo más productivo orientado hacia los objetivos comunes de la organización.

• La comunicación, en el marco del trabajo en equipo, permite que todos, además de conocerse, cooperen y colaboren, uniendo esfuerzos, y caminen juntos en favor de los objetivos organizacionales, facilitando las tareas y buscando siempre obtener los mejores resultados.

• Dependiendo de cómo se comuniquen los propósitos, la estrategia, los valores, la política y la cultura organizacional, éstos influirán en las relaciones laborales generando impacto positivo o negativo en la vida organizacional.

• Por medio de la comunicación se aclara  a  los empleados el trabajo a realizar y lo que se espera de ellos.  También,  si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su desempeño.

• Las organizaciones poseen jerarquías de autoridad y guías formales por las que deben regirse los empleados y, por medio de la comunicación, tanto formal como informal, se puede controlar más eficazmente su comportamiento individual y dentro del equipo.

• La información debe ser comunicada de forma apropiada para que sea clara y comprensible,  y adaptada ala persona a la que esté destinada dicha información. Esto evita los malos entendidos y hace que las tareas sean más fáciles y provechosas para todos.

•  Cada miembro de la organización debería aprender a valorar cada mensaje recibido, evaluar su contenido, y ajustar el comportamiento de los procesos que gestiona en base a éstos. Esa es la mejor vía para trabajar en pro de la mejora continua.

• Con el fin de construir y mantener relaciones armoniosas, las organizaciones deberían comunicar a sus empleados  sus objetivos, y pedir siempre una retroalimentación por la comunicación realizada. Así se fortalece la relación no sólo con los clientes internos, sino con todas las partes interesadas involucradas en el proceso de la organización.

• Una comunicación eficaz permite que en la organización surja y se mantenga un vínculo entre todos y, además,  se promueva la cooperación que perpetúe un ambiente de armonía y el intercambio de valores y puntos de vista, donde la idea  de asociación está presente en todos y en todo lo que se hace.

• La Dirección nunca debe olvidar que, para tener éxito en su gestión, debería mejorar la eficacia y la eficiencia  en la comunicación utilizando los medios apropiados que estén a su disposición, erradicando todas las interferencias o los ruidos que pudieran aparecer durante el proceso comunicacional.  

• Algunos métodos que se pueden utilizar para la comunicación interna en la organización son, por ejemplo, la colocación de información en carteleras, la celebración de reuniones o la transmisión de información mediante soportes electrónicos (por ejemplo, correo electrónico).

• Cuando un equipo no funciona adecuadamente, a menudo sus miembros tienden a culpar a la mala comunicación ya sea por quienes dirigen el equipo o entre los propios compañeros. Si un equipo tiene problemas de comunicación, es necesario  examinarlos cuidadosamente porque tal vez sus miembros puedan estar ganando algo al crear problemas de comunicación a propósito.

• Crear e implementar una política de comunicación no es una tarea sencilla, pues debería promoverse  cambios en lo que atañe a la cultura organizacional y esto, como todos sabemos,  no es fácil de lograr.

• Es de suma importancia para la eficacia del SGC que, además de que la organización trabaje en pro de un ambiente transparente, respetuoso y acogedor, también tenga una comunicación rápida, clara y eficiente, velando siempre por su imagen, una imagen que en realidad debe ser de un emprendimiento serio y confiable.

·        RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.

·        Julio 2012