QUALITYPS Nº 55

QUALITYPS Nº 55_2012

La Calidad es una carrera que no tiene fin parte 1

QUALITYPS Nº 54

IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

o En la norma ISO 9001:2008, apartado 7.5.3, se establecen los requisitos para la identificación y la trazabilidad:
a. Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
b. la organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
c. cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del producto y mantener los registros.

o La mayoría de las empresas, independientemente de su tamaño, necesitarán en algún momento de sus operaciones seguir la pista de lo que se ha hecho y de lo que todavía falta por realizar. La Identificación y la Trazabilidad son los medios o métodos aplicados con más frecuencia por las organizaciones con este fin.

o En cuanto a la identificación, la norma ISO 9001 requiere que ésta sea única y, cuando sea apropiado, se identifique tanto el producto como su estado a lo largo de todo el proceso de realización.

o La identificación de un producto o servicio específico es un procedimiento mediante el cual se establece cuál es el producto y su estado en base a un sistema determinado por la organización. En los casos en que el producto deba identificarse, es necesario definir los métodos de identificación utilizados y los registros que hayan de mantenerse. Algunos ejemplos son: El registro de los números de pieza, los números de trabajo, los códigos de barras, el nombre de la persona que realizó el servicio, los códigos de colores o el estado de la revisión y el número de versión de un paquete informático que se esté desarrollando.

o La Trazabilidad para la familia de normas ISO 9000 se define como la capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que está bajo consideración. Esta definición es diferente al término utilizado en metrología, donde Trazabilidad se define como la Propiedad del resultado de una medición o el valor de un patrón, por el cual debe ser relacionado con los patrones de referencia, usualmente patrones nacionales o internacionales, a través de una cadena ininterrumpida de comparaciones.

o La Trazabilidad consiste en saber de dónde procede un producto o servicio, dónde está en un momento determinado y, en el caso de los servicios, en qué etapa se encuentra. Es seguir la pista de lo que se hace, y de lo que falta por hacer a través de evidencias llevadas en registros y apoyados por un sistema apropiado de identificación .

o El estado o “status” de un producto o servicio podría definirse como la situación de ese producto o servicio en un momento dado y que, a menudo, se hace necesario identificar de manera clara. Usualmente el estado es el resultado de una acción o decisión, y en ocasiones señala la espera de una acción o decisión futura. Por ejemplo, un lote de producto aceptado o rechazado, o en espera para su inspección .

o El estado de un producto o servicio suele ser temporal, y éste puede cambiar en el momento que sea tomada una acción o decisión por los responsables, después de lo cual se requerirá probablemente cambiar también la identificación de dicho producto o servicio.

o Los requisitos de trazabilidad suponen papeleo y costos adicionales, por lo que tiene que establecerse un equilibrio entre la necesidad real de saber y la información superflua.

o Si surge una situación que exija por ejemplo retirar un producto del mercado, o determinar la procedencia de un producto defectuoso, , un sistema eficaz de identificación y trazabilidad hará que la tarea resulte mucho más fácil. Si se recibe una queja de un cliente por fallas en el servicio, un sistema eficaz de identificación y trazabilidad hará que resulte mucho más fácil sustituir el servicio de mala calidad y adoptar medidas para evitar que el caso se repita, como por ejemplo, aumentar la formación o revisar las operaciones del proceso.

o En algunos casos, la identificación y la trazabilidad son requisitos especificados en los contratos, en los planes de la calidad y/o en los reglamentos. En este caso, los requisitos de identificación y trazabilidad deberían ser indicados en el pedido y tenidos en cuenta durante la revisión de los requisitos del cliente.

o El método, o los métodos, de identificación y trazabilidad que usted adopte como adecuados para su empresa deberían ser descritos (por ejemplo, en sus instrucciones de trabajo) de forma que todos conozcan cómo funciona el sistema.

o RECOPILADO POR: José Manuel Sarmiento M.
Octubre 2012

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Calidad debe formar parte de la visión estratégica de cualquier organización y por lo tanto, el compromiso con la misma debe surgir desde los más altos niveles. La gestión estratégica entonces es esencial para la implementación eficaz de los sistemas de gestión de Calidad. Comenzar la implementación de un SGC sin tener bien definido el marco estratégico, hace que la implementación del SGC y su posterior certificación, sea un esfuerzo aislado y carente de sentido para la Alta Dirección, más allá de aplicarlo como un factor para resaltar la imagen y la reputación de la organización ante sus clientes y demás partes interesadas.

ISO 9001 habla de planificación y objetivos de calidad como requisito (cláusula 5.4, ISO 9001) pero este aspecto de la Responsabilidad de la Dirección, implica el desarrollo previo de una Visión, una misión y la estrategia, donde está implícito el SGC y la certificación como un medio para desarrollar dicha estrategia.
La gestión de una organización es el conjunto de acciones y decisiones destinadas al logro de sus objetivos. La función Gestionar corresponde a los niveles gerenciales quienes planifican y dirigen estas acciones, además de llevar a cabo el control y el seguimiento del logro de los objetivos a través de indicadores y por tanto, es necesario tener claro que la gestión de cada una de las áreas contribuye al logro de las metas y al crecimiento y desarrollo de la organización.
En este contexto, el enfoque basado en procesos contribuye a que el personal de las áreas de negocios y sus áreas complementarias comprendan como se interrelacionan y reconozcan la importancia de la cadena de valor; y que, una vez definida la estrategia, lo importante es llevarla a la práctica a través de procesos que estén alineados con dicha estrategia, para así alcanzar las metas fijadas en los objetivos.

Por lo general, los objetivos del negocio están fundamentados en los factores críticos de éxito (planeamiento/objetivos estratégicos y operacionales/POA) = (que hacer); pero el logro de éstos se alcanzan mediante la gestión, la cual depende de las competencias del negocio, ( su estructura, procesos y tecnología) y del talento humano con sus factores relacionados (organización, clima organizacional y recompensa y reconocimiento) = al como hacer las cosas; por último, la verdadera gestión = a resultados, estos son los que definen su eficacia. De esto se desprende la importancia de evaluar el desempeño de la gestión organizacional y de cada una de las áreas del negocio.

Es cierto que el análisis FODA o, más bien en general, la definición de una estrategia para la organización es esencial para la implementación de un SGC eficaz y esto corresponde a la Alta Dirección, y no debería llevarlo a cabo por ejemplo un consultor tal vez para realizar un diagnóstico. El consultor puede ayudar orientando a la Dirección sobre la manera como puede definir su estrategia de negocios. Recordemos, el modelo de SGC a implementar por la organización es una decisión estratégica, y esto solo depende de la Alta Dirección. A partir de ahí, el consultor puede llevar adelante su trabajo de apoyo a la Organización.

Para concluir, a pesar de que la gestión estratégica es la clave para el éxito sostenible de cualquier organización, hubo un error o más bien un descuido en todo el proceso evolutivo de la familia ISO 9000, hasta estas últimas versiones: haber dejado de lado la Gestión Estratégica de la Organización. afortunadamente, ISO 9004:2009 hace énfasis en la importancia de la Gestión estratégica y estoy seguro que habrá cambios importantes en este campo de cara al futuro con respecto a la actitud de la Alta Dirección.

MITOS Y REALIDADES DE LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

 

La evaluación de los proveedores no es un requisito, es una necesidad para el éxito de las organizaciones"

 

 

La creciente necesidad de ser más competitivos al ofrecer productos y servicios de alta calidad y de asegurar el cumplimiento de normas nacionales e internacionales, ha obligado a las empresas a buscar fuentes de suministro cada vez más confiables que sean capaces de proporcionar las materias primas e insumos que les permitan satisfacer plenamente sus necesidades.

La Calidad que el proveedor proporciona es muy importante, es un factor clave para Lograr el éxito sostenido. Así se refleja en uno de los ocho principios de la gestión de la calidad señalados en la norma ISO 9000: las relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Por tanto, se hace imperativo para las organizaciones compradoras evaluar los sistemas de gestión de calidad del proveedor. Este es un camino que transitan cada vez más las empresas, ya que siempre que el comprador pueda elegir sus fuentes de suministro, sus decisiones de compra se deberían basar en la confiabilidad de sus proveedores.

La calificación del proveedor determina la garantía de Calidad que éste puede ofrecer a sus clientes. Esta calificación respalda la eficacia y la eficiencia en la realización  de sus actividades y operaciones y puede traducirse, no solo en un incremento de sus ventas, sino también en el aumento de la productividad y la disminución de sus costos.

En definitiva, la evaluación de los proveedores beneficia a ambas organizaciones al  asegurar una relación estrecha, de confianza, fructífera y de largo plazo.

MITOS:

En nuestro país existen ciertas creencias o mitos, algunas de estos basados en patrones culturales y paradigmas profundamente arraigados,  que hacen que la evaluación de los proveedores no siempre sea aceptada ni entendida por los mismos proveedores y clientes. Estos mitos tienen que ver con el propósito, el alcance y la aplicación de estas evaluaciones. Entre estos podemos mencionar:

• "La certificación (calificación/validación) es un requisito a nivel nacional e internacional que debemos cumplir pero no nos hace ser más productivos ni vender más. Por el contrario, representa gastos adicionales para la empresa".
• "" ¿Para qué necesito una certificación si yo vendo toda mi producción (o tengo trabajo suficiente)? Que nos hagan una evaluación no nos proporciona algún beneficio, por el contrario, nos hace perder tiempo y recursos humanos para atender a los evaluadores y  obtener la calificación".
• "Al cliente solo le interesa productos que cumplan con sus requisitos y nosotros lo hacemos, entonces, ¿Para qué necesitan evaluar a mi empresa?"
• "Yo entrego los productos tal como me los da el fabricante, solo los comercializo. El producto ya viene así y, para qué entonces tengo que tener un SGC?"
•  "Nuestra empresa es sumamente pequeña, somos pocos empleados y cada quien sabe lo que tiene que hacer y lo hace bien, entonces: ¿Para qué tantas exigencias, papeleo y registros?" 

 

REALIDADES

Paralelamente a estos mitos, existen también algunas realidades que pueden rebatir la manera de pensar de los proveedores que aún rechazan la evaluación de su capacidad.  Son esos proveedores que, al no visualizar las ventajas de ser evaluados y calificados, tal vez podrían quedar fuera del mercado en un tiempo muy corto. Estas realidades resaltan la necesidad de realizar esta actividad como una herramienta indispensable para el éxito de las organizaciones. Así tenemos:

·        Evaluar a los proveedores genera beneficios a ambos, también a los clientes. Es por ello que es fundamental que la Alta Dirección de ambas organizaciones tengan claro cuales son los beneficios de participar en un programa de este tipo.

·        El éxito de cualquier empresa depende de contar con fuentes de suministro confiables que sean capaces de cumplir con sus requisitos. A medida que la organización crece y se organiza, llega el momento en que se decide a dejar de jugar a la "ruleta rusa" con sus proveedores, y sólo le compra a aquellos que sean confiables. Toda organización que haya adquirido un compromiso con la Calidad lo sabe. Una de las causas más importantes del éxito japonés en materia de Calidad es justamente la alta confiabilidad de sus  proveedores, y esto solo se construye con paciencia y una perspectiva a largo plazo.

· El éxito del proveedor está irremediablemente ligado al éxito de su cliente. Ambos deben comprender que son interdependientes. Una relación de cooperación y entendimiento, aumenta la capacidad de ambos para generar valor, por tanto necesitan trabajar juntos como aliados estratégicos.

· Cuando el cliente aumenta sus mercados y sus ventas, aumenta su producción y por ende sus compras, lo cual puede permitir a ambos permanecer en el mercado por largo tiempo.

·En muchas ocasiones "lo barato sale caro". Adquirir productos solamente por el precio, aun no cumpliendo los requisitos, puede representar un costo mayor aguas abajo.

· El proveedor es responsable por la calidad de sus suministros. Aunque los clientes establezcan mecanismos para  asegurar la calidad en sus adquisiciones, como por ejemplo la evaluación de los proveedores, esto no exime al proveedor de su responsabilidad por la Calidad de los productos que suministra.

Los clientes a la larga siempre preferirán comprar a proveedores que se esfuercen por:

-         suministrar productos que cumplan con los requisitos,

-         implementar un SGC eficaz, y

-         mejorar continuamente el desempeño de sus procesos y productos.

Tal vez podamos encontrar en nuestra experiencia otros mitos y realidades acerca de la evaluación y certificación de los proveedores. Solo presentamos estas consideraciones   para ilustrar que la evaluación es una actividad que agrega valor, aunque consume tiempo y recursos tanto de los clientes como de los proveedores.

 

 

Texto de la charla dictada por José Manuel Sarmiento M. con motivo de la entrega de constancias a los proveedores de la Industria Farmacéutica que fueron certificados y validados por CIFAR.

 

Mayo 2012

Amigo empresario: La calidad es una inversión, no un gasto

Aunque es un tema de discusión muy frecuente, todo profesional en el área de la Calidad,  debería estar consciente que las organizaciones empresariales desarrollan una actividad económica más que técnica, a pesar de  que éstas dependan del conocimiento profesional y técnico de su personal, así como también de la tecnología para alcanzar sus objetivos.

   En este contexto, la gestión de calidad es una función técnica dentro de las organizaciones, pero su impacto en el ámbito económico a menudo no es comprendido cabalmente. Los costos son un tema fundamental para la gerencia en cualquier rama de la actividad económica. La relación beneficio - costo orienta la toma de decisiones, inclusive en aquellos casos en los cuales no exista desembolso de dinero.

A menudo  se trata de difundir la idea de que  resolver problemas o mejorar la Calidad proporciona beneficios, pero no basta declararlo  en reuniones de gerencia, folletos o carteleras como un enunciado más: Hay que demostrarlo!

De una manera general, se pudiera definir “costo”  como el valor de los recursos utilizados para un fin especifico, usualmente expresado en   alguna unidad monetaria. Esta definición significa que cada recurso utilizado para alcanzar un objetivo deseado (por ejemplo, la realización de un producto que satisfaga los  requisitos del cliente) representa un costo para la organización y por ende, mantener o mejorar los niveles de calidad siempre tendrá un costo.

Con frecuencia, se considera erróneamente que los costos de la calidad consisten en los gastos que ocasiona el control de Calidad. El control surge de la necesidad de evitar desviaciones en los procesos y defectos en los productos terminados pero a menudo el control se queda ahí, y no se atacan las causas raíces que originaron estos problemas. De esta manera, los problemas se quedan sin resolver, volviéndose  reiterativos y persistentes, incrementando los costos por fallas o incumplimientos conocidos como “Costos de la mala  calidad”.

Actualmente, se sabe que la Calidad no depende de lo amplio o estricto de los controles, sino de gestionar eficazmente todos los aspectos involucrados en la realización del producto. La Organización debería entonces proveerse de los recursos requeridos para reproducir fielmente  el diseño original.  Este esfuerzo se traduce en lo que se conoce como “Calidad de Concordancia o Conformidad”. En la obtención de ésta, la organización debería gestionar de manera eficiente los recursos para asegurar el cumplimiento de los requisitos del diseño. En consecuencia, el Control de Calidad es sólo un ingrediente más a ser considerado cuando se quiere determinar cuánto cuesta la Calidad.

La orientación moderna de la Gestión de la Calidad también hace énfasis en la prevención de los problemas antes de que ocurran o, si ya ocurrieron, evitar su repetición. Así, el dinero (los recursos)  debería utilizarse primordialmente para asegurar la Calidad, no para controlarla. Bajo esta perspectiva, siempre la calidad será una inversión y no un gasto. Esta inversión puede amortizarse con el ahorro de recursos por la reducción de desperdicios y las pérdidas por mala calidad. Más aún, podríamos contrarrestar los efectos de los costos indirectos, los cuales casi nunca podemos contabilizar. Desafortunadamente, estos beneficios no son fáciles de visualizar y los responsables de la función Calidad la mayoría de las veces no están preparados para presentarlos adecuadamente.